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Mitglied der FHO Fachhochschule Ostschweiz
Innovation in Bibliotheken
Prof. Dr. Rudolf Mumenthaler
Universität Regensburg, 24. März 2014
1
Innovation in Bibliotheken
 Umfragen zeigen immer wieder:
 Bibliotheken schätzen sich selber als überdurchschnittlich innovativ ein
(Georgy 2010, Habermacher 2013)
 Was versteht man denn unter Innovation? Welche Arten von Innovation
gibt es?
 Wie innovativ sind Bibliotheken im Vergleich mit anderen Branchen, im
Vergleich untereinander?
Seite 2
Notwendigkeit von Innovation
 Notwendigkeit von Innovation ist kaum bestritten – ein Anzeichen für eine
Krise?
 Bibliotheken müssen sich bewegen, um zu überleben!
 Technische Entwicklung und verändertes Nutzerverhalten haben direkten
Einfluss auf die Bibliotheken und ihre Zukunft
 Problem: Wie kann man die wichtigen Trends erkennen?
3
Was ist Innovation?
 Zentrale Aspekte von Innovation sind, dass durch systematische,
zielgerichtete Prozesse neue Ideen in neuartige Produkte und
Dienstleistungen umgesetzt und diese auch erfolgreich am Markt platziert
werden.
 Also: nicht nur neue Ideen, sondern auch deren Umsetzung in neue
Produkte/Dienstleistungen
4
Ein paar Grundsätze aus der Theorie: Innovationsarten
 Man unterscheidet unterschiedliche Arten von Innovation:
 Produktinnovation
 Neue Produkte oder verbesserte Produkte
 Dienstleistungsinnovation
 Neue Dienstleistungen oder optimierte Dienstleistungen
 Geschäftsmodellinnovation
 Neue Geschäftsmodelle oder Verbesserung
 Prozessinnovation
 Interne Abläufe verbessern oder erneuern
Seite 5Franken & Franken (2011)
Innovationsstrategie
 Zeitorientierung
 First Mover: Pioniere
 Hohes Risiko, hohe Gewinnchancen, grosser Aufwand
 Follower: Folgerstrategie
 Anwendung etablierter Technologien, wenig Risiko
 Diffusionstheorie Personenbezogenes Verhalten (Rogers)
 Innovatoren/Early Adopter: frühe Anwendung neuer Technologien
 Frühe Mehrheit,
 Späte Mehrheit; Nachzügler (Laggards)
 Nachahmung (Follower-Strategie) ist weit verbreitet: andere Bibliotheken als
Vorbilder
Seite 6
Innovationsgrad
 Radikale Innovation
 Komplett neues Produkt
 Beispiel: iPhone, iPad; Suchmaschine Google
 Komplett neues Geschäftsmodell
 Beispiel: iTunes, App Store
 Inkrementale Innovation
 Schrittweise Verbesserung und Weiterentwicklung eines Produkts
 Beispiel: iPhone 5
 Weiterentwicklung eines Geschäftsmodells
 Beispiel: Elektronische Ausleihe von Büchern
Seite 7
Innovationsgrad in Bibliotheken
 Bibliotheken haben einen beschränkten Wirkungskreis
 Die Nutzer stammen aus dem regionalen Umfeld, bzw. von der eigenen
Institution (Universität)
 Geringes Entwicklungspotential (Ressourcen) im Vergleich zu führenden
Firmen
 Weiterentwicklung, Adaption bestehender Technologien gilt als innovativ
 Innovationen in Bibliotheken sind in der Regel inkremental
Seite 8
Beispiel für Definition als inkrementale Innovation
 Beispiel ETH-Bibliothek:
 «Innovativ ist ein Produkt oder eine Dienstleistung, wenn diese bisher in
dieser Form, in der Schweiz oder im Bibliothekswesen allgemein noch nicht
eingesetzt wird.»
 Technologien aus anderen Bereichen/Branchen können für
Dienstleistungen der Bibliothek eingesetzt werden
 Geschäftsmodelle aus anderen Branchen können übernommen werden
 Es können Dienstleistungen adaptiert werden, die in anderen Ländern
bereits im Einsatz sind
 Auch die Verbesserung einer bestehenden Dienstleistung gilt als
Innovation
 Die ETH-Bibliothek versteht sich als Early Adopter
Beispiel für Definition als radikale Innovation
 Definition der Bayerischen Staatsbibliothek:
 An der BSB versteht man unter Innovation
 Weltweit erst- und einmalige Produkte und Anwendungen
 Die einen „Wow-Effekt“ auslösen
 Dem State-of-the-art 2-3 Jahre voraus sind
 Die mit grossem Ressourcenaufwand realisiert werden
 Die Ideen dafür stammen meist aus der Geschäftsleitung (Top-Down-
Ansatz)
10
Grundsätze des Innovationsmanagements
 Es geht darum, klare Abläufe zu definieren
 Methode: Innovationsprozess
 Ziel: möglichst viele Ideen einbringen und die vielversprechenden zu
erfolgreichen Produkten entwickeln
 Es geht darum, die Verantwortlichkeiten zu klären
 Ziele:
 Es gibt eine verantwortliche Stelle/Person für den Innovationsprozess
 Es ist klar, wer in welcher Phase Entscheide fällt
 Es ist klar, wie dies in der Organisationsstruktur abgebildet ist
Seite 11
Organisatorische Massnahmen
 Einrichtung einer für die Innovation verantwortlichen Stelle
 Inhaltlicher Aufbau und Organisation des Innovationsmanagements als
Aufgabe dieser Stelle
 Theoretisch verschiedene Modelle denkbar:
 Stabsstelle (TU München, UB Bern, SNB)
 Linienfunktion, relativ hoch in der Hierarchie (Bereich/Abteilung) (ETH-
Bibliothek, ZBW, UB Wien)
 Aufgabe, die einer bestehenden Stelle zugeordnet wird
(Matrixorganisation, vergleichbar mit Projektleitung) (Stabi Hamburg)
12
Von der Idee zum Produkt
 Grundsatz: möglichst viele Ideen sammeln
 Von Mitarbeitenden, von KundInnen
 Erfolgsversprechende Ideen auswählen
 Möglichst mit transparenten Kriterien
 Machbarkeit prüfen
 Nicht zu viele Ressourcen in die Ausarbeitung stecken
 Sondern vorher entscheiden, was wirklich umgesetzt werden soll
 Entwicklung der besten Ideen zu Produkten
 „Vermarktung“ der Produkte/Dienstleistungen
 Nach Cooper (2002): Top oder Flop in der Produktentwicklung.
Seite 13
Stage-Gate-Prozess® nach Cooper
14www.stage-gate.de/
Innovationsprozess in einer Bibliothek (Beispiel)
Aufgabe Verantwortlichkeit
Markt beobachten Mitarbeitende, Innovationsmanager
Ideen einbringen Mitarbeitende
Ideen aufnehmen Innovationsmanager
Ideen bewerten Geschäftsleitung
Machbarkeit prüfen (Projekt) Mitarbeitende, Innovationsmanager
Projekt abnehmen Geschäftsleitung
Umsetzung Idee (Projekt) Fachbereiche
Abnahme Produkt Geschäftsleitung
Übergabe in Betrieb Fachbereiche
Entscheidungskriterien für neue Ideen
 Transparente Kriterien für die Auswahl von Ideen sind wichtig
 Motivation der Mitarbeitenden
 Klarheit bei Ablehnung einer Idee
 Mögliche Kriterien:
 Unterstützung der Strategie der Bibliothek
 Attraktivität für Kunden, Kundennutzen
 Idee entspricht einem Bedarf, einem (z.B. in Umfragen) geäusserten
Wunsch
 Vorteil für die Bibliothek, auch Prestige/Image
 Ressourcen und Machbarkeit: haben wir das Know-how und die
Ressourcen, um die Idee mittelfristig umzusetzen?
 Die Ressourcenfrage sollte nicht zu stark gewichtet werden, da sonst unter
Umständen echte Innovationen verhindert werden.
Einbezug der Mitarbeitenden
 Potential der Mitarbeitenden abholen
 Mitarbeitende in den Prozess einbinden
 Motivation erhöhen
 Wettbewerb
 Integration in Jahresplanung und Mitarbeiterbeurteilung
 Innovationskultur fördern
 Niederschwelliges Angebot
 Briefkasten, internes Blog, Mail
 Innovationszirkel
 Freiraum schaffen (Bsp. 3M, Google, Apple)
Innovationszirkel
 Informelle Treffen
 Innovationsfreudige Mitarbeitende tauschen sich aus unter
Leitung/Koordination einer Person
 Meist befasst sich nur ein überschaubarer Kreis von Mitarbeitenden mit
neuen Ideen
 Beispiel: UB Wien
 Innovationsteams
 Mitglieder aus unterschiedlichen Bereichen
 Matrixorganisation
 Mitglieder als Innovationsbotschafter
 Beispiel: TU München
18
Freiraum institutionalisieren: Labs
 Labs als alternatives Modell, um Innovationen zu fördern
 Einem kleinen, motivierten Team wird eine „Spielwiese“ geboten
 Entwicklung neuer Dienstleistungen, von Prototypen, Beta-Versionen
 Einbezug von Nutzenden ist möglich
 Beispiel: Open Science Lab an der TIB Hannover
 Herausforderungen:
 wie die Beta-Versionen in den Normalbetrieb überführen?
 Integration des Labs und seines Outputs in den Normalbetrieb und die
Organisation
Seite 19
Blick in die Werkstatt: ZBW Labs
20
Einbezug der NutzerInnen
 Wie kann man NutzerInnen mit einbeziehen?
 Welche Formen von Einbezug der Kunden in der Ideenfindung gibt es?
 Welche Methoden und Verfahren kommen zum Einsatz?
 Mögliche Methoden:
 Kundenbefragung
 Beschwerdemanagement
 Lead User-Group
 Workshops
 Open Innovation: Wettbewerbe
 Informelle Methoden
 Beispiel: Meinungsspiegel (Bibliothek der PH Zürich)
Seite 21
Dudli, Open Innovation (2013)
Open Innovation
 Einbezug der Kunden und/oder Stakeholder
 Ideenbasis wird erhöht
 Motivation zum Mitmachen?
 10-40% der Kunden sind je nach Branche bereit
 Preisausschreiben
 Einsatz von Web 2.0-Technologien
 Z.B. Facebook für Kundenfeedback
 Plattformen wie Uservoice (Beispiel PaperC)
http://feedback.paperc.de/forums/7110-feedback-paperc-de
 Oder neurovation (Beispiel ZBW: http://zbw.neurovation.net)
23
Beispiel: Open Innovation an der ZBW
24http://zbw.neurovation.net
Kundenfeedback UserVoice
25
Nutzer können
abstimmen und
bewerten
Öffentliche Antwort
der Firma (Status)
Eingabe von Ideen
durch Kunden
Grenzen des Ideenmanagements
 Es können nicht ständig neue Produkte lanciert und alle alten beibehalten
werden
 Es sind nicht unbedingt die (zeitlich beschränkten) Projekte, welche die
Ressourcen binden, sondern der Betrieb der Produkte/Dienstleistungen
 Forderung nach Produktmanagement:
 regelmässige Überprüfung des Produktportfolios, um nicht mehr
benötigte/genutzte Produkte aufzugeben
 Dazu benötigt man verlässliche Kennzahlen und geeignete Benchmarks
 Verantwortlichkeiten klären: Querschnittsfunktion ProduktmanagerIn und
für jedes Produkt eine verantwortliche Person
Zyklus Produkt- und Innovationsmanagement
Seite 27
Ideen
Machbarkeit
(Vorprojekt)
Umsetzung
(Projekt)
Produkt in
Betrieb
Weiter-
entwicklung
Einstellung
Produkt
Innovations-
prozess
(laufend)
Produkt-
management
(jährlich)
Kennzahlen
Analyse
Beispiel Produktportfoliomatrix
Seite 28
Question marks Stars
Cash CowsDogs
Definition von Suchfeldern
 Ideen von Mitarbeitenden und KundInnen sind oft etwas zufällig und
entsprechen nicht unbedingt den strategischen Zielen der Bibliothek
 Eine formulierte und verabschiedete Strategie gibt den Rahmen und zeigt
auf, wo speziell nach neuen Ideen gesucht werden soll
 Beispiele:
 Bibliothek als Ort aufwerten (3. Ort), Treffpunkt, Lernort
 Ausbau der elektronischen Dienstleistungen, Einführung von E-
Ressourcen...
 Zur Vertiefung der Suchfelder sind Klausuren oder Workshops mit
Mitarbeitenden eine geeignete Methode
Fehlertoleranz: Beispiel MIT Libraries mit Beta Graveyard
 MIT Betas and Widgets: http://libguides.mit.edu/betas
 Beta graveyard: nicht weiter entwickelte oder eingestellte Beta-Tools
30
Aktueller Stand Innovationsmanagement in Bibliotheken
 Grundsätzlich: Thema nur an Hochschulbibliotheken
 Schweiz: Innovationsverantwortliche an ETH-Bibliothek, UB Bern,
Nationalbibliothek
 Deutschland: Innovationsverantwortliche an StaBi Hamburg, Bibliothek TU
München, Bibliothek TU Hamburg/Harburg, TIB Hannover, UB Erlangen-
Nürnberg, ZBW
 Österreich: UB Wien
 Projekt in Planung an der HTW Chur: Entwicklung einer Methode zur
Untersuchung des Innovationsgrads einer Bibliothek
31
Innovation in Öffentlichen Bibliotheken
Ein professionelles Innovationsmanagement ist ein Thema eher für grössere
Bibliotheken
Was können kleinere Bibliotheken tun?
• Kunden abholen und einbeziehen
• Motiviertes Team mit viel Herzblut
• Spontaneität, Flexibilität, Neugier
• Also eine entprechende Innovationskultur pflegen und leben
Untersuchung der HTW Chur
Untersuchung von Roland Hüppi und Caroline Mattes im Rahmen eines
Masterprojekts an der HTW Chur (2013): Innovation in Deutschschweizer
Öffentlichen Bibliotheken.
Ergebnisse:
 Als Innovationen werden die unterschiedlichsten Dienstleistungen betrachtet,
die neu eingeführt oder optimiert werden
 Meist bei anderen Bibliotheken abgeschaut
 Kunden werden noch zu wenig einbezogen
 Es gibt keinen definierten Innovationsprozess
 Input durch Mitarbeitende und Nutzer erfolgt eher zufällig
 Fehlende Ressourcen als Hauptproblem
Fördernde und hemmende Faktoren
 Welche Faktoren fördern Innovation in einer Bibliothek?
 Beispiele für erfolgreiche Umsetzung von Ideen, von Motivation der
Mitarbeitenden, vom Einbezug der KundInnen etc.
 Was hat den Erfolg ausgemacht?
 Welche Faktoren Innovation hemmen?
 Beispiele für gescheiterte Innovation
 Was hat den Misserfolg ausgemacht?
 Ergebnisse eines Workshops mit VertreterInnen Pädagogischer
Hochschulbibliotheken
Seite 34
Hemmende Faktoren (Ergebnis Workshop)
 Faktor Leitung:
 Vorgesetzte verhindern Innovation (bewusst oder unbewusst)
 Vorgaben übergeordneter Institution (widersprüchlich)
 Vorausblickende Planung fehlt
 Unklare Zuständigkeiten
 Keine Rückmeldung auf Ideen; keine klaren Kriterien
 Verantwortung ohne Kompetenz
 Faktor Kunden/NutzerInnen
 Traditionelle Medien bei Kunden bevorzugt; Innovation richtet sich nur an
einen Teil der Zielgruppen; geringe Nachfrage
 Fehlendes Verständnis für Neuerungen seitens Kundschaft
 Fehlende Promotion
Seite 35
Hemmende Faktoren (2)
 Faktor Mitarbeitende:
 Zukunftsängste der Mitarbeitenden; fehlende Änderungsbereitschaft
 Fehlendes IT-Knowhow
 Fokus auf zeitintensive bibliotheksinterne Arbeiten (Katalogisierung);
Routine/Tagesgeschäft
 Nicht über den Tellerrand schauen; Gärtchen-Denken
 Fehlende Zeitressourcen
 Perfektionismus
 Ausführende nicht überzeugt
 Faktor Infrastruktur/Ressourcen
 Platzverhältnisse, bauliche Verhältnisse
 Fehlendes Geld
 Fehlende technische Voraussetzungen
Seite 36
Fördernde Faktoren
 Faktor Struktur
 Umzug/Neubau/Fusion; strukturelle Veränderungen
 Kooperation mit anderen Bibliotheken oder externen Partnern, Vernetzung
 Konkurrenz unter vergleichbaren Bibliotheken
 Faktor Leitung
 Mitarbeitern Vertrauen entgegen bringen
 Intervention von „oben“, staatliche Förderung
 Faktor Ressourcen
 Fehlende Ressourcen (Geld) > Kreativität; Bereitschaft Bisheriges
aufzugeben
 Entlastung interner Ressourcen durch Auslagerung von Arbeiten
 Geld/Platz vorhanden; Originalität
Seite 37
Fördernde Faktoren (2)
 Faktor Kultur:
 Neues Image (Genuss, Freude, Spass)
 Kultur der Offenheit
 Wohlfühlfaktor (gemeinsame Kaffee-Pause); Begeisterung
 Freiraum geben (Zeit, Klima/Kultur), Chaos zulassen
 Blick über den Tellerrand
 Fehlertoleranz leben
 Teamkultur
 Innovationsprozess permanent reflektieren
 Faktor Mitarbeitende
 Neue Mitarbeitende
 Identifikation der Mitarbeitenden mit dem Innovationsprozess
 Ausführende überzeugt von der Innovation
Seite 38
Fördernde Faktoren (3)
 Faktor Kunden/NutzerInnen:
 Nutzernah, niederschwellig, richtiger Zeitpunkt
 Nutzerbedürfnisse aufnehmen
 Verkaufen (Schulungen/Beratungen)
 Innovation bringt Mehrwert (bessere Dienstleistung, weniger
Aufwand, einfache Anwendung
 Kritische Nutzer (Input für Verbesserung)
 Junge Nutzer für „digitale Innovationen“
 Einbindung der Nutzer (durch PDA-Modell)
 Faktor Methode/Vorgehensweise
 Schrittweise Umsetzung – Optimierung (ressourcenkompatibel)
 Kritische Masse wird erreicht
 Breites Angebot, Integration in bestehendes Angebot
 Projekt rechtzeitig abbrechen (und auf andere Lösung umschwenken)
Seite 39
Was kann man in den Bibliotheken tun? (Ergebnisse
Workshop)
 Was können Sie in Ihrer Bibliothek tun, um Innovation zu fördern?
 Um neue Ideen zu generieren
 Um Mitarbeitende besser mit einzubeziehen
 Um KundInnen zu beteiligen und deren Ideen aufzunehmen
 Was können Sie tun, um erfolgreiche neue Produkte/Dienstleistungen zu
entwickeln und umzusetzen?
 Was muss sich ändern?
 Strukturell, inhaltlich, menschlich...
Seite 40
Mögliche Massnahmen
 Einbezug von Kunden:
 Digitales Kundenfeedback
 Meinungsspiegel
 Ideen-Wettbewerb
 Aktiv auf Kunden zugehen
 Einbezug in Entwicklung neuer Produkte
 Einbezug der Mitarbeitenden:
 Ideen-Wettbewerb
 Gemeinsame Treffen/Austausch
 Jährliches Strategiecamp (ausserhalb)
 Teamsitzung
 Wiki
 Transparente Strategie
 Kreativitätsworkshop
Seite 41
Massnahmen (2)
 Interne Strukturen/Kultur
 Zeiträume schafffen
 Austausch über Innovationsprojekte, z.B. auf Homepage
 Trendmonitor, z.B. „Benutzung“
 Aufteilen, wer was beobachtet -> Dokumentieren im Wiki
 Praktikanten aus anderen Bereichen
 Schlüsselprojekte (fördern Zusammenarbeit)
 Produkte/Prozesse ausmisten
 Groupe de reflexion – Kontakte zu Dozierenden und Schulleitung
Seite 42
Und wenn Ihnen das alles zu kompliziert ist:
Seite 31
Literatur
Birkenmeier, Beat; Brodbeck, Harald: Wunderwaffe Innovation. Was
Unternehmen unschlagbar macht – ein Ratgeber für Praktiker. Zürich: Orell
Füssli, 2010.
Cooper, Robert G.: Top oder Flop in der Produktentwicklung. Erfolgsstrategien:
von der Idee zum Launch. Weinheim: Wiley, 2002
Franken, Rolf u. Swetlana Franken (2011). Integriertes Wissens- und
Innovationsmanagement. Wiesbaden: Gabler 2011.
Georgy, Ursula (2010): Erfolg durch Innovation: Strategisches
Innovationsmanagement in Bibliotheken und öffentlichen
Informationseinrichtungen. Wiesbaden: Dinges & Frick
Georgy, U. & Mumenthaler, R.: Praxis Innovationsmanagement. In: Georgy, U., &
Schade, F. (2012). Praxishandbuch Bibliotheks- und Informationsmarketing.
Walter de Gruyter.
Köck, Anna Maria; Fingerle, Birgit; Tochtermann, Klaus (2011): Open Innovation
in Bibliotheken. In: Wissenschaftsmanagement, Ausgabe 6, 2011, S. 20–26
Mumenthaler, R. (2010). Innovationsmanagement an Hochschulbibliotheken am
Beispiel der ETH-Bibliothek Zürich. In U. Hohoff & C. Schmiedeknecht (Eds.), Ein
neuer Blick auf Bibliotheken. 98. Deutscher Bibliothekartag in Erfurt 2009 (pp.
134–148). Hildesheim.
33
Mitglied der FHO Fachhochschule Ostschweiz Seite 45
Vielen Dank für Ihre
Aufmerksamkeit.

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Innovation in Bibliotheken

  • 1. Mitglied der FHO Fachhochschule Ostschweiz Innovation in Bibliotheken Prof. Dr. Rudolf Mumenthaler Universität Regensburg, 24. März 2014 1
  • 2. Innovation in Bibliotheken  Umfragen zeigen immer wieder:  Bibliotheken schätzen sich selber als überdurchschnittlich innovativ ein (Georgy 2010, Habermacher 2013)  Was versteht man denn unter Innovation? Welche Arten von Innovation gibt es?  Wie innovativ sind Bibliotheken im Vergleich mit anderen Branchen, im Vergleich untereinander? Seite 2
  • 3. Notwendigkeit von Innovation  Notwendigkeit von Innovation ist kaum bestritten – ein Anzeichen für eine Krise?  Bibliotheken müssen sich bewegen, um zu überleben!  Technische Entwicklung und verändertes Nutzerverhalten haben direkten Einfluss auf die Bibliotheken und ihre Zukunft  Problem: Wie kann man die wichtigen Trends erkennen? 3
  • 4. Was ist Innovation?  Zentrale Aspekte von Innovation sind, dass durch systematische, zielgerichtete Prozesse neue Ideen in neuartige Produkte und Dienstleistungen umgesetzt und diese auch erfolgreich am Markt platziert werden.  Also: nicht nur neue Ideen, sondern auch deren Umsetzung in neue Produkte/Dienstleistungen 4
  • 5. Ein paar Grundsätze aus der Theorie: Innovationsarten  Man unterscheidet unterschiedliche Arten von Innovation:  Produktinnovation  Neue Produkte oder verbesserte Produkte  Dienstleistungsinnovation  Neue Dienstleistungen oder optimierte Dienstleistungen  Geschäftsmodellinnovation  Neue Geschäftsmodelle oder Verbesserung  Prozessinnovation  Interne Abläufe verbessern oder erneuern Seite 5Franken & Franken (2011)
  • 6. Innovationsstrategie  Zeitorientierung  First Mover: Pioniere  Hohes Risiko, hohe Gewinnchancen, grosser Aufwand  Follower: Folgerstrategie  Anwendung etablierter Technologien, wenig Risiko  Diffusionstheorie Personenbezogenes Verhalten (Rogers)  Innovatoren/Early Adopter: frühe Anwendung neuer Technologien  Frühe Mehrheit,  Späte Mehrheit; Nachzügler (Laggards)  Nachahmung (Follower-Strategie) ist weit verbreitet: andere Bibliotheken als Vorbilder Seite 6
  • 7. Innovationsgrad  Radikale Innovation  Komplett neues Produkt  Beispiel: iPhone, iPad; Suchmaschine Google  Komplett neues Geschäftsmodell  Beispiel: iTunes, App Store  Inkrementale Innovation  Schrittweise Verbesserung und Weiterentwicklung eines Produkts  Beispiel: iPhone 5  Weiterentwicklung eines Geschäftsmodells  Beispiel: Elektronische Ausleihe von Büchern Seite 7
  • 8. Innovationsgrad in Bibliotheken  Bibliotheken haben einen beschränkten Wirkungskreis  Die Nutzer stammen aus dem regionalen Umfeld, bzw. von der eigenen Institution (Universität)  Geringes Entwicklungspotential (Ressourcen) im Vergleich zu führenden Firmen  Weiterentwicklung, Adaption bestehender Technologien gilt als innovativ  Innovationen in Bibliotheken sind in der Regel inkremental Seite 8
  • 9. Beispiel für Definition als inkrementale Innovation  Beispiel ETH-Bibliothek:  «Innovativ ist ein Produkt oder eine Dienstleistung, wenn diese bisher in dieser Form, in der Schweiz oder im Bibliothekswesen allgemein noch nicht eingesetzt wird.»  Technologien aus anderen Bereichen/Branchen können für Dienstleistungen der Bibliothek eingesetzt werden  Geschäftsmodelle aus anderen Branchen können übernommen werden  Es können Dienstleistungen adaptiert werden, die in anderen Ländern bereits im Einsatz sind  Auch die Verbesserung einer bestehenden Dienstleistung gilt als Innovation  Die ETH-Bibliothek versteht sich als Early Adopter
  • 10. Beispiel für Definition als radikale Innovation  Definition der Bayerischen Staatsbibliothek:  An der BSB versteht man unter Innovation  Weltweit erst- und einmalige Produkte und Anwendungen  Die einen „Wow-Effekt“ auslösen  Dem State-of-the-art 2-3 Jahre voraus sind  Die mit grossem Ressourcenaufwand realisiert werden  Die Ideen dafür stammen meist aus der Geschäftsleitung (Top-Down- Ansatz) 10
  • 11. Grundsätze des Innovationsmanagements  Es geht darum, klare Abläufe zu definieren  Methode: Innovationsprozess  Ziel: möglichst viele Ideen einbringen und die vielversprechenden zu erfolgreichen Produkten entwickeln  Es geht darum, die Verantwortlichkeiten zu klären  Ziele:  Es gibt eine verantwortliche Stelle/Person für den Innovationsprozess  Es ist klar, wer in welcher Phase Entscheide fällt  Es ist klar, wie dies in der Organisationsstruktur abgebildet ist Seite 11
  • 12. Organisatorische Massnahmen  Einrichtung einer für die Innovation verantwortlichen Stelle  Inhaltlicher Aufbau und Organisation des Innovationsmanagements als Aufgabe dieser Stelle  Theoretisch verschiedene Modelle denkbar:  Stabsstelle (TU München, UB Bern, SNB)  Linienfunktion, relativ hoch in der Hierarchie (Bereich/Abteilung) (ETH- Bibliothek, ZBW, UB Wien)  Aufgabe, die einer bestehenden Stelle zugeordnet wird (Matrixorganisation, vergleichbar mit Projektleitung) (Stabi Hamburg) 12
  • 13. Von der Idee zum Produkt  Grundsatz: möglichst viele Ideen sammeln  Von Mitarbeitenden, von KundInnen  Erfolgsversprechende Ideen auswählen  Möglichst mit transparenten Kriterien  Machbarkeit prüfen  Nicht zu viele Ressourcen in die Ausarbeitung stecken  Sondern vorher entscheiden, was wirklich umgesetzt werden soll  Entwicklung der besten Ideen zu Produkten  „Vermarktung“ der Produkte/Dienstleistungen  Nach Cooper (2002): Top oder Flop in der Produktentwicklung. Seite 13
  • 15. Innovationsprozess in einer Bibliothek (Beispiel) Aufgabe Verantwortlichkeit Markt beobachten Mitarbeitende, Innovationsmanager Ideen einbringen Mitarbeitende Ideen aufnehmen Innovationsmanager Ideen bewerten Geschäftsleitung Machbarkeit prüfen (Projekt) Mitarbeitende, Innovationsmanager Projekt abnehmen Geschäftsleitung Umsetzung Idee (Projekt) Fachbereiche Abnahme Produkt Geschäftsleitung Übergabe in Betrieb Fachbereiche
  • 16. Entscheidungskriterien für neue Ideen  Transparente Kriterien für die Auswahl von Ideen sind wichtig  Motivation der Mitarbeitenden  Klarheit bei Ablehnung einer Idee  Mögliche Kriterien:  Unterstützung der Strategie der Bibliothek  Attraktivität für Kunden, Kundennutzen  Idee entspricht einem Bedarf, einem (z.B. in Umfragen) geäusserten Wunsch  Vorteil für die Bibliothek, auch Prestige/Image  Ressourcen und Machbarkeit: haben wir das Know-how und die Ressourcen, um die Idee mittelfristig umzusetzen?  Die Ressourcenfrage sollte nicht zu stark gewichtet werden, da sonst unter Umständen echte Innovationen verhindert werden.
  • 17. Einbezug der Mitarbeitenden  Potential der Mitarbeitenden abholen  Mitarbeitende in den Prozess einbinden  Motivation erhöhen  Wettbewerb  Integration in Jahresplanung und Mitarbeiterbeurteilung  Innovationskultur fördern  Niederschwelliges Angebot  Briefkasten, internes Blog, Mail  Innovationszirkel  Freiraum schaffen (Bsp. 3M, Google, Apple)
  • 18. Innovationszirkel  Informelle Treffen  Innovationsfreudige Mitarbeitende tauschen sich aus unter Leitung/Koordination einer Person  Meist befasst sich nur ein überschaubarer Kreis von Mitarbeitenden mit neuen Ideen  Beispiel: UB Wien  Innovationsteams  Mitglieder aus unterschiedlichen Bereichen  Matrixorganisation  Mitglieder als Innovationsbotschafter  Beispiel: TU München 18
  • 19. Freiraum institutionalisieren: Labs  Labs als alternatives Modell, um Innovationen zu fördern  Einem kleinen, motivierten Team wird eine „Spielwiese“ geboten  Entwicklung neuer Dienstleistungen, von Prototypen, Beta-Versionen  Einbezug von Nutzenden ist möglich  Beispiel: Open Science Lab an der TIB Hannover  Herausforderungen:  wie die Beta-Versionen in den Normalbetrieb überführen?  Integration des Labs und seines Outputs in den Normalbetrieb und die Organisation Seite 19
  • 20. Blick in die Werkstatt: ZBW Labs 20
  • 21. Einbezug der NutzerInnen  Wie kann man NutzerInnen mit einbeziehen?  Welche Formen von Einbezug der Kunden in der Ideenfindung gibt es?  Welche Methoden und Verfahren kommen zum Einsatz?  Mögliche Methoden:  Kundenbefragung  Beschwerdemanagement  Lead User-Group  Workshops  Open Innovation: Wettbewerbe  Informelle Methoden  Beispiel: Meinungsspiegel (Bibliothek der PH Zürich) Seite 21
  • 23. Open Innovation  Einbezug der Kunden und/oder Stakeholder  Ideenbasis wird erhöht  Motivation zum Mitmachen?  10-40% der Kunden sind je nach Branche bereit  Preisausschreiben  Einsatz von Web 2.0-Technologien  Z.B. Facebook für Kundenfeedback  Plattformen wie Uservoice (Beispiel PaperC) http://feedback.paperc.de/forums/7110-feedback-paperc-de  Oder neurovation (Beispiel ZBW: http://zbw.neurovation.net) 23
  • 24. Beispiel: Open Innovation an der ZBW 24http://zbw.neurovation.net
  • 25. Kundenfeedback UserVoice 25 Nutzer können abstimmen und bewerten Öffentliche Antwort der Firma (Status) Eingabe von Ideen durch Kunden
  • 26. Grenzen des Ideenmanagements  Es können nicht ständig neue Produkte lanciert und alle alten beibehalten werden  Es sind nicht unbedingt die (zeitlich beschränkten) Projekte, welche die Ressourcen binden, sondern der Betrieb der Produkte/Dienstleistungen  Forderung nach Produktmanagement:  regelmässige Überprüfung des Produktportfolios, um nicht mehr benötigte/genutzte Produkte aufzugeben  Dazu benötigt man verlässliche Kennzahlen und geeignete Benchmarks  Verantwortlichkeiten klären: Querschnittsfunktion ProduktmanagerIn und für jedes Produkt eine verantwortliche Person
  • 27. Zyklus Produkt- und Innovationsmanagement Seite 27 Ideen Machbarkeit (Vorprojekt) Umsetzung (Projekt) Produkt in Betrieb Weiter- entwicklung Einstellung Produkt Innovations- prozess (laufend) Produkt- management (jährlich) Kennzahlen Analyse
  • 29. Definition von Suchfeldern  Ideen von Mitarbeitenden und KundInnen sind oft etwas zufällig und entsprechen nicht unbedingt den strategischen Zielen der Bibliothek  Eine formulierte und verabschiedete Strategie gibt den Rahmen und zeigt auf, wo speziell nach neuen Ideen gesucht werden soll  Beispiele:  Bibliothek als Ort aufwerten (3. Ort), Treffpunkt, Lernort  Ausbau der elektronischen Dienstleistungen, Einführung von E- Ressourcen...  Zur Vertiefung der Suchfelder sind Klausuren oder Workshops mit Mitarbeitenden eine geeignete Methode
  • 30. Fehlertoleranz: Beispiel MIT Libraries mit Beta Graveyard  MIT Betas and Widgets: http://libguides.mit.edu/betas  Beta graveyard: nicht weiter entwickelte oder eingestellte Beta-Tools 30
  • 31. Aktueller Stand Innovationsmanagement in Bibliotheken  Grundsätzlich: Thema nur an Hochschulbibliotheken  Schweiz: Innovationsverantwortliche an ETH-Bibliothek, UB Bern, Nationalbibliothek  Deutschland: Innovationsverantwortliche an StaBi Hamburg, Bibliothek TU München, Bibliothek TU Hamburg/Harburg, TIB Hannover, UB Erlangen- Nürnberg, ZBW  Österreich: UB Wien  Projekt in Planung an der HTW Chur: Entwicklung einer Methode zur Untersuchung des Innovationsgrads einer Bibliothek 31
  • 32. Innovation in Öffentlichen Bibliotheken Ein professionelles Innovationsmanagement ist ein Thema eher für grössere Bibliotheken Was können kleinere Bibliotheken tun? • Kunden abholen und einbeziehen • Motiviertes Team mit viel Herzblut • Spontaneität, Flexibilität, Neugier • Also eine entprechende Innovationskultur pflegen und leben
  • 33. Untersuchung der HTW Chur Untersuchung von Roland Hüppi und Caroline Mattes im Rahmen eines Masterprojekts an der HTW Chur (2013): Innovation in Deutschschweizer Öffentlichen Bibliotheken. Ergebnisse:  Als Innovationen werden die unterschiedlichsten Dienstleistungen betrachtet, die neu eingeführt oder optimiert werden  Meist bei anderen Bibliotheken abgeschaut  Kunden werden noch zu wenig einbezogen  Es gibt keinen definierten Innovationsprozess  Input durch Mitarbeitende und Nutzer erfolgt eher zufällig  Fehlende Ressourcen als Hauptproblem
  • 34. Fördernde und hemmende Faktoren  Welche Faktoren fördern Innovation in einer Bibliothek?  Beispiele für erfolgreiche Umsetzung von Ideen, von Motivation der Mitarbeitenden, vom Einbezug der KundInnen etc.  Was hat den Erfolg ausgemacht?  Welche Faktoren Innovation hemmen?  Beispiele für gescheiterte Innovation  Was hat den Misserfolg ausgemacht?  Ergebnisse eines Workshops mit VertreterInnen Pädagogischer Hochschulbibliotheken Seite 34
  • 35. Hemmende Faktoren (Ergebnis Workshop)  Faktor Leitung:  Vorgesetzte verhindern Innovation (bewusst oder unbewusst)  Vorgaben übergeordneter Institution (widersprüchlich)  Vorausblickende Planung fehlt  Unklare Zuständigkeiten  Keine Rückmeldung auf Ideen; keine klaren Kriterien  Verantwortung ohne Kompetenz  Faktor Kunden/NutzerInnen  Traditionelle Medien bei Kunden bevorzugt; Innovation richtet sich nur an einen Teil der Zielgruppen; geringe Nachfrage  Fehlendes Verständnis für Neuerungen seitens Kundschaft  Fehlende Promotion Seite 35
  • 36. Hemmende Faktoren (2)  Faktor Mitarbeitende:  Zukunftsängste der Mitarbeitenden; fehlende Änderungsbereitschaft  Fehlendes IT-Knowhow  Fokus auf zeitintensive bibliotheksinterne Arbeiten (Katalogisierung); Routine/Tagesgeschäft  Nicht über den Tellerrand schauen; Gärtchen-Denken  Fehlende Zeitressourcen  Perfektionismus  Ausführende nicht überzeugt  Faktor Infrastruktur/Ressourcen  Platzverhältnisse, bauliche Verhältnisse  Fehlendes Geld  Fehlende technische Voraussetzungen Seite 36
  • 37. Fördernde Faktoren  Faktor Struktur  Umzug/Neubau/Fusion; strukturelle Veränderungen  Kooperation mit anderen Bibliotheken oder externen Partnern, Vernetzung  Konkurrenz unter vergleichbaren Bibliotheken  Faktor Leitung  Mitarbeitern Vertrauen entgegen bringen  Intervention von „oben“, staatliche Förderung  Faktor Ressourcen  Fehlende Ressourcen (Geld) > Kreativität; Bereitschaft Bisheriges aufzugeben  Entlastung interner Ressourcen durch Auslagerung von Arbeiten  Geld/Platz vorhanden; Originalität Seite 37
  • 38. Fördernde Faktoren (2)  Faktor Kultur:  Neues Image (Genuss, Freude, Spass)  Kultur der Offenheit  Wohlfühlfaktor (gemeinsame Kaffee-Pause); Begeisterung  Freiraum geben (Zeit, Klima/Kultur), Chaos zulassen  Blick über den Tellerrand  Fehlertoleranz leben  Teamkultur  Innovationsprozess permanent reflektieren  Faktor Mitarbeitende  Neue Mitarbeitende  Identifikation der Mitarbeitenden mit dem Innovationsprozess  Ausführende überzeugt von der Innovation Seite 38
  • 39. Fördernde Faktoren (3)  Faktor Kunden/NutzerInnen:  Nutzernah, niederschwellig, richtiger Zeitpunkt  Nutzerbedürfnisse aufnehmen  Verkaufen (Schulungen/Beratungen)  Innovation bringt Mehrwert (bessere Dienstleistung, weniger Aufwand, einfache Anwendung  Kritische Nutzer (Input für Verbesserung)  Junge Nutzer für „digitale Innovationen“  Einbindung der Nutzer (durch PDA-Modell)  Faktor Methode/Vorgehensweise  Schrittweise Umsetzung – Optimierung (ressourcenkompatibel)  Kritische Masse wird erreicht  Breites Angebot, Integration in bestehendes Angebot  Projekt rechtzeitig abbrechen (und auf andere Lösung umschwenken) Seite 39
  • 40. Was kann man in den Bibliotheken tun? (Ergebnisse Workshop)  Was können Sie in Ihrer Bibliothek tun, um Innovation zu fördern?  Um neue Ideen zu generieren  Um Mitarbeitende besser mit einzubeziehen  Um KundInnen zu beteiligen und deren Ideen aufzunehmen  Was können Sie tun, um erfolgreiche neue Produkte/Dienstleistungen zu entwickeln und umzusetzen?  Was muss sich ändern?  Strukturell, inhaltlich, menschlich... Seite 40
  • 41. Mögliche Massnahmen  Einbezug von Kunden:  Digitales Kundenfeedback  Meinungsspiegel  Ideen-Wettbewerb  Aktiv auf Kunden zugehen  Einbezug in Entwicklung neuer Produkte  Einbezug der Mitarbeitenden:  Ideen-Wettbewerb  Gemeinsame Treffen/Austausch  Jährliches Strategiecamp (ausserhalb)  Teamsitzung  Wiki  Transparente Strategie  Kreativitätsworkshop Seite 41
  • 42. Massnahmen (2)  Interne Strukturen/Kultur  Zeiträume schafffen  Austausch über Innovationsprojekte, z.B. auf Homepage  Trendmonitor, z.B. „Benutzung“  Aufteilen, wer was beobachtet -> Dokumentieren im Wiki  Praktikanten aus anderen Bereichen  Schlüsselprojekte (fördern Zusammenarbeit)  Produkte/Prozesse ausmisten  Groupe de reflexion – Kontakte zu Dozierenden und Schulleitung Seite 42
  • 43. Und wenn Ihnen das alles zu kompliziert ist: Seite 31
  • 44. Literatur Birkenmeier, Beat; Brodbeck, Harald: Wunderwaffe Innovation. Was Unternehmen unschlagbar macht – ein Ratgeber für Praktiker. Zürich: Orell Füssli, 2010. Cooper, Robert G.: Top oder Flop in der Produktentwicklung. Erfolgsstrategien: von der Idee zum Launch. Weinheim: Wiley, 2002 Franken, Rolf u. Swetlana Franken (2011). Integriertes Wissens- und Innovationsmanagement. Wiesbaden: Gabler 2011. Georgy, Ursula (2010): Erfolg durch Innovation: Strategisches Innovationsmanagement in Bibliotheken und öffentlichen Informationseinrichtungen. Wiesbaden: Dinges & Frick Georgy, U. & Mumenthaler, R.: Praxis Innovationsmanagement. In: Georgy, U., & Schade, F. (2012). Praxishandbuch Bibliotheks- und Informationsmarketing. Walter de Gruyter. Köck, Anna Maria; Fingerle, Birgit; Tochtermann, Klaus (2011): Open Innovation in Bibliotheken. In: Wissenschaftsmanagement, Ausgabe 6, 2011, S. 20–26 Mumenthaler, R. (2010). Innovationsmanagement an Hochschulbibliotheken am Beispiel der ETH-Bibliothek Zürich. In U. Hohoff & C. Schmiedeknecht (Eds.), Ein neuer Blick auf Bibliotheken. 98. Deutscher Bibliothekartag in Erfurt 2009 (pp. 134–148). Hildesheim. 33
  • 45. Mitglied der FHO Fachhochschule Ostschweiz Seite 45 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit.