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1 von 31
Darmstadt, 27.9.2013
Disruptive Innovationen erkennen und nutzen:
Eine neue Betrachtungsweise für etablierte Unternehmen
Datum, 2
Disruption
2
Datum, 3
Disruptive Innovationen bedrohen Existenz etablierter Unternehmen
Disruption displaces an existing
market, industry, or technology
and produces something new and
more efficient and worthwhile. It is
at once destructive and creative.
Clayton Christensen
 Etablierte Unternehmen:
Geringe Erfolgsquote bei
Einführung disruptiver
Innovationen – gegenüber hohen
Forschungs- und
Entwicklungskosten
 Existenzbedrohung:
Abnehmende durchschnittliche
Lebensdauer von im S&P-Index
gelisteten Unternehmen:
 1958: 61 Jahre
 1980: 25 Jahre
 2012: 18 Jahre
3
Datum, 4
Etablierte Unternehmen dominieren bei der Einführung von
Sustaining – Start-Ups hingegen bei disruptiven Innovationen
Quelle: Yu und Hang (2010), Leadvise Research
Eigenschaft Sustaining Disruptiv
Primäre
Leistungsdimension
Verbesserung Veränderung
Preisänderung Höher Niedriger
Technologischer
Fortschritt
Generationswechsel „Good enough“
Wahrnehmung Fortschritt Rückschritt
Handhabung Kompliziert Einfach
Start als
Onlinebuchhandel
A320 Neo:
Effizienzsteigerung
im
Kerosinverbrauch
Start als
Onlineauktionshaus im
C2C-Bereich
Mercedes S-Klasse:
Sicherheit und
Komfort
4
Datum, 5
Erfolgreiche disruptive Innovationen zeichnen sich durch eindeutige
Marktpositionierungen und Produktdefinitionen aus
Quelle: Leadvise Research; West und Mace (2007)
Angebotsart
EtabliertNeu
Innovationsart
Disruptiv Sustaining
Fokussierte
Marktsegmente
EtabliertNeu
Innovationsart
Disruptiv Sustaining
“Overshot”
Kunden
“Undershot”
Kunden
“Non-
consumers”
Unternehmensperspektive: Apple Marktperspektive: Mobiltelefone
iPhone 1
…
 Mangelnde Innovationsführerschaft im Telekommunikationsbereich: Klarer
Fokus auf Entertainment / Lifestyle als neue primäre Leistungsdimension.
 Lock-in: Vermeidung von Preiskämpfen durch exklusive Vertriebskanäle und
proprietäres Software-Ökosystem.
 Leveraging vorhandener Stärken: Ausnutzung und Erweiterung der iPod-
Stärken sowie des vorhandene iPod-Ökosystems.
Unternehmensperspektive: Apple Marktperspektive: Mobiltelefone
Entertainment-
fokussiertes Produkt
5
Datum, 6
So ermöglichte Fokus auf Entertainment und Lifestyle Apple Einstieg
im High-End-Markt und langfristige Ablösung etablierter Produkte
Quelle: Leadvise Research
Bisher Neu (iPhone 1)
Kommunikation
(Telefonieren, SMS)
Entertainment /
Lifestyle
(Games , Videos,
Musik, Design, …)
Information
(Web, E-Mail)
Information
(Web, E-Mail)
Entertainment
(Games , Videos,
Musik,…)
Kommunikation
(Telefonieren, SMS)
“There's no chance that the iPhone is going to get any significant market
share.” – Steve Ballmer, Microsoft, 2007.
Primäre Leistungsdimension für Mobiltelefone iPhone als disruptive
Innovation:
 Neue primäre
Leistungsdimension für
Mobiltelefone.
 Einfache und intuitive
Bedienung.
 Steve Jobs als Treiber.
 Langsames Überlaufen der
Kunden etablierter
Produkte (High-End
Wechsel).
6
Datum, 7
Hohe Produktkomplexität und unklare Marktsegmentierung
hingegen, leiteten Misserfolg von Google Wave ein
Quelle: Leadvise Research
Angebotsart
EtabliertNeu
Innovationsart
Disruptiv Sustaining
Fokussierte
Marktsegmente
EtabliertNeu
Innovationsart
Disruptiv Sustaining
“Overshot”
Kunden
“Undershot”
Kunden
“Non-
consumers”
…
 Vereinigung unterschiedlicher Features von führenden innovativen
Kommunikations- und Dokumentbearbeitungsprogrammen in Echtzeit.
 Open-Source Applikation: Schnelle Verbreitung und selbständiger Betrieb des
Wave-Dienstes auf eigenen Servern als Ziel.
 Exklusives Marketing: Restriktive Einladung zur Beta-Phase sowie Ankündigung
zur Ablösung der E-Mail.
Unternehmensperspektive: Google Marktperspektive : Internet- und PC-Anwendungen
Keine klare Definition
des Zielmarktes
7
Datum, 8
Konvergenz verschiedener Funktionen führte dabei zu überhöhter
Produktkomplexität und großem Wettbewerbsumfeld
Quelle: Leadvise Research
Bisher Neu (Google
Wave)
Kommunikation
(Social Media,
Instant Messaging)
Kommunikation,
Information,
Dokumenten-
bearbeitung
Information
(Web, E-Mail)
Dokumenten-
bearbeitung
“They took all the best features of these new communication innovations
and asked what would email look like today” – Google Developer
Konvergenz primärer Leistungsdimensionen Google Wave -
Herausforderungen:
 Komplexität: Hohe
Erklärungsbedürftigkeit
ggü. Anwendern.
 Keine klare primäre
Leistungsdimension.
 Große Konkurrenz durch
unklare Marktdefinition.
8
Datum, 9
Förderung amerikanischer Start-Ups durch Business Angels,
Venture Capitalists oder Inkubatoren zeigt große Erfolge
„There’s a billion
dollar software company
created every 3 months…”
Ron Conway, Angel Investor
Get out there and fill in the blank
spaces. Every single moment is a
possibility to go to these new places
and explore them.
Peter Thiel, Venture Capitalist
9
Datum, 10
Etablierte Unternehmen können Vorteile einer Venture Capitalist
geförderten Start-Up-Entwicklung im Innovationsprozess integrieren
Quelle: Engel (2011)
Investiere in Teams Scheitere schnell
Investiere in Märkte Geschwindigkeit ist alles
Eliminiere reale Probleme Pour it on
Kunden- und Produkt-
entwicklung
Hinterlasse keine
Rettungsboote
Gestaffelte Ressourcen-
zuteilung
Sei immer am, aber
nie zu verkaufen
1
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5
6
7
8
9
10
10
Datum, 11
Umsetzbarkeit unterscheidet sich jedoch erheblich hinsichtlich der
jeweiligen Herausforderungen
¹Systematische und strategische Gewinnung, Bewertung, Auswertung und Verwendung von Informationen
Quelle: Leadvise Research
VC-Ansatz Herausforderung für etablierte Unternehmen Learning
Investiere in
Teams
 Gewinnung unternehmerischer Talente
 Konflikt mit Kompensationstruktur
(Eigentümerstruktur nicht darstellbar)
 Individuelle High-Performer im Unternehmen
 Auftritt der Führungsperson (z.B. CTO) als
Mentor für Teams
 Transparenz im Informationsfluss gewährleisten
 Empowerment der Teams
Investiere in
Märkte
 Starker Fokus auf existierende Märkte
 Kleine Märkte werden zu schnell
ausgeschlossen
 Nutzung der Skalenvorteile, Erfahrungsschätze,
und starker Corporate Intelligence¹ zur
Identifikation von attraktiven Zielmärkten
Eliminiere reale
Probleme
 Nutzung der Kundenerfahrung hauptsächlich für
Sustaining Innovationen
 Stärkerer Fokus auf Kundenprobleme (auch von
Nicht-Kunden)
 Einführung von Prozessen zur Erkennung von
neuartigen Kundenproblemen
Kunden- und
Produkt-
entwicklung
 Fokus auf technische Produktentwicklung
 Restriktionen im Kundenkontakt für F&E-Teams
 Einführung einer agilen Innovationsumgebung
mit direktem Zugang zum Kunden
 Forcierung einer marktgetriebenen F&E-
Abteilung
Gestaffelte
Ressourcen-
zuteilung
 Jährliche Budgetzuteilung
 Meilenstein-Prozesse mit Vernachlässigung
externer Validierung der Marktrelevanz in der
Entwicklung
 Abkehr von High-Cost, High-Risk, und “All-In”
zur experimentbasierten Produktentwicklung
 Pretotyping
11
Datum, 12
Besondere Herausforderungen liegen in der Adaption des
Unternehmertums und der Entlohnungstruktur
Quelle: Leadvise Research
VC-Ansatz Herausforderung für etablierte Unternehmen Learning
Scheitere schnell  Scheitern als Karriererisiko
 VC’s bewerten Risiken nach Markt, Technologie
und Management
 Scheitern als Option akzeptieren und
kommunizieren
 Einführung höher frequentierter Markttests zur
schnellen Bewertung von Innovationen
Geschwindigkeit
ist alles
 Flexibilität und Geschwindigkeit von Start-Ups
attraktiv, aber für Konzerne nicht erreichbar 
Fokus auf Skalenvorteile um First-Mover-Vorteile
von Start-Ups zu egalisieren
 Einführung agiler Unternehmenseinheiten und /
oder Entwicklungsteams
Pour it on  Zwei-Phasen Konzept von VC’s (First-Mover-
Vorteile und anschließende Market Leadership)
bedingt übertragbar
 Langwierige Validierungsprozesse bis zum
Markt-”Push”
 Sensibilisierung von
Innovationsverantwortlichen, um bei potentiellen
Starprodukten Unterstützung für schnelle
Einführung und Etablierung zu gewährleisten
Hinterlasse keine
Rettungsboote
 Beteiligung der Gründer in Start-Ups 
Motivation
 Eigentümerstruktur im Innovationsprozess für
etablierte Unternehmen nicht abbildbar
 Erfolgsabhängige Incentivierung
Sei immer am,
aber nie zu
verkaufen
 Kommunikationsstrategie nicht übertragbar auf
etablierte Unternehmen
 Situation anerkennen und für sich selbst nutzen:
Akquisition von vielversprechenden Start-Ups
und Eingliederung im Unternehmen 
Akquisitionsexpertise aufbauen
12
Datum, 13
Anpassungsfähigkeit, Einfachheit des Leistungsangebotes und
unkonventionelles Denken als Grundsteine disruptiver Innovation
¹Produkt / Dienstleistung / Geschäftsmodell
Quelle: Anthony (2005)
Qualität ist Definitionssache. Bedenke Zweck
und Ziel der Innovation
Das Angebot¹ kann zu gut sein
Nicht-Kunden können gute Kunden werden
Der Weg zum Ziel beginnt oftmals einfach
Disruptive Innovationen sollen Nischen bzw.
freie Märkte anvisieren
Sei geduldig mit Wachstum, nicht mit Gewinn
Anpassungsfähigkeit ist notwendig im
Innovationsprozess
1
2
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5
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Datum, 14
Unabhängig von der Geschäftssituation ist Einführung einer
disruptiven Quelle für künftiges Wachstum zu empfehlen
Quelle: Leadvise Research
Disruption des Kerngeschäfts
Duale
Transformation
Neuposition-
ierung
Kerngeschäft
Aufbau Quelle
für disruptive
Innovation
Sustaining
Innovation
Kerngeschäft
ja nein
Singuläre Verbesserung
und Transformation
Aufbau Quelle
für disruptive
Innovation
14
Datum, 15
Ressourcen, Werte und Prozesse sind die Stellhebel zur
Realisierung disruptiver Innovationen
Ressourcen Werte Prozesse
 Objekte im
Unternehmen, die
beschafft und
freigesetzt werden
können.
 Eher veränderbar als
Werte und Prozesse.
 Geben implizit
Entscheidungskriterien
bei Priorisierung vor
(z.B. ethisch,
Sicherheit,…).
 reflektieren sich in der
Kostenstruktur oder im
Geschäftsmodell.
 Muster zur Interaktion,
Koordination ,
Kommunikation und
Entscheidungsfindung.
 definieren wie
Ressourcen in Güter
höheren Wertes
transformiert werden.
 Budgetrestriktionen
 Fehlende
Qualifikationen
 Fokus auf inkrementelle
Verbesserung
 Fehlendes Bewusstsein
für Trends
 Bürokratie
 Mangelnde Flexibilität
 Ressourcen-Börse  Pretotyping
15
Datum, 16
Ressourcen-Börse fördert effiziente gemeinsame Nutzung
vorhandener Ressourcen
Quelle: Gilbert et al. (2012)
1. Führung
definieren
2. Gemeinsame
Ressourcen identifizieren
3. Interdisziplinäre
Teams zusammenstellen
4. Grenzen
schützen
5. Neues Geschäft
ausbauen
16
Datum, 17
Ressourcen, Werte und Prozesse sind die Stellhebel zur
Realisierung disruptiver Innovationen
Ressourcen Werte Prozesse
 Objekte im
Unternehmen, die
beschafft und
freigesetzt werden
können.
 Eher veränderbar als
Werte und Prozesse.
 Geben implizit
Entscheidungskriterien
bei Priorisierung vor
(z.B. ethisch,
Sicherheit,…).
 reflektieren sich in der
Kostenstruktur oder im
Geschäftsmodell.
 Muster zur Interaktion,
Koordination ,
Kommunikation und
Entscheidungsfindung.
 definieren wie
Ressourcen in Güter
höheren Wertes
transformiert werden.
 Budgetrestriktionen
 Fehlende
Qualifikationen
 Fokus auf inkrementelle
Verbesserung
 Fehlendes Bewusstsein
für Trends
 Bürokratie
 Mangelnde Flexibilität
 Ressourcen-Börse  Pretotyping
17
Datum, 18
Werte geben Innovatoren im Unternehmen Orientierung
Quelle: Savoia / Clark (2012); Leadvise Research
Google„s Pretotyping Manifest
Innovatoren sind besser als Ideen
Pretotypen sind besser als Prototypen
Fakten sind besser als Meinungen
“Machen” ist besser als reden
Einfach ist besser als komplex
Jetzt ist besser als später
Commitments sind besser als Kommitees
1
2
3
4
5
6
7
18
Datum, 19
Systematisches Pretotyping hilft, frühzeitig erfolgsversprechende
Innovationen zu identifizieren
Validierung der
Marktakzeptanz eines
potenziellen neuen
Produktes durch
Simulation der
Kerneigenschaften mit
minimalen zeitlichen
und monetären
Aufwendungen.
“To make sure you are building the right it before you build it right.”
Quelle: Savoia / Clark (2012); Leadvise Research
Was ist Pretotyping? Beispiel IBM: Speech-to-Text
19
Datum, 20
Produktkomplexität und Abstraktionsgrad erfordern verschiedene
Pretotyping-Techniken
Quelle: Savoia / Clark (2012); Leadvise Research
6 Grundbausteine des Pretotypings
Mechanical Turk1 Pinocchio2 Fake Door3
Minimum Viable ProductOne-Night-Stand5
Kurzbeschreibung:
 Simulation einer komplexen
Technologie durch
menschlichen Einsatz.
Anwendung, wenn:
 finales Produkt die Entwicklung einer komplexen
und kostspieligen Technologie erfordert, dessen
Output durch menschlichen Einsatz simuliert
werden kann.
 Mehrwert eines Produktes durch die Interaktion
verschiedener technischer Elemente geschaffen
wird.
Anwendung, wenn:
 Innovation einen Wechsel bisheriger
Gewohnheiten erfordert (z.B. neue Anwendungsart
– Touchscreen).
 hohe Sensibilität gegenüber Körpereigenschaften
erwartet wird (Form, Gewicht, Material, …).
Anwendung, wenn:
 Idee genau beschrieben werden kann,
 potentielle Zielgruppe bekannt ist,
 Erwartungen anschließend in angemessener Zeit
bedient werden können.
Anwendung, wenn:
 Innovation eine interaktive Dienstleistung erfordert,
 hohe Varianz in der Nachfrage zwischen
unterschiedlichen Märkten erwartet wird,
 hohe Sensibilität gegenüber der Wahl des
Distributionskanals erwartet wird.
Kurzbeschreibung:
 Vermarktung eines neuen
Produktes / Features – Tracken der
Response-Rate nach Interesse
 Produkt selbst muss nicht existieren
Kurzbeschreibung:
 Gegenstand dient als Proxy für
reales Produkt..
6
Anwendung, wenn:
 maximale Markterkenntnisse von einfacheren
Pretotypes gewonnen wurden und weitere
Insights eine realistischere Kundeninteraktion
mit einem real funktionierenden Produkt
erfordern.
Kurzbeschreibung:
 Übergang von Pretotyp zu
Prototyp.
 Erfordert höheren Aufwand als
andere Pretotypen.
Kurzbeschreibung:
 Simulation einer interaktiven
Dienstleistung ohne reale
Infrastruktur.
Impersonator4
Anwendung, wenn:
 der Test des Nutzens einer Innovation von
Vollständigkeit der Produkteigenschaften abhängt
(Größe, Form, Farbe, Features, …).
Kurzbeschreibung:
 Existierendes Produkt oder
Dienstleistung erhält neue
„Verpackung“.
20
Datum, 21
Demokratische Innovationsprozesse fördern die Bildung eines
kreativen Unternehmensumfeldes
Quelle: Savoia / Clark (2012); Leadvise Research
Top-Down Prozess Demokratischer Prozess
Startpunkt Vorgabe und
Forschungslabor
Innovationskultur
Verantwortlichkeit für
Ideengenerierung
Forscher / Ingenieure Alle Mitarbeiter
Anzahl / Art / Treiber der
Ideen
Wenige / Groß / C-Level Viele / jeder Art / Alle
Arbeitsumfeld /
Transparenz
Geheim / Intransparent Offen / Transparent
Umgang mit
Forschungsanträgen
Formell, langwierig Informell, schnell
Prozess Paper, Patente,
Produkte,..
Pretotypen, Prototypen,
Paper,…
21
Datum, 22
Pretotyping unterstützt bei Ideenfindung sowie ersten Validierung
einer Idee auf Marktakzeptanz¹
¹Annahme eines gesteuerten Innovationsprozesses – Zufallsinnovationen nicht im Untersuchungsumfang.
Quelle: Leadvise Research
Top-down
Trendvorgabe
durch obere
Führungsetage
Vision
Innovations-
richtung
bekannt, aber
keine konkrete
Idee
Ideenfindung
Pretotyping
unterstütz bei
Ideengenerier-
ung und Analyse
primärer
Leistungs-
dimension
Konkretisier-
ung
Spezifizierung
von Leistungs-
merkmalen
Idee bekannt
Prüfung auf
Marktakzeptanz
notwendig
Prüfung auf
Marktakzeptanz
Pretotyping
unterstützt bei
Validierung
Trendvorgabe /
Vision
What is the
right it?
Konkrete
Idee
Is it the right
it?
Startpunkt 1 Startpunkt 2
22
Datum, 23
Pretotyping hätte Schwachstellen in Webvans Geschäftsmodell
identifizieren und Sensibilität für Lebensmittelhandel erhöhen können
Quelle: Webvan – Annual Report (2001); Savoia / Clark (2012); Leadvise Research
Übersicht: Webvan
 Online-Lebensmittelhandel
(gegründet 1998)
 10 Standorte in USA
 Investitionen von ca. 1,2 Mrd.
US$ (Warehouses, Flotte, …)
 IPO in 1999
 Finanzen 2000 (in Mio. US$):
 Umsatz: 178,5
 Verlust: 453,3
 Insolvent nach Chapter 11 in
2001
Pretotyping im Webvan-Case
 Bewusste Auseinandersetzung mit
Wettbewerb und Marktpositionierung
 Gefühl für Margen- und
Kostensensibilität im
Lebensmittelhandel
 Verständnis von Kundensegmenten
1. Erstellung hochwertiger Website
2. Werbung in ausgewählten Städten /
Vororten
3. Bei Bestellung – Einkauf der Ware in
existierenden Geschäften
4. Anmietung von Lieferwagen und
Testpersonal
5. Durchführung des Experiments über
einige Wochen
23
Datum, 24
Die traditionelle Innovationsorganisation erhöht Klumpenrisiken und
behindert disruptive Innovationen
Traditionelle Innovationsorganisation
CTO
I2
I3
I1
…
4) Entwicklung 5) Launch1) Roadmapping 2) Priorisierung 3) Business Case
I2
I3
I1
I3
I1
P1 P1
Iy
Ix
Iy
Ix Ix Px Px
Trend 1
Trend N
Erste Prüfung Marktakzeptanz
€
€
€
€
 Hierarchische Innovationsvorgabe – schränken ein und fördern
Sustaining Innovation
 Willkürliche Priorisierung durch Führung – demotiviert und führt zu
Schönrechnungen
 Bürokratie und mangelnde Ownership der Innovation – hindert
und demotiviert Mitarbeiter
 Späte Prüfung der Marktakzeptanz – Hohe Investitionen in
Projekte trotz mangelnder Kundeneinbindung und Klumpenrisiko
24
Datum, 25
Neuaufstellung der Innovationsorganisation mit frühem Pretotyping
Gate vermindert Klumpenrisiken und kostspielige Fehlinvestitionen
Disruptive Innovationsorganisation
CTO
P1
P2
P3
P2
P3
4) Priorisierung 5) Entwicklung 6) Launch1) Projektfindung 2) Pretotyping 3) Pitch
P2 P2 P2P2
P.. P.. P..
“Pour it on”
Trend 1
Trend n P..
Erste Prüfung Marktakzeptanz
€
€
€
 Transparenz und faktenbasiertes Filtern – ermöglicht Austausch
in der Innovationsfindung und versachlicht Entscheidungsfindung
 Projektdenken – fördert Ownership und Motivation
 Fail Fast – frühe erste Marktverprobung reduziert spätere
Fehlinvestition
 Freier Lösungsraum – Führung ermutigt zu disruptiven
Innovationen
25
Datum, 26
Zusammenfassung
 Disruptive Innovationen bedrohen vor allem etablierte Unternehmen
 Viele Ansätze und Methoden von Venture Capitalists und erfolgreichen
Innovatoren lassen sich auch in Konzernstrukturen umsetzen
 Jedes Unternehmen ist gut beraten, eine Quelle disruptiver Innovationen
aufzubauen
 Pretotyping ist eine v.a. im deutschsprachigen Raum noch wenig bekannte,
aber äußerst wirkungsvolle Methodik die richtigen Ideen zu identifizieren, zu
entwickeln und umzusetzen
 Ein erster Ansatz kann das Aufbrechen traditioneller
Innovationsorganisationen sein
26
Datum, 27
Quellen
• Anthony, S. (2012). The little black book of innovation. Boston: Harvard Business Press.
• Blank, S. (2013). Schneller Gründen. Havard Business Manager, Juli 2013, 24 - 31.
• Christensen, C., Matzler, K., von den Eichen, S. (2011). The Innovator´s Dilemma. Warum etablierte
Unternehmen den Wettbewerb um bahnbrechende Innovationen verlieren. München: Verlag Franz Vahlen
GmbH.
• Christensen, C., Johnson, M., Kagermann, H. (2009). Wie Sie Ihr Geschäftsmodell neu erfinden. Havard
Business Manager, März 2009, 36 ff.
• Christensen, C., Raynor, M. (2003). Markt-Orientierte Innovation. Frankfurt: Campus Verlag GmbH.
• Christensen, C., Wessel, M. (2012). Surviving Disruption. Havard Business Review.
• Clark, J. / Savoia, A. (2012). Pretotyping@Work – Invent like a Startup, Invest like a Grownup, Google Paper.
• Druehl, D., Schmidt, G. (2008), When Is a Disruptive Innovation Disruptive? Journal of Product Innovation
Management, Volume 25.
• Engel, J. S. (2011). Accelerating Corporate Innovation – Lessons from the Venture Capital Model, in:
Research-Technology Management, S. 36 – 43.
• Eyring, M., Gilbert, C., Foster, R. (2013). Duale Transformation. Havard Business Manager, Februar 2013, 34 –
44.
• Johnson, M. (2010).Seizing the white space. Business model innovation for growth and renewal. Boston:
Harvard Business Press.
• Kaplan, S. (2012). The business model innovation factory. How to stay relevant when the world is changing.
New Jerrsey: John Wiley & Sons, Inc.
• Mace, M., West, J. (2007). Entering a mature industry through innovation: Apple´s IPhone strategy. Paper to
be presented at the DRUID Summer Conference 2007.
• Martin, R. (2009). The design of business. Why design thinking is the next competitive advantage. Boston.
Harvard Business Press.
• Raynor, M. (2011). The Innovator´s Manifesto. New York: Crown Business.
• Ries, E. (2013). Lean Startup. Schnell, risikolos und erfolgreich Unternehmen gründen (Second edition).
München: Redline Verlag.
• Yu, D. / Hang, C. C. (2010). A Reflective Review of Disruptive Innovation Theory, in: International Journal of
Management Reviews, Vol. 12, S. 435 - 452.
27
Datum, 28
LEADVISE. Your Leading Advisers
28
Sprechen Sie uns an:
Stefan Gössel
Managing Partner
info@leadvise.de
Rheinstr. 19 – 21
64283 Darmstadt
© Leadvise Region Mitte GmbH. Alle Rechte vorbehalten
Datum, 29
Leadvise unterstützt Sie beim Innovationsportfoliomanagement und
bei der Realisierung Ihrer Innovationsprojekte
Geschäftsmodell-
strategie
2
Organisations- &
Innovationsstruktur
3
Realisierung
4
Bewertung &
Management des
Innovationsportfolios
1
Leadvise Portfolio
 Business Case
Analysen und
Erstellung
 Evaluation neuer
Märkte
 Abgleich der
Innovationspipeline mit
Wachstumszielen
 Innovationsstrategie
 Optimierung der
Ressourcenallokation
 Trend- und
Technologierecherche
 Entwicklung von
Geschäftsmodellen
(Lean Start-Up)
 Aufbau von Partnering
Optionen
 Customer
Development und
Generierung von User
Insights
 Aufbau von
Innovationseinheiten
 Analyse und Bewertung
der Innovationskultur
 Vereinfachung und
Verschlankung der
Innovationsprozesse
 Spezifikation und
Verprobung neuer
Geschäftssysteme
 Pretotyping und
Hypothesen Tests
 Produkt- und
Serviceentwicklung mit
agilen Methoden
 KPI Entwicklung und
Tracking
29
Datum, 30
Unser Vorgehen ist fundiert und praxiserprobt – realisieren Sie
Innovation erfolgreich on time und on budget
30
Illustrativ
Konsolidierung und
Priorisierung der Ideen
Validierung und
Optimierung der Ideen
Erkennung
„good enough“ Zeitpunkt
bei der Vermarktung der
Produkte
Leadvise Lösungsansatz
1 2 3
Zu hohe
Innovationskosten?
Unzufrieden mit dem
Umsatz aus Innovationen?
Langsamer als
der Wettbewerb?
Kosteneinsparung Umsatzsteigerung
Schneller als der
Wettbewerb
Datum, 31
Leadvise
Leadvise …
…ist eine Beratungs-Boutique, die von
international erfahrenen Managern
gegründet wurde
...ist fokussiert auf Mittelstand und
Konzerne im deutschsprachigen Raum
…steht für unternehmerisches Denken
und Handeln
…bietet eine Kombination aus
klassischen Managementconsulting-
Methoden und innovativen agilen
Werkzeugen
…ist umsetzungsstark und
ergebnisorientiert
…zeichnet sich durch teamfähiges
Arbeiten, gemeinsam mit dem Kunden,
aus
Leadvise beschäftigt derzeit rund 20
festangestellte Experten und greift
auf ein Netzwerk von 15
Interimsmanagern aktiv zu.*
* Stand: Q1/2013

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  • 1. Darmstadt, 27.9.2013 Disruptive Innovationen erkennen und nutzen: Eine neue Betrachtungsweise für etablierte Unternehmen
  • 3. Datum, 3 Disruptive Innovationen bedrohen Existenz etablierter Unternehmen Disruption displaces an existing market, industry, or technology and produces something new and more efficient and worthwhile. It is at once destructive and creative. Clayton Christensen  Etablierte Unternehmen: Geringe Erfolgsquote bei Einführung disruptiver Innovationen – gegenüber hohen Forschungs- und Entwicklungskosten  Existenzbedrohung: Abnehmende durchschnittliche Lebensdauer von im S&P-Index gelisteten Unternehmen:  1958: 61 Jahre  1980: 25 Jahre  2012: 18 Jahre 3
  • 4. Datum, 4 Etablierte Unternehmen dominieren bei der Einführung von Sustaining – Start-Ups hingegen bei disruptiven Innovationen Quelle: Yu und Hang (2010), Leadvise Research Eigenschaft Sustaining Disruptiv Primäre Leistungsdimension Verbesserung Veränderung Preisänderung Höher Niedriger Technologischer Fortschritt Generationswechsel „Good enough“ Wahrnehmung Fortschritt Rückschritt Handhabung Kompliziert Einfach Start als Onlinebuchhandel A320 Neo: Effizienzsteigerung im Kerosinverbrauch Start als Onlineauktionshaus im C2C-Bereich Mercedes S-Klasse: Sicherheit und Komfort 4
  • 5. Datum, 5 Erfolgreiche disruptive Innovationen zeichnen sich durch eindeutige Marktpositionierungen und Produktdefinitionen aus Quelle: Leadvise Research; West und Mace (2007) Angebotsart EtabliertNeu Innovationsart Disruptiv Sustaining Fokussierte Marktsegmente EtabliertNeu Innovationsart Disruptiv Sustaining “Overshot” Kunden “Undershot” Kunden “Non- consumers” Unternehmensperspektive: Apple Marktperspektive: Mobiltelefone iPhone 1 …  Mangelnde Innovationsführerschaft im Telekommunikationsbereich: Klarer Fokus auf Entertainment / Lifestyle als neue primäre Leistungsdimension.  Lock-in: Vermeidung von Preiskämpfen durch exklusive Vertriebskanäle und proprietäres Software-Ökosystem.  Leveraging vorhandener Stärken: Ausnutzung und Erweiterung der iPod- Stärken sowie des vorhandene iPod-Ökosystems. Unternehmensperspektive: Apple Marktperspektive: Mobiltelefone Entertainment- fokussiertes Produkt 5
  • 6. Datum, 6 So ermöglichte Fokus auf Entertainment und Lifestyle Apple Einstieg im High-End-Markt und langfristige Ablösung etablierter Produkte Quelle: Leadvise Research Bisher Neu (iPhone 1) Kommunikation (Telefonieren, SMS) Entertainment / Lifestyle (Games , Videos, Musik, Design, …) Information (Web, E-Mail) Information (Web, E-Mail) Entertainment (Games , Videos, Musik,…) Kommunikation (Telefonieren, SMS) “There's no chance that the iPhone is going to get any significant market share.” – Steve Ballmer, Microsoft, 2007. Primäre Leistungsdimension für Mobiltelefone iPhone als disruptive Innovation:  Neue primäre Leistungsdimension für Mobiltelefone.  Einfache und intuitive Bedienung.  Steve Jobs als Treiber.  Langsames Überlaufen der Kunden etablierter Produkte (High-End Wechsel). 6
  • 7. Datum, 7 Hohe Produktkomplexität und unklare Marktsegmentierung hingegen, leiteten Misserfolg von Google Wave ein Quelle: Leadvise Research Angebotsart EtabliertNeu Innovationsart Disruptiv Sustaining Fokussierte Marktsegmente EtabliertNeu Innovationsart Disruptiv Sustaining “Overshot” Kunden “Undershot” Kunden “Non- consumers” …  Vereinigung unterschiedlicher Features von führenden innovativen Kommunikations- und Dokumentbearbeitungsprogrammen in Echtzeit.  Open-Source Applikation: Schnelle Verbreitung und selbständiger Betrieb des Wave-Dienstes auf eigenen Servern als Ziel.  Exklusives Marketing: Restriktive Einladung zur Beta-Phase sowie Ankündigung zur Ablösung der E-Mail. Unternehmensperspektive: Google Marktperspektive : Internet- und PC-Anwendungen Keine klare Definition des Zielmarktes 7
  • 8. Datum, 8 Konvergenz verschiedener Funktionen führte dabei zu überhöhter Produktkomplexität und großem Wettbewerbsumfeld Quelle: Leadvise Research Bisher Neu (Google Wave) Kommunikation (Social Media, Instant Messaging) Kommunikation, Information, Dokumenten- bearbeitung Information (Web, E-Mail) Dokumenten- bearbeitung “They took all the best features of these new communication innovations and asked what would email look like today” – Google Developer Konvergenz primärer Leistungsdimensionen Google Wave - Herausforderungen:  Komplexität: Hohe Erklärungsbedürftigkeit ggü. Anwendern.  Keine klare primäre Leistungsdimension.  Große Konkurrenz durch unklare Marktdefinition. 8
  • 9. Datum, 9 Förderung amerikanischer Start-Ups durch Business Angels, Venture Capitalists oder Inkubatoren zeigt große Erfolge „There’s a billion dollar software company created every 3 months…” Ron Conway, Angel Investor Get out there and fill in the blank spaces. Every single moment is a possibility to go to these new places and explore them. Peter Thiel, Venture Capitalist 9
  • 10. Datum, 10 Etablierte Unternehmen können Vorteile einer Venture Capitalist geförderten Start-Up-Entwicklung im Innovationsprozess integrieren Quelle: Engel (2011) Investiere in Teams Scheitere schnell Investiere in Märkte Geschwindigkeit ist alles Eliminiere reale Probleme Pour it on Kunden- und Produkt- entwicklung Hinterlasse keine Rettungsboote Gestaffelte Ressourcen- zuteilung Sei immer am, aber nie zu verkaufen 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 10
  • 11. Datum, 11 Umsetzbarkeit unterscheidet sich jedoch erheblich hinsichtlich der jeweiligen Herausforderungen ¹Systematische und strategische Gewinnung, Bewertung, Auswertung und Verwendung von Informationen Quelle: Leadvise Research VC-Ansatz Herausforderung für etablierte Unternehmen Learning Investiere in Teams  Gewinnung unternehmerischer Talente  Konflikt mit Kompensationstruktur (Eigentümerstruktur nicht darstellbar)  Individuelle High-Performer im Unternehmen  Auftritt der Führungsperson (z.B. CTO) als Mentor für Teams  Transparenz im Informationsfluss gewährleisten  Empowerment der Teams Investiere in Märkte  Starker Fokus auf existierende Märkte  Kleine Märkte werden zu schnell ausgeschlossen  Nutzung der Skalenvorteile, Erfahrungsschätze, und starker Corporate Intelligence¹ zur Identifikation von attraktiven Zielmärkten Eliminiere reale Probleme  Nutzung der Kundenerfahrung hauptsächlich für Sustaining Innovationen  Stärkerer Fokus auf Kundenprobleme (auch von Nicht-Kunden)  Einführung von Prozessen zur Erkennung von neuartigen Kundenproblemen Kunden- und Produkt- entwicklung  Fokus auf technische Produktentwicklung  Restriktionen im Kundenkontakt für F&E-Teams  Einführung einer agilen Innovationsumgebung mit direktem Zugang zum Kunden  Forcierung einer marktgetriebenen F&E- Abteilung Gestaffelte Ressourcen- zuteilung  Jährliche Budgetzuteilung  Meilenstein-Prozesse mit Vernachlässigung externer Validierung der Marktrelevanz in der Entwicklung  Abkehr von High-Cost, High-Risk, und “All-In” zur experimentbasierten Produktentwicklung  Pretotyping 11
  • 12. Datum, 12 Besondere Herausforderungen liegen in der Adaption des Unternehmertums und der Entlohnungstruktur Quelle: Leadvise Research VC-Ansatz Herausforderung für etablierte Unternehmen Learning Scheitere schnell  Scheitern als Karriererisiko  VC’s bewerten Risiken nach Markt, Technologie und Management  Scheitern als Option akzeptieren und kommunizieren  Einführung höher frequentierter Markttests zur schnellen Bewertung von Innovationen Geschwindigkeit ist alles  Flexibilität und Geschwindigkeit von Start-Ups attraktiv, aber für Konzerne nicht erreichbar  Fokus auf Skalenvorteile um First-Mover-Vorteile von Start-Ups zu egalisieren  Einführung agiler Unternehmenseinheiten und / oder Entwicklungsteams Pour it on  Zwei-Phasen Konzept von VC’s (First-Mover- Vorteile und anschließende Market Leadership) bedingt übertragbar  Langwierige Validierungsprozesse bis zum Markt-”Push”  Sensibilisierung von Innovationsverantwortlichen, um bei potentiellen Starprodukten Unterstützung für schnelle Einführung und Etablierung zu gewährleisten Hinterlasse keine Rettungsboote  Beteiligung der Gründer in Start-Ups  Motivation  Eigentümerstruktur im Innovationsprozess für etablierte Unternehmen nicht abbildbar  Erfolgsabhängige Incentivierung Sei immer am, aber nie zu verkaufen  Kommunikationsstrategie nicht übertragbar auf etablierte Unternehmen  Situation anerkennen und für sich selbst nutzen: Akquisition von vielversprechenden Start-Ups und Eingliederung im Unternehmen  Akquisitionsexpertise aufbauen 12
  • 13. Datum, 13 Anpassungsfähigkeit, Einfachheit des Leistungsangebotes und unkonventionelles Denken als Grundsteine disruptiver Innovation ¹Produkt / Dienstleistung / Geschäftsmodell Quelle: Anthony (2005) Qualität ist Definitionssache. Bedenke Zweck und Ziel der Innovation Das Angebot¹ kann zu gut sein Nicht-Kunden können gute Kunden werden Der Weg zum Ziel beginnt oftmals einfach Disruptive Innovationen sollen Nischen bzw. freie Märkte anvisieren Sei geduldig mit Wachstum, nicht mit Gewinn Anpassungsfähigkeit ist notwendig im Innovationsprozess 1 2 3 4 5 6 7 13
  • 14. Datum, 14 Unabhängig von der Geschäftssituation ist Einführung einer disruptiven Quelle für künftiges Wachstum zu empfehlen Quelle: Leadvise Research Disruption des Kerngeschäfts Duale Transformation Neuposition- ierung Kerngeschäft Aufbau Quelle für disruptive Innovation Sustaining Innovation Kerngeschäft ja nein Singuläre Verbesserung und Transformation Aufbau Quelle für disruptive Innovation 14
  • 15. Datum, 15 Ressourcen, Werte und Prozesse sind die Stellhebel zur Realisierung disruptiver Innovationen Ressourcen Werte Prozesse  Objekte im Unternehmen, die beschafft und freigesetzt werden können.  Eher veränderbar als Werte und Prozesse.  Geben implizit Entscheidungskriterien bei Priorisierung vor (z.B. ethisch, Sicherheit,…).  reflektieren sich in der Kostenstruktur oder im Geschäftsmodell.  Muster zur Interaktion, Koordination , Kommunikation und Entscheidungsfindung.  definieren wie Ressourcen in Güter höheren Wertes transformiert werden.  Budgetrestriktionen  Fehlende Qualifikationen  Fokus auf inkrementelle Verbesserung  Fehlendes Bewusstsein für Trends  Bürokratie  Mangelnde Flexibilität  Ressourcen-Börse  Pretotyping 15
  • 16. Datum, 16 Ressourcen-Börse fördert effiziente gemeinsame Nutzung vorhandener Ressourcen Quelle: Gilbert et al. (2012) 1. Führung definieren 2. Gemeinsame Ressourcen identifizieren 3. Interdisziplinäre Teams zusammenstellen 4. Grenzen schützen 5. Neues Geschäft ausbauen 16
  • 17. Datum, 17 Ressourcen, Werte und Prozesse sind die Stellhebel zur Realisierung disruptiver Innovationen Ressourcen Werte Prozesse  Objekte im Unternehmen, die beschafft und freigesetzt werden können.  Eher veränderbar als Werte und Prozesse.  Geben implizit Entscheidungskriterien bei Priorisierung vor (z.B. ethisch, Sicherheit,…).  reflektieren sich in der Kostenstruktur oder im Geschäftsmodell.  Muster zur Interaktion, Koordination , Kommunikation und Entscheidungsfindung.  definieren wie Ressourcen in Güter höheren Wertes transformiert werden.  Budgetrestriktionen  Fehlende Qualifikationen  Fokus auf inkrementelle Verbesserung  Fehlendes Bewusstsein für Trends  Bürokratie  Mangelnde Flexibilität  Ressourcen-Börse  Pretotyping 17
  • 18. Datum, 18 Werte geben Innovatoren im Unternehmen Orientierung Quelle: Savoia / Clark (2012); Leadvise Research Google„s Pretotyping Manifest Innovatoren sind besser als Ideen Pretotypen sind besser als Prototypen Fakten sind besser als Meinungen “Machen” ist besser als reden Einfach ist besser als komplex Jetzt ist besser als später Commitments sind besser als Kommitees 1 2 3 4 5 6 7 18
  • 19. Datum, 19 Systematisches Pretotyping hilft, frühzeitig erfolgsversprechende Innovationen zu identifizieren Validierung der Marktakzeptanz eines potenziellen neuen Produktes durch Simulation der Kerneigenschaften mit minimalen zeitlichen und monetären Aufwendungen. “To make sure you are building the right it before you build it right.” Quelle: Savoia / Clark (2012); Leadvise Research Was ist Pretotyping? Beispiel IBM: Speech-to-Text 19
  • 20. Datum, 20 Produktkomplexität und Abstraktionsgrad erfordern verschiedene Pretotyping-Techniken Quelle: Savoia / Clark (2012); Leadvise Research 6 Grundbausteine des Pretotypings Mechanical Turk1 Pinocchio2 Fake Door3 Minimum Viable ProductOne-Night-Stand5 Kurzbeschreibung:  Simulation einer komplexen Technologie durch menschlichen Einsatz. Anwendung, wenn:  finales Produkt die Entwicklung einer komplexen und kostspieligen Technologie erfordert, dessen Output durch menschlichen Einsatz simuliert werden kann.  Mehrwert eines Produktes durch die Interaktion verschiedener technischer Elemente geschaffen wird. Anwendung, wenn:  Innovation einen Wechsel bisheriger Gewohnheiten erfordert (z.B. neue Anwendungsart – Touchscreen).  hohe Sensibilität gegenüber Körpereigenschaften erwartet wird (Form, Gewicht, Material, …). Anwendung, wenn:  Idee genau beschrieben werden kann,  potentielle Zielgruppe bekannt ist,  Erwartungen anschließend in angemessener Zeit bedient werden können. Anwendung, wenn:  Innovation eine interaktive Dienstleistung erfordert,  hohe Varianz in der Nachfrage zwischen unterschiedlichen Märkten erwartet wird,  hohe Sensibilität gegenüber der Wahl des Distributionskanals erwartet wird. Kurzbeschreibung:  Vermarktung eines neuen Produktes / Features – Tracken der Response-Rate nach Interesse  Produkt selbst muss nicht existieren Kurzbeschreibung:  Gegenstand dient als Proxy für reales Produkt.. 6 Anwendung, wenn:  maximale Markterkenntnisse von einfacheren Pretotypes gewonnen wurden und weitere Insights eine realistischere Kundeninteraktion mit einem real funktionierenden Produkt erfordern. Kurzbeschreibung:  Übergang von Pretotyp zu Prototyp.  Erfordert höheren Aufwand als andere Pretotypen. Kurzbeschreibung:  Simulation einer interaktiven Dienstleistung ohne reale Infrastruktur. Impersonator4 Anwendung, wenn:  der Test des Nutzens einer Innovation von Vollständigkeit der Produkteigenschaften abhängt (Größe, Form, Farbe, Features, …). Kurzbeschreibung:  Existierendes Produkt oder Dienstleistung erhält neue „Verpackung“. 20
  • 21. Datum, 21 Demokratische Innovationsprozesse fördern die Bildung eines kreativen Unternehmensumfeldes Quelle: Savoia / Clark (2012); Leadvise Research Top-Down Prozess Demokratischer Prozess Startpunkt Vorgabe und Forschungslabor Innovationskultur Verantwortlichkeit für Ideengenerierung Forscher / Ingenieure Alle Mitarbeiter Anzahl / Art / Treiber der Ideen Wenige / Groß / C-Level Viele / jeder Art / Alle Arbeitsumfeld / Transparenz Geheim / Intransparent Offen / Transparent Umgang mit Forschungsanträgen Formell, langwierig Informell, schnell Prozess Paper, Patente, Produkte,.. Pretotypen, Prototypen, Paper,… 21
  • 22. Datum, 22 Pretotyping unterstützt bei Ideenfindung sowie ersten Validierung einer Idee auf Marktakzeptanz¹ ¹Annahme eines gesteuerten Innovationsprozesses – Zufallsinnovationen nicht im Untersuchungsumfang. Quelle: Leadvise Research Top-down Trendvorgabe durch obere Führungsetage Vision Innovations- richtung bekannt, aber keine konkrete Idee Ideenfindung Pretotyping unterstütz bei Ideengenerier- ung und Analyse primärer Leistungs- dimension Konkretisier- ung Spezifizierung von Leistungs- merkmalen Idee bekannt Prüfung auf Marktakzeptanz notwendig Prüfung auf Marktakzeptanz Pretotyping unterstützt bei Validierung Trendvorgabe / Vision What is the right it? Konkrete Idee Is it the right it? Startpunkt 1 Startpunkt 2 22
  • 23. Datum, 23 Pretotyping hätte Schwachstellen in Webvans Geschäftsmodell identifizieren und Sensibilität für Lebensmittelhandel erhöhen können Quelle: Webvan – Annual Report (2001); Savoia / Clark (2012); Leadvise Research Übersicht: Webvan  Online-Lebensmittelhandel (gegründet 1998)  10 Standorte in USA  Investitionen von ca. 1,2 Mrd. US$ (Warehouses, Flotte, …)  IPO in 1999  Finanzen 2000 (in Mio. US$):  Umsatz: 178,5  Verlust: 453,3  Insolvent nach Chapter 11 in 2001 Pretotyping im Webvan-Case  Bewusste Auseinandersetzung mit Wettbewerb und Marktpositionierung  Gefühl für Margen- und Kostensensibilität im Lebensmittelhandel  Verständnis von Kundensegmenten 1. Erstellung hochwertiger Website 2. Werbung in ausgewählten Städten / Vororten 3. Bei Bestellung – Einkauf der Ware in existierenden Geschäften 4. Anmietung von Lieferwagen und Testpersonal 5. Durchführung des Experiments über einige Wochen 23
  • 24. Datum, 24 Die traditionelle Innovationsorganisation erhöht Klumpenrisiken und behindert disruptive Innovationen Traditionelle Innovationsorganisation CTO I2 I3 I1 … 4) Entwicklung 5) Launch1) Roadmapping 2) Priorisierung 3) Business Case I2 I3 I1 I3 I1 P1 P1 Iy Ix Iy Ix Ix Px Px Trend 1 Trend N Erste Prüfung Marktakzeptanz € € € €  Hierarchische Innovationsvorgabe – schränken ein und fördern Sustaining Innovation  Willkürliche Priorisierung durch Führung – demotiviert und führt zu Schönrechnungen  Bürokratie und mangelnde Ownership der Innovation – hindert und demotiviert Mitarbeiter  Späte Prüfung der Marktakzeptanz – Hohe Investitionen in Projekte trotz mangelnder Kundeneinbindung und Klumpenrisiko 24
  • 25. Datum, 25 Neuaufstellung der Innovationsorganisation mit frühem Pretotyping Gate vermindert Klumpenrisiken und kostspielige Fehlinvestitionen Disruptive Innovationsorganisation CTO P1 P2 P3 P2 P3 4) Priorisierung 5) Entwicklung 6) Launch1) Projektfindung 2) Pretotyping 3) Pitch P2 P2 P2P2 P.. P.. P.. “Pour it on” Trend 1 Trend n P.. Erste Prüfung Marktakzeptanz € € €  Transparenz und faktenbasiertes Filtern – ermöglicht Austausch in der Innovationsfindung und versachlicht Entscheidungsfindung  Projektdenken – fördert Ownership und Motivation  Fail Fast – frühe erste Marktverprobung reduziert spätere Fehlinvestition  Freier Lösungsraum – Führung ermutigt zu disruptiven Innovationen 25
  • 26. Datum, 26 Zusammenfassung  Disruptive Innovationen bedrohen vor allem etablierte Unternehmen  Viele Ansätze und Methoden von Venture Capitalists und erfolgreichen Innovatoren lassen sich auch in Konzernstrukturen umsetzen  Jedes Unternehmen ist gut beraten, eine Quelle disruptiver Innovationen aufzubauen  Pretotyping ist eine v.a. im deutschsprachigen Raum noch wenig bekannte, aber äußerst wirkungsvolle Methodik die richtigen Ideen zu identifizieren, zu entwickeln und umzusetzen  Ein erster Ansatz kann das Aufbrechen traditioneller Innovationsorganisationen sein 26
  • 27. Datum, 27 Quellen • Anthony, S. (2012). The little black book of innovation. Boston: Harvard Business Press. • Blank, S. (2013). Schneller Gründen. Havard Business Manager, Juli 2013, 24 - 31. • Christensen, C., Matzler, K., von den Eichen, S. (2011). The Innovator´s Dilemma. Warum etablierte Unternehmen den Wettbewerb um bahnbrechende Innovationen verlieren. München: Verlag Franz Vahlen GmbH. • Christensen, C., Johnson, M., Kagermann, H. (2009). Wie Sie Ihr Geschäftsmodell neu erfinden. Havard Business Manager, März 2009, 36 ff. • Christensen, C., Raynor, M. (2003). Markt-Orientierte Innovation. Frankfurt: Campus Verlag GmbH. • Christensen, C., Wessel, M. (2012). Surviving Disruption. Havard Business Review. • Clark, J. / Savoia, A. (2012). Pretotyping@Work – Invent like a Startup, Invest like a Grownup, Google Paper. • Druehl, D., Schmidt, G. (2008), When Is a Disruptive Innovation Disruptive? Journal of Product Innovation Management, Volume 25. • Engel, J. S. (2011). Accelerating Corporate Innovation – Lessons from the Venture Capital Model, in: Research-Technology Management, S. 36 – 43. • Eyring, M., Gilbert, C., Foster, R. (2013). Duale Transformation. Havard Business Manager, Februar 2013, 34 – 44. • Johnson, M. (2010).Seizing the white space. Business model innovation for growth and renewal. Boston: Harvard Business Press. • Kaplan, S. (2012). The business model innovation factory. How to stay relevant when the world is changing. New Jerrsey: John Wiley & Sons, Inc. • Mace, M., West, J. (2007). Entering a mature industry through innovation: Apple´s IPhone strategy. Paper to be presented at the DRUID Summer Conference 2007. • Martin, R. (2009). The design of business. Why design thinking is the next competitive advantage. Boston. Harvard Business Press. • Raynor, M. (2011). The Innovator´s Manifesto. New York: Crown Business. • Ries, E. (2013). Lean Startup. Schnell, risikolos und erfolgreich Unternehmen gründen (Second edition). München: Redline Verlag. • Yu, D. / Hang, C. C. (2010). A Reflective Review of Disruptive Innovation Theory, in: International Journal of Management Reviews, Vol. 12, S. 435 - 452. 27
  • 28. Datum, 28 LEADVISE. Your Leading Advisers 28 Sprechen Sie uns an: Stefan Gössel Managing Partner info@leadvise.de Rheinstr. 19 – 21 64283 Darmstadt © Leadvise Region Mitte GmbH. Alle Rechte vorbehalten
  • 29. Datum, 29 Leadvise unterstützt Sie beim Innovationsportfoliomanagement und bei der Realisierung Ihrer Innovationsprojekte Geschäftsmodell- strategie 2 Organisations- & Innovationsstruktur 3 Realisierung 4 Bewertung & Management des Innovationsportfolios 1 Leadvise Portfolio  Business Case Analysen und Erstellung  Evaluation neuer Märkte  Abgleich der Innovationspipeline mit Wachstumszielen  Innovationsstrategie  Optimierung der Ressourcenallokation  Trend- und Technologierecherche  Entwicklung von Geschäftsmodellen (Lean Start-Up)  Aufbau von Partnering Optionen  Customer Development und Generierung von User Insights  Aufbau von Innovationseinheiten  Analyse und Bewertung der Innovationskultur  Vereinfachung und Verschlankung der Innovationsprozesse  Spezifikation und Verprobung neuer Geschäftssysteme  Pretotyping und Hypothesen Tests  Produkt- und Serviceentwicklung mit agilen Methoden  KPI Entwicklung und Tracking 29
  • 30. Datum, 30 Unser Vorgehen ist fundiert und praxiserprobt – realisieren Sie Innovation erfolgreich on time und on budget 30 Illustrativ Konsolidierung und Priorisierung der Ideen Validierung und Optimierung der Ideen Erkennung „good enough“ Zeitpunkt bei der Vermarktung der Produkte Leadvise Lösungsansatz 1 2 3 Zu hohe Innovationskosten? Unzufrieden mit dem Umsatz aus Innovationen? Langsamer als der Wettbewerb? Kosteneinsparung Umsatzsteigerung Schneller als der Wettbewerb
  • 31. Datum, 31 Leadvise Leadvise … …ist eine Beratungs-Boutique, die von international erfahrenen Managern gegründet wurde ...ist fokussiert auf Mittelstand und Konzerne im deutschsprachigen Raum …steht für unternehmerisches Denken und Handeln …bietet eine Kombination aus klassischen Managementconsulting- Methoden und innovativen agilen Werkzeugen …ist umsetzungsstark und ergebnisorientiert …zeichnet sich durch teamfähiges Arbeiten, gemeinsam mit dem Kunden, aus Leadvise beschäftigt derzeit rund 20 festangestellte Experten und greift auf ein Netzwerk von 15 Interimsmanagern aktiv zu.* * Stand: Q1/2013