Wertschöpfung durch Wissensschöpfung final

52 Aufrufe

Veröffentlicht am

0 Kommentare
0 Gefällt mir
Statistik
Notizen
  • Als Erste(r) kommentieren

  • Gehören Sie zu den Ersten, denen das gefällt!

Keine Downloads
Aufrufe
Aufrufe insgesamt
52
Auf SlideShare
0
Aus Einbettungen
0
Anzahl an Einbettungen
2
Aktionen
Geteilt
0
Downloads
0
Kommentare
0
Gefällt mir
0
Einbettungen 0
Keine Einbettungen

Keine Notizen für die Folie

Wertschöpfung durch Wissensschöpfung final

  1. 1. Wertschöpfung durch Wissensschöpfung Benkovich, Jürgen; Krawczyk, Alexander; Zinnbauer, Markus In „Wissensmanagement - Heft 1, Januar 2009“ Insbesondere Consulting-Unternehmen sehen sich aufgrund ihrer ausgeprägten Abhängigkeit vom Faktor Mensch mit der Flüchtigkeit von Wissen konfrontiert. Gleichzeitig stellen die wechselnden Klientenprojekte besondere Anforderung an ein professionelles Wissensmanagement. Letztendlich gilt es Projektwissen fallweise unter Beachtung der hotwendigen Geheimhaltung abstrakt wiederverwendbar und von den ursprünglichen Wissensträgern, den Projektmitgliedern, lösgelöst zu erhalten. Unternehmensberatungen verdienen ihr Geld mit der Entwicklung, der Verbreitung und der Anwendung von Fachwissen. Deshalb ist es in dieser Branche besonders erfolgskritisch, Wissen systematisch zu organisieren, aufzubereiten und für alle Mitglieder der Organisation wiederholt verwertbar zu machen. Dies betrifft sowohl Erkenntnisse, die im Laufe eines Projektes wie auch durch interne Studien und Forschung gewonnen wurden. Um effizient zu arbeiten und eine gleichbleibend hohe Beratungsqualität über verschiedene Standorte zu sichern, muss gewonnenes Wissen konsequent intern distribuiert werden und für Mitarbeiter einfach zugänglich sein. Die spezifischen Anforderungen an Beratungen und ihre Rolle als Dienstleister erhöhen die ohnehin für das Wissensmanagement typische Komplexität. Vor allem die folgenden Herausforderungen gilt es dabei zu lösen:  Geheimhaltung: Berater arbeiten in der Regel mit hochsensiblen Daten ihrer Kunden. Deshalb muss sichergestellt werden, dass zum Wissenstransfer alle sensitiven Informationen entfernt bzw. unkenntlich gemacht werden. Die Herausforderung ist also die Erfahrungen und Lernerfolge aus einem Projekt in Form einer allgemein verwendbaren Case Study zu explizieren.  Abstraktion: Dabei müssen diese Case Studies hinreichend abstrahiert werden, so dass Erkenntnisse nicht nur klientenunabhängig sondern insbesondere branchenübergreifend im Sinne eines Best Practice Learnings weiterverwertet werden können. Naturgemäß sind diesem Anliegen hinsichtlich einer universellen Anwendbarkeit Grenzen gesetzt. Insbesondere der Transfer von B2B auf B2C-Szenarien oder vice versa gestaltet sich in der Praxis oft schwierig.  Limitierte Kapazitäten: Eine eher interne, strategische Herausforderung ergibt sich aus der oft eher geringen Wertschätzung des systematischen Aufbaus der intangiblen Ressource Wissen im Gegensatz zur Opportunität projektseitig Umsätze zu generieren. Beratungen wirtschaften meist Cashflow-operierend über den möglichst intensiven Einsatz ihrer Berater, die auf Kundenprojekten arbeiten. Die Aufbereitung von Cases für eine interne Wissensdatenbank kostet naturgemäß Zeit und
  2. 2. damit insbesondere in Form von Opportunitätskosten auch Geld. Deshalb übersehen vor allem kleinere Beratungen teilweise die langfristigen Chancen, die sich aus einem konsequenten Knowledge Management ergeben.. Neben diesen strategischen und inhaltlichen Herausforderungen, gilt es natürlich auch systemisch eine entsprechend effiziente „Wissens-Landschaft“ zur Verfügung zu stellen. Ohne eine spezielle IT-Infrastruktur ist effizientes Wissensmanagement nahezu unmöglich. Bis vor einigen Jahren nutzten fast alle Beratungen komplexe Datenbanken die von einem Administrator zentralistisch gesteuert wurden. In letzter Zeit setzen sich zunehmend sogenannte Wikis durch. Ein Wiki ist ein offenes System in dem jeder Benutzer mit Zugangsrechten Artikel selber anlegen und verändern kann (das bekannteste offen zugängliche Beispiel ist die Online-Enzyklopädie Wikipedia). Der große Vorteil eines Wikis ist, dass jeder Berater unkompliziert einen Artikel mit seinen neuesten Erkenntnissen einstellen kann. Außerdem können bestehende Artikel korrigiert und um neue Erkenntnisse erweitert werden. Dieser Kernvorteil ist aber auch gleichzeitig eine potenzielle Schwäche. Durch die demokratischen Strukturen gibt es zunächst keine Qualitätskontrolle. Zudem besteht das Risiko, dass durch eine arbeitsteilige Erweiterung eines Beitrags durch verschiedene Autoren die Kernaussage verfälscht wird oder zumindest an Klarheit verliert. In einer Unternehmensberatung ist es daher empfehlenswert, ein Wiki redaktionell zu begleiten und semi-demokratisch zu führen. So können nicht nur Beiträge editiert werden, sondern auch thematische Schwerpunkte für die Erweiterung gesetzt werden. Neben dem computergestützten Wissensmanagementsystem als internes Nachschlagenachwerk empfehlen sich allerdings in einer stark HR-getriebenen Leistungsorganisation wie einer Unternehmensberatung auch Methoden der Wissensweitergabe, bei denen der menschliche Faktor stärker zum Tragen kommt. Besonders wenn es darum geht tiefergehendes Wissen zu vermitteln, sind Workshops, Seminare oder andere interne „Knowledge Sharing Sessions“ unerlässlich. Obwohl sie einen hohen Aufwand an Ressourcen erfordern, bietet sich nur hier die Möglichkeit Fragen zu stellen und Lösungen gemeinsam neu zu erarbeiten. Inhaltlich gesehen gibt es zwei verschiedene Wissensarten, die in einer Unternehmensberatung generiert werden. Die erste, und für das Wissensmanagement wesentlich einfacher zu handhabende sind Ergebnisse aus Studien und eigener Forschung. Da die Ergebnisse schon in Reportform präsentiert werden, ist es einfach sie in ein Wiki oder in ein vergleichbares Datenbanksystem aufzunehmen. Die Autoren können auch ohne großen Mehraufwand die Ergebnisse in Seminaren und Präsentationen intern präsentieren. Schwieriger gestaltet es sich mit der Aufbereitung von Ergebnissen aus der Praxis. Neben den oben genannten Problemen der Geheimhaltung von
  3. 3. kundensensiblen Daten und der Abstraktion auf ein allgemein anwendbares Niveau, ist es oft relativ komplex und herausfordernd ein abgeschlossenes Projekt aufzubereiten. Die folgenden Schritte helfen Struktur in den Prozess zu bringen:  Case Template: In Abstimmung mit den Mitarbeitern (bzw. einer Auswahl) sollte ein Template entwickelt werden, das alle relevanten Aspekte eines Projektes abdeckt. Dieses Template sollte gleichbleibend für alle Cases verwendet werden, kann jedoch auch für verschiedene funktionale Themen und Branchen angepasst werden  Kategorisierung: Jeder Projektreport sollte nach bestimmten Kriterien kategorisiert werden, damit er nachher leichter durchsucht werden kann. Einige Kategorien könnten zum Beispiel sein: Funktionales Thema, Branche, Mitarbeiter, Projektart, Zielsetzung, Herausforderungen usw.  Verantwortlichkeiten: Schon vor dem Start eines Projektes sollte festgelegt werden, wer im Anschluss zuständig ist, den Projektreport zu schreiben. Damit gibt es in der hektischen Übergangphase zwischen Projekten einen klaren Ansprechpartner. Idealerweise ergänzen sich die Ergebnisse aus Studien, Forschung und praktische Projekterfahrungen derart, dass sie zusammen einen ganzheitlichen Überblick über ein bestimmtes Thema bieten. Die Aufgabe des Wissensmanagements ist es, den Integrationsprozess zu unterstützen und einen Dialog zwischen der theoretischen und der praktischen Seite der Beratertätigkeit anzuregen. Dies kann sowohl „auf“ einem Wiki passieren, in dem zum Beispiel Projekterfahrungen mit Forschungsergebnissen unterfüttert werden, als auch durch interne Seminare. Gerade auch wegen diesen symbiotischen Effekten steht Wissensmanagement bei den meisten Beratungen ganz oben auf der Agenda. Trotzdem kommt es in der praktischen Umsetzung oft zu Schwierigkeiten die zu einer ineffizienten Implementierung oder sogar zum Misserfolg führen. Um ein Wissensmanagementsystem erfolgreich zu etablieren, sind 3 Dinge besonders wichtig:  Top-Down Approach: Ohne die explizite Unterstützung des Top- Managements ist es unmöglich Wissensmanagement in einer Beratung einzuführen. Der erhebliche Mehraufwand an Ressourcen muss von der Geschäftsführung abgesegnet und in der Personalplanung bedacht werden. Da die meisten Berater durch ihre reguläre Tätigkeit zeitlich nur geringe Freiräume haben, muss die Führungsebene die Priorität des Projektes auch durch eine verbindliche Zuordnung von Ressourcen herausstellen.  Interne Champions: Um das Thema zu etablieren und Mitarbeiter zur aktiven Teilnahme zu motivieren, sollten in der Organisation
  4. 4. „Wissensmanagement Champions“ identifiziert werden, die intern Werbung für das Gesamtprojekt machen und es vorantreiben.  Incentives: Arbeit für das Wissensmanagement sollte entsprechend honoriert werden. Deshalb sollten konkrete Anreize geschaffen werden für diejenigen, die besonders wertvolle Beiträge entwickelt haben. Zudem wird dadurch in der leistungsorientierten Kultur einer Beratung die Relevant des Themas Wissensmanagement für das Unternehmen besonders betont. Die Implementierung eines integrierten Wissensmanagementansatzes ist letztendlich ein Projekt, das sich für eine Unternehmensberatung auch aus ROI- Gesichtspunkten rechnet, wenn es konsequent und richtig implementiert wird. Der Ressourcen-Aufwand, der zur Umsetzung des Systems und zur Bereitstellung qualitativ hochwertiger Inhalte nötig ist, amortisiert sich spätestens, wenn Kundenprojekte effizienter bearbeitet oder sogar akquiriert werden können, weil Lösungsansätze nicht neu erarbeitet werden müssen. Zusätzlich kann ein Wissensmanagementsystem als Katalysator für die Entwicklung innovativer Ideen wirken. Schließlich verschmelzen hier theoretische Ansätze und Praxiserfahrungen. In einer Branche in der Wissen das wertvollste Gut ist, wird deshalb das strategische Management dieses zentralen Unternehmenswertes und Differenzierungsfaktors unabdingbar.

×