Mit agiler Innovation zu Next Generation Mobile Business - Studienkeynote 6. St.G. Mobile Business Forum

MIT AGILER INNOVATION ZU NEXT
GENERATION MOBILE BUSINESS
Keynote am 6. St. Gallen Mobile Business Forum, 7. November 2017
Swisscom Business Campus, Zürich
Prof. Dr. Andrea Back und Vanessa Guggisberg, IWI-HSG

2
Prof. Dr. Andrea Back & Vanessa Guggisberg, IWI-HSG, 2017
31. Mai
Pivoting
Nick Haller Die Mobiliar
Marcel Haertlein Emmi AG
Michelle Heppler Mila AG
Nuno Pinto Digitalstrom AG
Daniel Röthlin Ex Libris AG
Thomas Schärli Medela AG
Christian
Sebregondi
Zürcher Kantonalbank
Marc André
Theytaz
Abacus Research AG
Adrian Humbel Abacus Research AG
Christian Ruf AXA Winterthur
Mobile Business Salon 2017
eine Expertenrunde zur Zukunft von
Mobile Business Solutions
- HOW -
with Agile Innovation
(to augmented work
solutions)
- WHAT -
Augmented Work/er

Über die Studie zu
Innovationsprojekten in etablierten Grossunternehmen
3
2Studien-
Autoren
31Interviews
erhoben
1‘723Minuten mit den
Interviewpartnern
gesprochen
9Grossunternehmen
haben mitgemacht
293Kaffees getrunken
während der Studienphase

Über die Studie zu
Innovationsprojekten in etablierten Grossunternehmen
4
2Studien-
Autoren
31Interviews
erhoben
2‘000Minuten mit den
Interviewpartnern
gesprochen
9Grossunternehmen
haben mitgemacht
400Kaffees getrunken
während der Studienphase

5
SpeakUp
Join 64884
Room: #mbforum2017
Web-App:
http://speakup.info
Mobile App: SpeakUp

6
Frage 1 – Welcher Themenfokus
interessiert Sie heute?
Umgestaltungen im
Innovationsmanagement
Augmented Work/er:
Technologien und Lösungen
Weiss nicht
A
B
C
SpeakUp.info
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Room: #mbforum2017

Was zeigen wir heute?
7
1. Unsere Motivation
1.1 Traditionelles Innovationstrichter-Modell
1.2 Das Agile Innovation Management Model
2. Studiendesign
2.1 Datenbasis
2.3 Vergleich Keynote und Studiendokument
3. Activity Theory Framework
4. Auserlesene Resultate
5. Zusammenfassung
Methods & Tools (Software Dev, Design & Start-ups)
Governance, Rules & Norms
Community (Partnerships internal & external)
Team Structure (Division of labor)
1
3
4
2

8
1
Ausgangsfrage

9
Ist herkömmliches
„Lehrbuch“-
Innovationsmanagement
so noch gültig?
Stage-Gate-Modelle nach Cooper (2002-2008)

10

Anzeichen: Problemdruck
11
WEF Global Competitiveness Report 2017: Schweiz #1, zum 9-ten Mal. Aber
Zeitdauer, um ein neues Business zu starten: Schweiz Rang #?
MIS Quarterly, Special Issue “IT and Innovation”, Mar 2017: Reinventing Innovation
Management Research in a Digital World
Sinneswandel im Top-Management: Automobilindustrie. Dr. Dieter Zetsche,
Vorstandsvorsitzender Daimler AG. Zeitenwende - alles soll auf den Prüfstand.

12
If we announced today that we
will build smartphones in the
future, Apple wouldn‘t be
alarmed or troubled. The same
is true for us.
Sense of urgency is not understood by
a lot of decision makers today.
(However, Zetsche’s view seems to have changed in the meantime)
22. Feb. 2015
D. Zetsche
„
“
Bild: Daimler

21. Okt. 2016
D. Zetsche
Bild: Daimler
FAZ Online, 2016

Anzeichen: Lösungsexploration
14
Crowd Companies (Feb. 2017): The Corporate Innovation Imperative:
10 Types of Corporate Innovation Programs
Research in Progress: Lukas Peter, CEO Swisscom Outpost, Palo Alto: Welche
Kollaborationsformen von Incumbents mit dem Innovation-Ecosystem passen zu welchen
Voraussetzungen? (6 Firmen, 32 Interviews)
Altimeter@Prophet: State of Digital Transformation Report 2016 and 2017.
Which executive owns or sponsors the formal Digital Transformation initiative?
Aug. 2017: Chief Innovation Officer 8.1% (2016 ohne Nennung).
Google Search: Innovation AND “stage gate*”: 214 000 Ergebnisse.
Innovation AND iteration*: 29 400 000 Ergebnisse.
CHF

15
Vom Innovationstrichter-Modell zur Shed-Konstruktion
des Innovationsprozesses

16
2
Studiendesign

Datenbasis
Primär- und Sekundärdaten aus 9 Fallstudien
17
Daten aus 9 Grossunternehmen
Product
Owners
UX
Designer
Inno
Mngr
Agile
Coach
R&D
Mngr
Value
Stream
Mngr
Process
Mngr
Head
Inno
Culture
5
3
11
2
3
2
2
3
Interviews mit unterschiedlichen Rollen

Verhältnis von Keynote und Studiendokument
18
Deep-Dive
Fragestellungen
70Seiten
25Slides
21
4Deep-Dive
Fragestellungen
+ 5Use Cases
Augmented WorkerStudie
Keynote
Download verfügbar
ab Ende Nov 2017
slideshare.net/
andreakback

19
3
Activity Theory Framework

Activity Theory Framework
Idee, Zwecke und Dimensionen
20
Governance,
Rules & Norms
Community
(Partnerships
internal & external)
Team Structure
(Division of Labor)
Team as Subject Technology
Methods & Tools
(Software Dev, Design, Start-ups)
B2E Use Cases.
Use of technology for
the augmented worker
Methods &
Tools
Governance,
Rules &
Norms
Community
Team
Structure
Fragen zur Nutzerzentrierung, Verwendung
Prototypen, Testen mit Kunden/Nutzern,
Innovationslabs, Agile Coaching, Design
Thinking, Agile Methoden wie Scrum, Kanban
Fragen zu Entscheidungsfindung Go/Kill,
Entscheidungsträger, Zeitlichen Abstände,
Kreativitätskiller, positive Fehlerkultur
Fragen zur Zusammenarbeit mit internen und
externen Mitgliedern, Arten der
Zusammenarbeit, Methodenerfahrung,
Raumnutzungsmöglichkeiten
Fragen zur Teamgrösse, Staffing (einzelne oder
mehrere Projeke), Verhältnis Team zum
Manager, C-Level Support für agile
Teamstrukturen
Adaptiert von Engström and Sannino, 2011

Beispiel-Forschungsprojekt mit11 Fallstudien
The Fuzzy Frontend of Digital Transformation
21
41 Aktivitäten
9 Cluster
5 Ansätze
Experimentation
Analyse
Collaboration
Gate 1
Strategy Implementation
Berghaus, S., Uni St. Gallen,
IWI Prof. Dr. A. Back, 2017

Anlage: ICIS 17 Paper – das sind die 9 Ansätze
http://aisel.aisnet.org/icis2017/PracticeOriented/Presentations/4/
22
Improve Digital Channels
Define Processes and IT-Infrastructure
Adapt Work Practices
Create Innovative Digital Business Models
Develop Digital Strategy
Align Transformation Initiatives
Define Governance
Change Organization Culture
Strengthen Collaboration

Herangehensweise an die DT in der Fuzzy-Frontend-Phase
11 Unternehmensfallstudien: Ergebnis 5 Ansätze
23
Bottom-up Top-down IT-fokussiert
Kanal-
fokussiert
Innovations-
fokussiert

Verknüpfung mit der Digital Transformation Maturity
Umfrage 2017 durch eine Zusatzfrage
24

25
Frage II – Organisationen mit höherem
Reifegrad haben ihre DT Initiative
begonnen mit folgendem Ansatz:
A Bottom-up
B Top-down
C IT-fokussiert
D Kanalfokussiert
E Innovationsfokussiert
SpeakUp.info
Join: 64884
Room: #mbforum2017

Bei Unternehmen mit einem niedrigen/hohen Reifegrad
standen folgende Aktivitäten am Anfang
26
Unternehmen mit einem
niedrigen Reifegrad gehen
am häufigsten einen
IT-fokussierten oder
Bottom-up Ansatz

27
4
Resultate Governance,
Rules & Norms
Community
(Partnerships
internal & external)
Team Structure
(Division of Labor)
Team as Subject Technology
Methods & Tools
(Software Dev, Design, Start-ups)
B2E Use Cases.
Use of technology for
the augmented worker

28
Agile Innovation Model - © IWI-HSG
Problem-Solution-Fit Product-Market-Fit Scale
WHY?
Exploration
CREATE
RESPONSE
PRODUCT
DEVELOPMENT
NEED FINDING PRIORITIZING FEATURES FEEDBACK FROM POC (KPIS),
TIME & MONEY PLANNING
PROBLEM & OPPORTUNITY
INVESTIGATION
In market
SALES
EXECUTION
2-3 sprints
Opportunity, team
building
High-fidelity
prototype with
feedback from PoC
PoCInitial backlog &
pitch on low-
fidelity prototype
MVP
Create pitch Product and portfolio view
BUSINESS STRATEGY
EXPERIENCES
TECHNOLOGY ADVANCEMENTS
BRAND / DNA
Scaling
GATE 1
$ for
prototyping
GATE 2
$$$ for
implementation
HAND-OVER TO
BUSINESS UNIT
MODULE
OUTCOME
ACTIVITY
GATE 0
Accepted for
Iteration 0
Implement MVP
time
uncertainty
Create 1-page Pitch Create PoC
COMPANY
PREMISES
Create
choices
Make
choices
2
GATE 1
$ for
prototyping
GATE 2
$$$ for
implementation
3
1

29
4.1 Activity Theory Framework
Methods & Tools

30
PROOF OF CONCEPT VS
MINIMAL VIABLE PRODUCT
BREAK DOWN YOUR IDEA
INTO SMALL INCREMENTS
BOOST CAMP
What is actually the difference between
a PoC and MVP?
What is the wording used to break down
an idea and how do you do so?
What is a boost camp and what do
companies use it for?
How do you find a project team, define
an initial backlog and design a first pitch?
FROM IDEA TO
A FIRST PITCH
SPEED UP BY SPRINTING
What are the specifics and traditions in
sprinting in agile innovation projects?
EXPERIENCE LAB
What is an experience lab and what do
companies use it for?
Fragestellungen der befragten Unternehmen

31
Verlangen Ihre Entscheider noch detaillierte Business Pläne?
… convince leadership to … embrace a
culture of testing.

PoC
32
Proof of Concept vs Minimal Viable Product
Problem-Solution-Fit
2-3 sprints
Product and portfolio view
GATE 1
$ for
prototyping
GATE 2
$$$ for
implementation
Product-
Market-Fit
Scaling
MVP
Validierung des Problem-
Lösungs-Fit mit Prototypen,
mit beschränktem Budget
Proof of Concept
„We use PoCs in a very
small setting, maybe one
station with 10 bulbs with
integrated sensors to test
and verify specific
scenarios and their
value.”
Innovation Facilitator,
Zumtobel
Erste Fassung der
Implementierung mit guter
Qualität der «Zutaten».
Minimal Viable Product
#fastcoding #non-reusable
#continuousdevelopment
#continuoustesting
“After a successful PoC, we
think about a MVP on a bigger
scale with more specific KPIs,
especially regarding
marketability.”
Innovation Facilitator,
Zumtobel

33
Governance, Rules & Norms

34
PREDICTION OF
PROJECT DURATION
2 ROUNDS OF BUDGET:
PROTOTYPE &
IMPLEMENTATION
IDEA KILLERS –
SOME PHRASES
HAND-OVER TO BUSINESS
UNIT TO SCALE
THE POWER OF WORD-
OF-MOUTH
DEALING WITH FAILURES
Why does predicting of the project
duration not work for digital projects?
Why are two rounds of budget important
for the success of an innovation project?
Some fun besides – what are the worst
idea killer phrases?
What are indicators for a successful
hand-over to the business unit?
Why does «big-bang» for agile
innovation culture not work?
How does an appropriate culture for
dealing with failure look like?

35

36
Erfolgsfaktor: Killing in Innovation Management
Astro Teller,
Captain of Moonshots
CEO of X,
Alphabet’s moonshot
factory
https://www.youtube.com/watch?v=PR2rVs2W6Fw&feature=youtu.be&t=13m40s

37
Wie erzielt man eine «positiver Fehlerkultur» im
Innovationsmanagement?
«Es ist einfacher Ideen zu
verwerfen und aus Fehlern
zu lernen,
wenn sie im kleinen
Rahmen geschehen.»
Service Innovation Consultant,
Siemens Corporate Technology
Epic Feature User Story
Calendar
As a clerk
I want to use the
calendar
functionality
As a clerk
I want to create a new course event
So that the meeting is saved into calendars of
trainers and students
Idea
X X

38
Community –
internal & external relations

39
NO PREDICTION OF
PROJECT DURATION
TYPES OF COOPERATIONUSER, USE & USAGE
CENTRICITY
AGILE COACHING TEAM
COMMON LANGUAGE &
CULTURE OF DEBATE
TEAM SPACE &
CRITICAL MASS
Why is it critical to integrate the user
and how to do it?
What type of cooperation suits best for
my innovation project?
What does an agile coaching team do
and what skills are required?
How do we develop a common
language within our innovation team?
What is the magic with team spaces and
how to engage & motivate the team?

40
FAZ Kolumnnist Gunter Dueck spottet
«Digitalisierung? Müssen wir wohl bald
einführen!»
… und wer glaubt, das auf den ersten
Anhieb gleich agil hinzubekommen oder
noch schneller, wenn er es „agile“
ausspricht, der – ach nein, das ist ein
anderes Thema …
Merton Magazin, 16.3.16

41
Gemeinsames Sprachverständnis und Streitkultur
«Wir können sowieso nur
10% der gesamten
Kommunikation
aufnehmen. Wenn wir nur
den Ton haben, dann
fehlen ganz viele
Bandbreiten der
Kommunikation und das
führt schnell zu
Missverständnissen».
Agile Coach,
SBB
RAUM ZEIT
2 wichtige Zutaten
1
Gemeinsames Sprach-
verständnis aufbauen 2 Streitkultur
adaptieren
0 Raum & Zeit

42
Team Structure –
Division of Labor

43
TEAM SET-UP RELATIONSHIP BETWEEN
TEAM AND MANAGER
IDEA PITCHES FAIL
EARLY WITHOUT TEAM
Who is in the project team and what
skills are required?
Why is management support crucial for
a success of an agile innovation project?
Why is a committed team so important
to pass Gate 1 ”the pitch”?
IMPORTANCE OF C-LEVEL
MANAGEMENT IN ROLLOUT
OF AGILE INNOVATION
If big bang does not work for agile
innovation, what role does C-Level play?

44
Verhältnis zwischen Team und Manager
“Senior leadership doesn't
realize that they play an
important part. They think
they can just strap the
methodology onto the
technology team.”
(Galen, 2013)
Active senior
management
sponsorship
and support
Participation of
experienced
trainers/coaches
Scrum must
align with the
strategic and
financial goals
of the company
A clear set of
business goals
to be achieved
with Scrum
Ensure a smooth
and conflict-free
transition from
the existing
practices to
Scrum
Clearly identified
metrics to identify and
measure the success of
adopting and
implementing Scrum
(Scrum Alliance, 2017)
Zielvereinbarungen
noch stärker vom
Individuum zum
Team
Kontinuierliches
Lernen durch
Sprints erlauben
Respekt gegenüber
dem Anspruch an
Zeit und Raum des
Teams
Erfolgsfaktoren bei Scrum-Einführung

45
5
Zusammenfassung

Take away: Adoption
46
Minimum Viable Product
Product Market Fit
Customer Acquisition Process
Live Time Value of a Customer
Pricing Framework
MIT Bootcamp MOOC
Entrepreneurship 103: Show Me The Money

Achtung: Nicht Fehler und Scheitern werden gefeiert,
sondern der Mut zu grossen Ideen
47
Sebastian Thrun
Deutscher Informatiker, KI und
Roboter Spezialist;
Gründer von Udacity
baute die Forschungsabteilung
Google X auf
war Professor an der
Stanford University
Vox-Film 2016: Silicon Valley, Hightech oder Hölle, ca. Min. 1:40

Take away: Agile Umdenken –
vom Feigenblatt zu allumfassender Agilität
48

49
Innovationsmanagement im Digital Zeitalter:
Vom Innovationstrichter zur Shed-Konstruktion
Circular
Iterations

50
Innovationsmanagement im Digital Zeitalter:
Vom Innovationstrichter zur Shed-Konstruktion
Circular
Iterations
Iteratively
open
Business = Innovation
(Innovationsfabrik)
Innovation = Business
(Innovation als Kern des Business)
Innovation ist trotz allem
Iterieren noch ein Prozess

Ein grosses Dankeschön an unsere Studiensponsoren
Dr. Oliver Bäcker
Elena Jäger
Jens Reufsteck
Gregor Erismann
To be announced

52
Voten und Kommentieren Sie
unsere drei Posts
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Room: #mbforum2017

Thank you!
Prof. Dr. Andrea Back
Director and Professor at the Institute of Information Management (IWI-HSG)
University of St. Gallen
andrea.back@unisg.ch, +41 71 224 25 45
Vanessa Guggisberg, M.A. HSG & CEMS MiM
Research Associate and PhD Student
Project Manager of the Competence Center Mobile Business (CCMB)
Institute of Information Management (IWI-HSG)
University of St. Gallen
vanessa.guggisberg@unisg.ch, +41 71 224 27 91

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