LV_Disruptive Innovation_Public

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Disruptive Innovationen erkennen und nutzen:
Eine neue Betrachtungsweise für etablierte Unternehmen
Eine Präsentation der Leadvise GmbH

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LV_Disruptive Innovation_Public

  1. 1. Darmstadt, 27.9.2013 Disruptive Innovationen erkennen und nutzen: Eine neue Betrachtungsweise für etablierte Unternehmen
  2. 2. Datum, 2 Disruption 2
  3. 3. Datum, 3 Disruptive Innovationen bedrohen Existenz etablierter Unternehmen Disruption displaces an existing market, industry, or technology and produces something new and more efficient and worthwhile. It is at once destructive and creative. Clayton Christensen  Etablierte Unternehmen: Geringe Erfolgsquote bei Einführung disruptiver Innovationen – gegenüber hohen Forschungs- und Entwicklungskosten  Existenzbedrohung: Abnehmende durchschnittliche Lebensdauer von im S&P-Index gelisteten Unternehmen:  1958: 61 Jahre  1980: 25 Jahre  2012: 18 Jahre 3
  4. 4. Datum, 4 Etablierte Unternehmen dominieren bei der Einführung von Sustaining – Start-Ups hingegen bei disruptiven Innovationen Quelle: Yu und Hang (2010), Leadvise Research Eigenschaft Sustaining Disruptiv Primäre Leistungsdimension Verbesserung Veränderung Preisänderung Höher Niedriger Technologischer Fortschritt Generationswechsel „Good enough“ Wahrnehmung Fortschritt Rückschritt Handhabung Kompliziert Einfach Start als Onlinebuchhandel A320 Neo: Effizienzsteigerung im Kerosinverbrauch Start als Onlineauktionshaus im C2C-Bereich Mercedes S-Klasse: Sicherheit und Komfort 4
  5. 5. Datum, 5 Erfolgreiche disruptive Innovationen zeichnen sich durch eindeutige Marktpositionierungen und Produktdefinitionen aus Quelle: Leadvise Research; West und Mace (2007) Angebotsart EtabliertNeu Innovationsart Disruptiv Sustaining Fokussierte Marktsegmente EtabliertNeu Innovationsart Disruptiv Sustaining “Overshot” Kunden “Undershot” Kunden “Non- consumers” Unternehmensperspektive: Apple Marktperspektive: Mobiltelefone iPhone 1 …  Mangelnde Innovationsführerschaft im Telekommunikationsbereich: Klarer Fokus auf Entertainment / Lifestyle als neue primäre Leistungsdimension.  Lock-in: Vermeidung von Preiskämpfen durch exklusive Vertriebskanäle und proprietäres Software-Ökosystem.  Leveraging vorhandener Stärken: Ausnutzung und Erweiterung der iPod- Stärken sowie des vorhandene iPod-Ökosystems. Unternehmensperspektive: Apple Marktperspektive: Mobiltelefone Entertainment- fokussiertes Produkt 5
  6. 6. Datum, 6 So ermöglichte Fokus auf Entertainment und Lifestyle Apple Einstieg im High-End-Markt und langfristige Ablösung etablierter Produkte Quelle: Leadvise Research Bisher Neu (iPhone 1) Kommunikation (Telefonieren, SMS) Entertainment / Lifestyle (Games , Videos, Musik, Design, …) Information (Web, E-Mail) Information (Web, E-Mail) Entertainment (Games , Videos, Musik,…) Kommunikation (Telefonieren, SMS) “There's no chance that the iPhone is going to get any significant market share.” – Steve Ballmer, Microsoft, 2007. Primäre Leistungsdimension für Mobiltelefone iPhone als disruptive Innovation:  Neue primäre Leistungsdimension für Mobiltelefone.  Einfache und intuitive Bedienung.  Steve Jobs als Treiber.  Langsames Überlaufen der Kunden etablierter Produkte (High-End Wechsel). 6
  7. 7. Datum, 7 Hohe Produktkomplexität und unklare Marktsegmentierung hingegen, leiteten Misserfolg von Google Wave ein Quelle: Leadvise Research Angebotsart EtabliertNeu Innovationsart Disruptiv Sustaining Fokussierte Marktsegmente EtabliertNeu Innovationsart Disruptiv Sustaining “Overshot” Kunden “Undershot” Kunden “Non- consumers” …  Vereinigung unterschiedlicher Features von führenden innovativen Kommunikations- und Dokumentbearbeitungsprogrammen in Echtzeit.  Open-Source Applikation: Schnelle Verbreitung und selbständiger Betrieb des Wave-Dienstes auf eigenen Servern als Ziel.  Exklusives Marketing: Restriktive Einladung zur Beta-Phase sowie Ankündigung zur Ablösung der E-Mail. Unternehmensperspektive: Google Marktperspektive : Internet- und PC-Anwendungen Keine klare Definition des Zielmarktes 7
  8. 8. Datum, 8 Konvergenz verschiedener Funktionen führte dabei zu überhöhter Produktkomplexität und großem Wettbewerbsumfeld Quelle: Leadvise Research Bisher Neu (Google Wave) Kommunikation (Social Media, Instant Messaging) Kommunikation, Information, Dokumenten- bearbeitung Information (Web, E-Mail) Dokumenten- bearbeitung “They took all the best features of these new communication innovations and asked what would email look like today” – Google Developer Konvergenz primärer Leistungsdimensionen Google Wave - Herausforderungen:  Komplexität: Hohe Erklärungsbedürftigkeit ggü. Anwendern.  Keine klare primäre Leistungsdimension.  Große Konkurrenz durch unklare Marktdefinition. 8
  9. 9. Datum, 9 Förderung amerikanischer Start-Ups durch Business Angels, Venture Capitalists oder Inkubatoren zeigt große Erfolge „There’s a billion dollar software company created every 3 months…” Ron Conway, Angel Investor Get out there and fill in the blank spaces. Every single moment is a possibility to go to these new places and explore them. Peter Thiel, Venture Capitalist 9
  10. 10. Datum, 10 Etablierte Unternehmen können Vorteile einer Venture Capitalist geförderten Start-Up-Entwicklung im Innovationsprozess integrieren Quelle: Engel (2011) Investiere in Teams Scheitere schnell Investiere in Märkte Geschwindigkeit ist alles Eliminiere reale Probleme Pour it on Kunden- und Produkt- entwicklung Hinterlasse keine Rettungsboote Gestaffelte Ressourcen- zuteilung Sei immer am, aber nie zu verkaufen 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 10
  11. 11. Datum, 11 Umsetzbarkeit unterscheidet sich jedoch erheblich hinsichtlich der jeweiligen Herausforderungen ¹Systematische und strategische Gewinnung, Bewertung, Auswertung und Verwendung von Informationen Quelle: Leadvise Research VC-Ansatz Herausforderung für etablierte Unternehmen Learning Investiere in Teams  Gewinnung unternehmerischer Talente  Konflikt mit Kompensationstruktur (Eigentümerstruktur nicht darstellbar)  Individuelle High-Performer im Unternehmen  Auftritt der Führungsperson (z.B. CTO) als Mentor für Teams  Transparenz im Informationsfluss gewährleisten  Empowerment der Teams Investiere in Märkte  Starker Fokus auf existierende Märkte  Kleine Märkte werden zu schnell ausgeschlossen  Nutzung der Skalenvorteile, Erfahrungsschätze, und starker Corporate Intelligence¹ zur Identifikation von attraktiven Zielmärkten Eliminiere reale Probleme  Nutzung der Kundenerfahrung hauptsächlich für Sustaining Innovationen  Stärkerer Fokus auf Kundenprobleme (auch von Nicht-Kunden)  Einführung von Prozessen zur Erkennung von neuartigen Kundenproblemen Kunden- und Produkt- entwicklung  Fokus auf technische Produktentwicklung  Restriktionen im Kundenkontakt für F&E-Teams  Einführung einer agilen Innovationsumgebung mit direktem Zugang zum Kunden  Forcierung einer marktgetriebenen F&E- Abteilung Gestaffelte Ressourcen- zuteilung  Jährliche Budgetzuteilung  Meilenstein-Prozesse mit Vernachlässigung externer Validierung der Marktrelevanz in der Entwicklung  Abkehr von High-Cost, High-Risk, und “All-In” zur experimentbasierten Produktentwicklung  Pretotyping 11
  12. 12. Datum, 12 Besondere Herausforderungen liegen in der Adaption des Unternehmertums und der Entlohnungstruktur Quelle: Leadvise Research VC-Ansatz Herausforderung für etablierte Unternehmen Learning Scheitere schnell  Scheitern als Karriererisiko  VC’s bewerten Risiken nach Markt, Technologie und Management  Scheitern als Option akzeptieren und kommunizieren  Einführung höher frequentierter Markttests zur schnellen Bewertung von Innovationen Geschwindigkeit ist alles  Flexibilität und Geschwindigkeit von Start-Ups attraktiv, aber für Konzerne nicht erreichbar  Fokus auf Skalenvorteile um First-Mover-Vorteile von Start-Ups zu egalisieren  Einführung agiler Unternehmenseinheiten und / oder Entwicklungsteams Pour it on  Zwei-Phasen Konzept von VC’s (First-Mover- Vorteile und anschließende Market Leadership) bedingt übertragbar  Langwierige Validierungsprozesse bis zum Markt-”Push”  Sensibilisierung von Innovationsverantwortlichen, um bei potentiellen Starprodukten Unterstützung für schnelle Einführung und Etablierung zu gewährleisten Hinterlasse keine Rettungsboote  Beteiligung der Gründer in Start-Ups  Motivation  Eigentümerstruktur im Innovationsprozess für etablierte Unternehmen nicht abbildbar  Erfolgsabhängige Incentivierung Sei immer am, aber nie zu verkaufen  Kommunikationsstrategie nicht übertragbar auf etablierte Unternehmen  Situation anerkennen und für sich selbst nutzen: Akquisition von vielversprechenden Start-Ups und Eingliederung im Unternehmen  Akquisitionsexpertise aufbauen 12
  13. 13. Datum, 13 Anpassungsfähigkeit, Einfachheit des Leistungsangebotes und unkonventionelles Denken als Grundsteine disruptiver Innovation ¹Produkt / Dienstleistung / Geschäftsmodell Quelle: Anthony (2005) Qualität ist Definitionssache. Bedenke Zweck und Ziel der Innovation Das Angebot¹ kann zu gut sein Nicht-Kunden können gute Kunden werden Der Weg zum Ziel beginnt oftmals einfach Disruptive Innovationen sollen Nischen bzw. freie Märkte anvisieren Sei geduldig mit Wachstum, nicht mit Gewinn Anpassungsfähigkeit ist notwendig im Innovationsprozess 1 2 3 4 5 6 7 13
  14. 14. Datum, 14 Unabhängig von der Geschäftssituation ist Einführung einer disruptiven Quelle für künftiges Wachstum zu empfehlen Quelle: Leadvise Research Disruption des Kerngeschäfts Duale Transformation Neuposition- ierung Kerngeschäft Aufbau Quelle für disruptive Innovation Sustaining Innovation Kerngeschäft ja nein Singuläre Verbesserung und Transformation Aufbau Quelle für disruptive Innovation 14
  15. 15. Datum, 15 Ressourcen, Werte und Prozesse sind die Stellhebel zur Realisierung disruptiver Innovationen Ressourcen Werte Prozesse  Objekte im Unternehmen, die beschafft und freigesetzt werden können.  Eher veränderbar als Werte und Prozesse.  Geben implizit Entscheidungskriterien bei Priorisierung vor (z.B. ethisch, Sicherheit,…).  reflektieren sich in der Kostenstruktur oder im Geschäftsmodell.  Muster zur Interaktion, Koordination , Kommunikation und Entscheidungsfindung.  definieren wie Ressourcen in Güter höheren Wertes transformiert werden.  Budgetrestriktionen  Fehlende Qualifikationen  Fokus auf inkrementelle Verbesserung  Fehlendes Bewusstsein für Trends  Bürokratie  Mangelnde Flexibilität  Ressourcen-Börse  Pretotyping 15
  16. 16. Datum, 16 Ressourcen-Börse fördert effiziente gemeinsame Nutzung vorhandener Ressourcen Quelle: Gilbert et al. (2012) 1. Führung definieren 2. Gemeinsame Ressourcen identifizieren 3. Interdisziplinäre Teams zusammenstellen 4. Grenzen schützen 5. Neues Geschäft ausbauen 16
  17. 17. Datum, 17 Ressourcen, Werte und Prozesse sind die Stellhebel zur Realisierung disruptiver Innovationen Ressourcen Werte Prozesse  Objekte im Unternehmen, die beschafft und freigesetzt werden können.  Eher veränderbar als Werte und Prozesse.  Geben implizit Entscheidungskriterien bei Priorisierung vor (z.B. ethisch, Sicherheit,…).  reflektieren sich in der Kostenstruktur oder im Geschäftsmodell.  Muster zur Interaktion, Koordination , Kommunikation und Entscheidungsfindung.  definieren wie Ressourcen in Güter höheren Wertes transformiert werden.  Budgetrestriktionen  Fehlende Qualifikationen  Fokus auf inkrementelle Verbesserung  Fehlendes Bewusstsein für Trends  Bürokratie  Mangelnde Flexibilität  Ressourcen-Börse  Pretotyping 17
  18. 18. Datum, 18 Werte geben Innovatoren im Unternehmen Orientierung Quelle: Savoia / Clark (2012); Leadvise Research Google„s Pretotyping Manifest Innovatoren sind besser als Ideen Pretotypen sind besser als Prototypen Fakten sind besser als Meinungen “Machen” ist besser als reden Einfach ist besser als komplex Jetzt ist besser als später Commitments sind besser als Kommitees 1 2 3 4 5 6 7 18
  19. 19. Datum, 19 Systematisches Pretotyping hilft, frühzeitig erfolgsversprechende Innovationen zu identifizieren Validierung der Marktakzeptanz eines potenziellen neuen Produktes durch Simulation der Kerneigenschaften mit minimalen zeitlichen und monetären Aufwendungen. “To make sure you are building the right it before you build it right.” Quelle: Savoia / Clark (2012); Leadvise Research Was ist Pretotyping? Beispiel IBM: Speech-to-Text 19
  20. 20. Datum, 20 Produktkomplexität und Abstraktionsgrad erfordern verschiedene Pretotyping-Techniken Quelle: Savoia / Clark (2012); Leadvise Research 6 Grundbausteine des Pretotypings Mechanical Turk1 Pinocchio2 Fake Door3 Minimum Viable ProductOne-Night-Stand5 Kurzbeschreibung:  Simulation einer komplexen Technologie durch menschlichen Einsatz. Anwendung, wenn:  finales Produkt die Entwicklung einer komplexen und kostspieligen Technologie erfordert, dessen Output durch menschlichen Einsatz simuliert werden kann.  Mehrwert eines Produktes durch die Interaktion verschiedener technischer Elemente geschaffen wird. Anwendung, wenn:  Innovation einen Wechsel bisheriger Gewohnheiten erfordert (z.B. neue Anwendungsart – Touchscreen).  hohe Sensibilität gegenüber Körpereigenschaften erwartet wird (Form, Gewicht, Material, …). Anwendung, wenn:  Idee genau beschrieben werden kann,  potentielle Zielgruppe bekannt ist,  Erwartungen anschließend in angemessener Zeit bedient werden können. Anwendung, wenn:  Innovation eine interaktive Dienstleistung erfordert,  hohe Varianz in der Nachfrage zwischen unterschiedlichen Märkten erwartet wird,  hohe Sensibilität gegenüber der Wahl des Distributionskanals erwartet wird. Kurzbeschreibung:  Vermarktung eines neuen Produktes / Features – Tracken der Response-Rate nach Interesse  Produkt selbst muss nicht existieren Kurzbeschreibung:  Gegenstand dient als Proxy für reales Produkt.. 6 Anwendung, wenn:  maximale Markterkenntnisse von einfacheren Pretotypes gewonnen wurden und weitere Insights eine realistischere Kundeninteraktion mit einem real funktionierenden Produkt erfordern. Kurzbeschreibung:  Übergang von Pretotyp zu Prototyp.  Erfordert höheren Aufwand als andere Pretotypen. Kurzbeschreibung:  Simulation einer interaktiven Dienstleistung ohne reale Infrastruktur. Impersonator4 Anwendung, wenn:  der Test des Nutzens einer Innovation von Vollständigkeit der Produkteigenschaften abhängt (Größe, Form, Farbe, Features, …). Kurzbeschreibung:  Existierendes Produkt oder Dienstleistung erhält neue „Verpackung“. 20
  21. 21. Datum, 21 Demokratische Innovationsprozesse fördern die Bildung eines kreativen Unternehmensumfeldes Quelle: Savoia / Clark (2012); Leadvise Research Top-Down Prozess Demokratischer Prozess Startpunkt Vorgabe und Forschungslabor Innovationskultur Verantwortlichkeit für Ideengenerierung Forscher / Ingenieure Alle Mitarbeiter Anzahl / Art / Treiber der Ideen Wenige / Groß / C-Level Viele / jeder Art / Alle Arbeitsumfeld / Transparenz Geheim / Intransparent Offen / Transparent Umgang mit Forschungsanträgen Formell, langwierig Informell, schnell Prozess Paper, Patente, Produkte,.. Pretotypen, Prototypen, Paper,… 21
  22. 22. Datum, 22 Pretotyping unterstützt bei Ideenfindung sowie ersten Validierung einer Idee auf Marktakzeptanz¹ ¹Annahme eines gesteuerten Innovationsprozesses – Zufallsinnovationen nicht im Untersuchungsumfang. Quelle: Leadvise Research Top-down Trendvorgabe durch obere Führungsetage Vision Innovations- richtung bekannt, aber keine konkrete Idee Ideenfindung Pretotyping unterstütz bei Ideengenerier- ung und Analyse primärer Leistungs- dimension Konkretisier- ung Spezifizierung von Leistungs- merkmalen Idee bekannt Prüfung auf Marktakzeptanz notwendig Prüfung auf Marktakzeptanz Pretotyping unterstützt bei Validierung Trendvorgabe / Vision What is the right it? Konkrete Idee Is it the right it? Startpunkt 1 Startpunkt 2 22
  23. 23. Datum, 23 Pretotyping hätte Schwachstellen in Webvans Geschäftsmodell identifizieren und Sensibilität für Lebensmittelhandel erhöhen können Quelle: Webvan – Annual Report (2001); Savoia / Clark (2012); Leadvise Research Übersicht: Webvan  Online-Lebensmittelhandel (gegründet 1998)  10 Standorte in USA  Investitionen von ca. 1,2 Mrd. US$ (Warehouses, Flotte, …)  IPO in 1999  Finanzen 2000 (in Mio. US$):  Umsatz: 178,5  Verlust: 453,3  Insolvent nach Chapter 11 in 2001 Pretotyping im Webvan-Case  Bewusste Auseinandersetzung mit Wettbewerb und Marktpositionierung  Gefühl für Margen- und Kostensensibilität im Lebensmittelhandel  Verständnis von Kundensegmenten 1. Erstellung hochwertiger Website 2. Werbung in ausgewählten Städten / Vororten 3. Bei Bestellung – Einkauf der Ware in existierenden Geschäften 4. Anmietung von Lieferwagen und Testpersonal 5. Durchführung des Experiments über einige Wochen 23
  24. 24. Datum, 24 Die traditionelle Innovationsorganisation erhöht Klumpenrisiken und behindert disruptive Innovationen Traditionelle Innovationsorganisation CTO I2 I3 I1 … 4) Entwicklung 5) Launch1) Roadmapping 2) Priorisierung 3) Business Case I2 I3 I1 I3 I1 P1 P1 Iy Ix Iy Ix Ix Px Px Trend 1 Trend N Erste Prüfung Marktakzeptanz € € € €  Hierarchische Innovationsvorgabe – schränken ein und fördern Sustaining Innovation  Willkürliche Priorisierung durch Führung – demotiviert und führt zu Schönrechnungen  Bürokratie und mangelnde Ownership der Innovation – hindert und demotiviert Mitarbeiter  Späte Prüfung der Marktakzeptanz – Hohe Investitionen in Projekte trotz mangelnder Kundeneinbindung und Klumpenrisiko 24
  25. 25. Datum, 25 Neuaufstellung der Innovationsorganisation mit frühem Pretotyping Gate vermindert Klumpenrisiken und kostspielige Fehlinvestitionen Disruptive Innovationsorganisation CTO P1 P2 P3 P2 P3 4) Priorisierung 5) Entwicklung 6) Launch1) Projektfindung 2) Pretotyping 3) Pitch P2 P2 P2P2 P.. P.. P.. “Pour it on” Trend 1 Trend n P.. Erste Prüfung Marktakzeptanz € € €  Transparenz und faktenbasiertes Filtern – ermöglicht Austausch in der Innovationsfindung und versachlicht Entscheidungsfindung  Projektdenken – fördert Ownership und Motivation  Fail Fast – frühe erste Marktverprobung reduziert spätere Fehlinvestition  Freier Lösungsraum – Führung ermutigt zu disruptiven Innovationen 25
  26. 26. Datum, 26 Zusammenfassung  Disruptive Innovationen bedrohen vor allem etablierte Unternehmen  Viele Ansätze und Methoden von Venture Capitalists und erfolgreichen Innovatoren lassen sich auch in Konzernstrukturen umsetzen  Jedes Unternehmen ist gut beraten, eine Quelle disruptiver Innovationen aufzubauen  Pretotyping ist eine v.a. im deutschsprachigen Raum noch wenig bekannte, aber äußerst wirkungsvolle Methodik die richtigen Ideen zu identifizieren, zu entwickeln und umzusetzen  Ein erster Ansatz kann das Aufbrechen traditioneller Innovationsorganisationen sein 26
  27. 27. Datum, 27 Quellen • Anthony, S. (2012). The little black book of innovation. Boston: Harvard Business Press. • Blank, S. (2013). Schneller Gründen. Havard Business Manager, Juli 2013, 24 - 31. • Christensen, C., Matzler, K., von den Eichen, S. (2011). The Innovator´s Dilemma. Warum etablierte Unternehmen den Wettbewerb um bahnbrechende Innovationen verlieren. München: Verlag Franz Vahlen GmbH. • Christensen, C., Johnson, M., Kagermann, H. (2009). Wie Sie Ihr Geschäftsmodell neu erfinden. Havard Business Manager, März 2009, 36 ff. • Christensen, C., Raynor, M. (2003). Markt-Orientierte Innovation. Frankfurt: Campus Verlag GmbH. • Christensen, C., Wessel, M. (2012). Surviving Disruption. Havard Business Review. • Clark, J. / Savoia, A. (2012). Pretotyping@Work – Invent like a Startup, Invest like a Grownup, Google Paper. • Druehl, D., Schmidt, G. (2008), When Is a Disruptive Innovation Disruptive? Journal of Product Innovation Management, Volume 25. • Engel, J. S. (2011). Accelerating Corporate Innovation – Lessons from the Venture Capital Model, in: Research-Technology Management, S. 36 – 43. • Eyring, M., Gilbert, C., Foster, R. (2013). Duale Transformation. Havard Business Manager, Februar 2013, 34 – 44. • Johnson, M. (2010).Seizing the white space. Business model innovation for growth and renewal. Boston: Harvard Business Press. • Kaplan, S. (2012). The business model innovation factory. How to stay relevant when the world is changing. New Jerrsey: John Wiley & Sons, Inc. • Mace, M., West, J. (2007). Entering a mature industry through innovation: Apple´s IPhone strategy. Paper to be presented at the DRUID Summer Conference 2007. • Martin, R. (2009). The design of business. Why design thinking is the next competitive advantage. Boston. Harvard Business Press. • Raynor, M. (2011). The Innovator´s Manifesto. New York: Crown Business. • Ries, E. (2013). Lean Startup. Schnell, risikolos und erfolgreich Unternehmen gründen (Second edition). München: Redline Verlag. • Yu, D. / Hang, C. C. (2010). A Reflective Review of Disruptive Innovation Theory, in: International Journal of Management Reviews, Vol. 12, S. 435 - 452. 27
  28. 28. Datum, 28 LEADVISE. Your Leading Advisers 28 Sprechen Sie uns an: Stefan Gössel Managing Partner info@leadvise.de Rheinstr. 19 – 21 64283 Darmstadt © Leadvise Region Mitte GmbH. Alle Rechte vorbehalten
  29. 29. Datum, 29 Leadvise unterstützt Sie beim Innovationsportfoliomanagement und bei der Realisierung Ihrer Innovationsprojekte Geschäftsmodell- strategie 2 Organisations- & Innovationsstruktur 3 Realisierung 4 Bewertung & Management des Innovationsportfolios 1 Leadvise Portfolio  Business Case Analysen und Erstellung  Evaluation neuer Märkte  Abgleich der Innovationspipeline mit Wachstumszielen  Innovationsstrategie  Optimierung der Ressourcenallokation  Trend- und Technologierecherche  Entwicklung von Geschäftsmodellen (Lean Start-Up)  Aufbau von Partnering Optionen  Customer Development und Generierung von User Insights  Aufbau von Innovationseinheiten  Analyse und Bewertung der Innovationskultur  Vereinfachung und Verschlankung der Innovationsprozesse  Spezifikation und Verprobung neuer Geschäftssysteme  Pretotyping und Hypothesen Tests  Produkt- und Serviceentwicklung mit agilen Methoden  KPI Entwicklung und Tracking 29
  30. 30. Datum, 30 Unser Vorgehen ist fundiert und praxiserprobt – realisieren Sie Innovation erfolgreich on time und on budget 30 Illustrativ Konsolidierung und Priorisierung der Ideen Validierung und Optimierung der Ideen Erkennung „good enough“ Zeitpunkt bei der Vermarktung der Produkte Leadvise Lösungsansatz 1 2 3 Zu hohe Innovationskosten? Unzufrieden mit dem Umsatz aus Innovationen? Langsamer als der Wettbewerb? Kosteneinsparung Umsatzsteigerung Schneller als der Wettbewerb
  31. 31. Datum, 31 Leadvise Leadvise … …ist eine Beratungs-Boutique, die von international erfahrenen Managern gegründet wurde ...ist fokussiert auf Mittelstand und Konzerne im deutschsprachigen Raum …steht für unternehmerisches Denken und Handeln …bietet eine Kombination aus klassischen Managementconsulting- Methoden und innovativen agilen Werkzeugen …ist umsetzungsstark und ergebnisorientiert …zeichnet sich durch teamfähiges Arbeiten, gemeinsam mit dem Kunden, aus Leadvise beschäftigt derzeit rund 20 festangestellte Experten und greift auf ein Netzwerk von 15 Interimsmanagern aktiv zu.* * Stand: Q1/2013

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