Studie: Exzellenz im Zahlungsverkehr

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Exzellenz im Zahlungsverkehr –
strategische und operative Handlungsfelder
Ergebnisse einer Expertenbefragung unter deutschen Banken
ISBN 978-3-940416-98-8

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Vorwort
Sehr geehrte Leserinnen und Leser,
der Zahlungsverkehr ist eines der wichtigsten Geschäftsfelder deutscher Kreditinstitute.
Zwar sind die Erträge in diesem Feld in den letzten Jahren deutlich rückläufig, die strategische Bedeutung
als Drehscheibe für die Kundenbeziehung ist aber weiterhin sehr hoch. Ungeachtet dieser hohen
Relevanz erhält der Zahlungsverkehr häufig nicht die Aufmerksamkeit, die ihm aufgrund seiner Bedeutung
für den Gesamterfolg eines Kreditinstitutes zustehen sollte.
In vielen Fällen liegt der Fokus der Banken auf operativen Umsetzungsthemen oder der reinen
Implementierung regulatorischer Vorgaben. Die Nutzung des Zahlungsverkehrs als strategisches
Instrument und das Nachdenken über die bestmögliche strategische Nutzung von originär regulatorischen
Themen treten dahinter oft zurück. Doch gerade jetzt, nachdem bei den meisten Instituten die Umstellung
auf SEPA in wesentlichen Teilen abgeschlossen ist, muss der Blickwinkel erweitert werden: weg von
oftmals operativ getriebenen Themen und hin zu den Möglichkeiten strategischer Gestaltbarkeit des
Zahlungsverkehrs.
© 2014 „Exzellenz im Zahlungsverkehr“ ibi research/PPI

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Vorwort
Ziel der vorliegenden Studie ist es, die aktuellen Themen im Zahlungsverkehr näher zu beleuchten, das
heißt den Status quo zu erfassen und strategische Handlungsoptionen aufzudecken. Dazu haben wir etwa
15 große und mittelgroße Marktteilnehmer, die zusammengenommen rund 50 % der Transaktionen des
deutschen Zahlungsverkehrs abwickeln, im Rahmen einer Expertenstudie befragt. Die aufschlussreichen
Ergebnisse möchten wir Ihnen in der vorliegenden Studie präsentieren.
Wir bedanken uns an dieser Stelle recht herzlich bei allen Teilnehmern der Studie. PPI und ibi research
werden das Thema „Zahlungsverkehr“ auch künftig intensiv beobachten sowie aktuelle Trends aufgreifen
und beleuchten.
Wir wünschen Ihnen viel Freude und Gewinn beim Lesen.
Regensburg und Hamburg im Juli 2014
ibi research an der Universität Regensburg PPI AG
Prof. Dr. Hans-Gert Penzel Dr. Hubertus von Poser

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Inhalt
Management Summary 5
1. Über das Projekt „Exzellenz im Zahlungsverkehr“ 9
2. Übergreifender Handlungsbedarf im Zahlungsverkehr 14
3. Produktbezogener Handlungsbedarf im Zahlungsverkehr 29
4. Kennzahlen im Zahlungsverkehr 40
5. Fazit und Ausblick 48
Kontakt und Impressum 51

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Management Summary
Obwohl die strategische Bedeutung des
Zahlungsverkehrs von den meisten deutschen
Kreditinstituten zunehmend erkannt wird,
dominieren operative Themen und viele weitere
regulatorische Vorgaben das Projektportfolio und
binden Ressourcen. Die Beschäftigung mit
strategischen und innovativen Fragestellungen
bleibt dabei oft auf der Strecke.
Mit der Umsetzung von SEPA ist nun der richtige
Zeitpunkt gekommen, eine „Post-SEPA-Agenda“ zu
erstellen, die relevante Handlungsfelder adäquat
priorisiert:
 Zum einen öffnet sich nun hoffentlich die
Perspektive auf übergreifende, strategische
Themen, die zwar heute noch als weniger
dringlich erscheinen, dafür aber zunehmend
wichtig werden.
 Zum anderen verbleibt eine Vielzahl
notwendiger operativer Aktivitäten rund um die
verschiedenen Produkte und Services des
Zahlungsverkehrs. Dabei geht es primär um die
Steigerung der Effizienz.
 Und zum Dritten: Die Erarbeitung
belastungsfähiger Benchmarks zu Mengen-und
Wertzahlen ist notwendig, um die
Aktivitäten im Zahlungsverkehr besser steuern
zu können.
1. Übergreifender Handlungsbedarf
Bei vereinzelten strategischen Themenfeldern
haben die Befragten wenig Zweifel an ihrer
zunehmenden Wichtigkeit, allerdings wird die
Dringlichkeit der meisten Themen nicht so hoch
gesehen – mit der Folge, dass strategische Themen
nach hinten gedrängt werden. Hierbei zeichnet sich
ab, dass viele dieser Themengebiete zukünftig über
den Gesamterfolg im Zahlungsverkehr entscheiden
werden:

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Management Summary
 Auf der Geschäftsseite sind zunehmende
Serviceorientierung gegenüber den Kunden
sowie Herausforderungen bezüglich der
Mitarbeiterfähigkeiten die wichtigsten Punkte.
 Auf der IT-Seite sehen die Institute das
Handling der steigenden Datenmengen als
zunehmend wichtig an. Dies zieht sich von
Herausforderungen bei Verarbeitung und
Übermittlung der Daten bis hin zu den
Herausforderungen bei der Performance der
Hardware.
 Bezüglich Sicherheit und Compliance wird
neben der kommenden PSD2 noch eine
Vielzahl an Themen als wichtig angesehen.
2. Produktbezogener Handlungsbedarf
Produktübergreifend sehen die befragten Institute
insbesondere in den Bereichen Standardisierung,
Vermeidung manueller Prozesse und Anpassung
des Pricing den höchsten Handlungsdruck:
 Beim SEPA Credit Transfer (SCT) herrscht bei
der regelkonformen Nutzung der Purpose
Codes der höchste Handlungsbedarf.
 Bei der SEPA-Lastschrift (SDD) besteht hoher
Handlungsbedarf zur Einführung eines
europaweiten E-Mandats und bei der
Anpassung der Gebühren.
 Beim SEPA Card Clearing sehen die Befragten
insbesondere bei der bankseitigen XML-Umstellung
hohen Handlungsbedarf.
 Den Handlungsbedarf im
Auslandszahlungsverkehr (AZV) schätzen die
Institute derzeit eher als gering ein.
 Der Handlungsbedarf zum Überdenken der
Gebührenstruktur ist bei SDD am höchsten,
gefolgt von SCT und AZV.
 Bei übergreifender Betrachtung aller
Prozessschritte für die jeweiligen Produkte
zeigt sich, dass insbesondere beim SEPA Card
Clearing die Institute Handlungsbedarf sehen.

Seite 7
Management Summary
3. Handlungsbedarf bei Kennzahlen
Beim Versuch, konkrete Mengen- und
Wertkennzahlen für Benchmarks zu erheben, muss
festgehalten werden, dass sich viele der
angesprochenen Finanzdienstleister sehr schwer
tun, solche Kennzahlen zeitnah zu erheben bzw.
dem Management zur Verfügung zu stellen.
Die wenigen Institute, die Kennzahlen intensiv
nutzen, haben häufig Probleme damit, diese schnell
verfügbar zu machen. Um sich mit anderen
Häusern zu vergleichen, fehlen den Befragten
zudem ein einheitliches Verständnis der einzelnen
Kennzahlen und auch ein Prozess, der die
Indikatoren in Entscheidungsprozesse einbezieht.
Zur Identifikation von Verbesserungspotentialen
und Durchführung von Benchmarks mit anderen
Instituten ist der systematische Vergleich von
Kennzahlen aber unerlässlich.
Die Verfügbarkeit solcher Kennzahlen würde
letztendlich auch das Treffen strategischer
Entscheidungen deutlich erleichtern.
In Summe muss man festhalten, dass mehr
Engagement in diesem Kontext sinnvoll erscheint,
um insbesondere die strategischen und
produktbezogenen Themen durch Kennzahlen und
Indikatoren besser abzusichern.
Zusammengefasst kann gesagt werden:
Die Expertenbefragung zeigt, dass eine Vielzahl der
Themen von den Befragten zwar als strategisch
relevant gesehen wird. Die Dringlichkeit vieler, oft
regulatorisch getriebener Projekte, überlagert aber
strategische Themen und lässt diese in den
Hintergrund fallen. Der vorherrschende Zeitdruck
dominiert die Projektplanung und lässt die
operativen Aufgaben häufig über die strategischen
Projekte obsiegen. Ob dies langfristig das richtige
Vorgehen ist, lässt sich bezweifeln.

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Inhalt

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Ziel und Beteiligte im Projekt „Exzellenz im Zahlungsverkehr“
Ziel des Forschungsprojekts war es, auf Basis einer systematischen Analyse ausgewählter
Zahlungsverkehrsprozesse von Banken und Sparkassen in Deutschland aktuelle Handlungsfelder zu
bestimmen sowie zukünftige Trends und Herausforderungen zu identifizieren. Hierzu wurden über 50
Zahlungsverkehrsexperten verschiedener Institute (Banken, Sparkassen und Rechenzentren)
angesprochen, die ca. 50 % der Transaktionen im deutschen Zahlungsverkehr abwickeln und somit einen
Großteil des deutschen Zahlungsverkehrs ausmachen.
Sektorale Aufteilung
21%
50%
29%
Privatbank
Genossenschaftorganisation
Sparkassenorganisation
Größenklassen nach Bilanzsumme
14%
14%
21%
50%
bis 5 Mrd €
5 bis 10 Mrd €
10 bis 50 Mrd €
über 50 Mrd €

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Vorgehen im Projekt „Exzellenz im Zahlungsverkehr“
Das Projekt ging in drei Schritten vor:
Schritt 1: Erstellung und Testen des Fragebogens basierend auf einer Reihe
von qualitativen Experteninterviews
Schritt 2: Versand des Fragebogens an die Kreditinstitute für die interne
Weitergabe und Bearbeitung
Schritt 3: Intensive Nachfrage- und Ergänzungsrunden nach dem Rücklauf
des Fragebogens, um ein adäquates Qualitätsniveau zu sichern

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Aufbau des Fragebogens im Projekt „Exzellenz im
Zahlungsverkehr“
Der Aufbau des Fragebogens gliederte sich in drei Teile:
Teil 1
Produktbezogene Handlungsbedarfe im ZV, z. B. SEPA Credit Transfer (SCT),
SEPA Direct Debit (SDD), SEPA Card Clearing (SCC), elektronische
Lastschriftverfahren (ELV) sowie Auslandszahlungsverkehr (AZV)
Teil 2
Allgemeiner Handlungsbedarf im Zahlungsverkehr sowohl bezüglich
Informationstechnologie sowie Sicherheits- und Compliance-Aspekten als auch
fachlicher und strategischer Aspekte als Treiber von Veränderungen im ZV
Teil 3
Konkrete Mengen- und Wert-Kennzahlen im ZV
zur Identifikation von Best-Practices

Seite 12
Wir stehen bei Fragen gerne zur Verfügung
Sollten Sie Fragen zum Projekt oder sonstige weitere Anliegen haben, stehen wir Ihnen gerne als
Ansprechpartner zur Verfügung:
Dr. Hubertus von Poser
Tel. +49 40 227433-4228
Hubertus.von.Poser@ppi.de
Prof. Dr. Hans-Gert Penzel
Tel. +49 941 943-1901
Hans-Gert.Penzel@ibi.de

Seite 13
Inhalt

Seite 14
Bei den fachlichen und strategischen Themen sind
Serviceorientierung und Mitarbeiterfähigkeiten am wichtigsten
Fachliche und strategische Aspekte im Zahlungsverkehr: Welchen allgemeinen Handlungsbedarf
sehen Sie bezüglich der folgenden Felder?
Dringlichkeit
(1 = kein Handlungsdruck
bis 4 = hochbrisant)
Wichtigkeit
(1 = unwichtig bis
4 = sehr wichtig)
Zunehmende Serviceorientierung (Herausforderungen bzgl.
Differenzierung bzw. Individualisierung) 2,4 3,1
Auslagerung von Teilen des Zahlungsverkehrs (Make-or-Buy-
Entscheidungen) 1,6 2,2
Herausforderungen aus dem Produktportfolio (z. B. Einstieg in
weitere Produkte bzw. Ausstieg aus Produkten) 2,2 2,6
Anpassungen der Entgeltstrukturen (z. B. Entgelte für
Lastschriftrückgaben) 2,4 2,6
Konsolidierung von Korrespondenzbanken (z. B. Anzahl der
Korrespondenzbanken erhöhen bzw. reduzieren) 1,6 2,2
Entwicklungen bei den Clearingleitwegen im SEPA-Raum
(Bundesbank, EBA) 2,0 2,7
Herausforderungen bzgl. Mitarbeiterfähigkeiten (z. B. Finden von
geeignetem Personal, Nutzung von Zeitarbeitsfirmen) 2,6 3,1
Umstrukturierung im Zahlungsverkehr (z. B. (De-)Zentralisierung,
Internationalisierung/Europäisierung, Merger) 2,0 2,5
Interessant:
Handlungs-bedarf
bzgl.
„Auslagerung
von Teilen des
ZV“ und
„Konsolidierung
von Korrespon-denzbanken“
wird als niedrig
angesehen

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Fachliche und strategische Aspekte im Zahlungsverkehr:
Überblick
Fachliche und strategische Aspekte im Zahlungsverkehr: Welchen allgemeinen Handlungsbedarf
sehen Sie bezüglich der folgenden Felder?
Zunehmende Serviceorientierung
Clearingleitwege im SEPA-Raum
Auslagerung von
5
4
3
2
1
Teilen des
Zahlungsverkehrs
Produktportfolio
Anpassungen der Entgeltstrukturen
Konsolidierung von
Korrespondenzbanken
Mitarbeiterfähigkeiten
Umstrukturierung im Zahlungsverkehr
0
0 1 2 3 4 5
Wichtigkeit
Dringlichkeit

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Zunehmende Serviceorientierung als wichtiges strategisches
Kernthema
5
4
3
2
1
0
0 1 2 3 4 5
Wichtigkeit
Dringlichkeit
Auf Skala von 1 = kein Handlungsdruck, 2 = weniger dringend, 3 = dringend und 4 = hochbrisant
Auf Skala von
1 = unwichtig,
2 = weniger wichtig,
3 = wichtig und
4 = unverzichtbar
Legende:
Ein Institut
Zwei Institute
Drei Institute
Durchschnitt
Fachliche und strategische Aspekte im Zahlungsverkehr: Detailbetrachtung für das Feld
„Zunehmende Serviceorientierung“

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Die Wichtigkeit der zunehmenden Serviceorientierung nimmt
mit ansteigender Institutsgröße ab
„Zunehmende Serviceorientierung“
4
3
2
1
Institutsgruppe 1
Bilanzsumme < 10 Mrd €,
Mitarbeiter < 1.000
Institutsgruppe 2
Mitarbeiter < 10.000
Institutsgruppe 3
Bilanzsumme > 100 Mrd €,
Mitarbeiter > 10.000
Gruppe 1
Gruppe 2
Gruppe 3
0
0 1 2 3 4
Wichtigkeit
Dringlichkeit

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Entwicklung der Mitarbeiterfähigkeiten als zweite wichtige
(und zugleich dringlichste!) Herausforderung
5
4
3
2
1
0
0 1 2 3 4 5
Wichtigkeit
Dringlichkeit
Auf Skala von
1 = unwichtig,
3 = wichtig und
4 = unverzichtbar
Legende:
Ein Institut
Zwei Institute
Drei Institute
Durchschnitt
„Herausforderungen bzgl. Mitarbeiterfähigkeiten“

Seite 19
Kleinere Institute schätzen die Dringlichkeit der Entwicklung
der Mitarbeiterfähigkeiten weniger hoch ein als große
„Herausforderungen bzgl. Mitarbeiterfähigkeiten“
4
3
2
1
Gruppe 1
Gruppe 2
Gruppe 3
0
0 1 2 3 4
Wichtigkeit
Dringlichkeit
Institutsgruppe 1
Mitarbeiter < 1.000
Institutsgruppe 2
Mitarbeiter < 10.000
Institutsgruppe 3
Bilanzsumme > 100 Mrd €,
Mitarbeiter > 10.000

Seite 20
Im IT-Bereich sehen die Institute das Handling der steigenden
Datenmengen und deren Übermittlung als besonders wichtig an
Informationstechnologie (IT) als Treiber im Zahlungsverkehr: Welchen allgemeinen
Handlungsbedarf sehen Sie bezüglich der folgenden Felder?
Dringlichkeit
Wichtigkeit
(1 = unwichtig bis
4 = sehr wichtig)
Datenerfassung am Ausgangspunkt (z. B. Überweisung per
papierhaftem Überweisungsträger) 1,6 2,3
Herausforderungen bei der Datenübermittlung (z. B. Umstellung
auf XML-basierte Nachrichtenübertragung) 1,5 3,1
Herausforderungen aufgrund steigender Datenmenge 2,1 3,1
Herausforderungen bzgl. bankinterner Hardware (z. B.
Performanceanforderungen) 2,2 2,9
Datenüberprüfung (z. B. automatische Reparatur) 2,1 2,7
Herausforderungen bzgl. technischer Architektur (z. B. eine
Erneuerung der Architektur zur Zahlungsverkehrsabwicklung für
1,9 2,4
EURO bzw. AZV, Evaluation neuer Software-Lösungen)

Seite 21
Informationstechnologie (IT) als Treiber im Zahlungsverkehr:
Überblick
Informationstechnologie (IT) als Treiber im Zahlungsverkehr: Welchen allgemeinen
Handlungsbedarf sehen Sie bezüglich der folgenden Felder?
Datenübermittlung Steigende Datenmenge
Datenerfassung am
Ausgangspunkt
5
4
3
2
1
Bankinterne Hardware
Datenüberprüfung
Technische Architektur
0
0 1 2 3 4 5
Wichtigkeit
Dringlichkeit

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Steigende Datenmenge als wichtigste und zugleich
dringlichste Herausforderung im IT-Bereich
5
4
3
2
1
0
0 1 2 3 4 5
Wichtigkeit
Dringlichkeit
Auf Skala von
1 = unwichtig,
3 = wichtig und
4 = unverzichtbar
Legende:
Ein Institut
Zwei Institute
Drei Institute
Durchschnitt
Informationstechnologie (IT) als Treiber im Zahlungsverkehr: Detailbetrachtung für das Feld
„Herausforderungen aufgrund steigender Datenmenge“

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Bei Sicherheit und Compliance werden neben der PSD2
eine Vielzahl an Themen als wichtig angesehen
Sicherheits- und Compliance-Aspekte als Treiber: Welchen allgemeinen Handlungsbedarf sehen
Sie bezüglich der folgenden Felder?
Dringlichkeit
Wichtigkeit
(1 = unwichtig bis
4 = sehr wichtig)
PSD2 (z. B. Zugriff dritter Zahlungsdienstleister als Zahlungsauslösedienst
oder Kontoinformationsdienst/access-to-bank-account) 2,9 3,0
Regulation on information on the payer accompanying transfers of funds 2,0 2,3
Recommendations for the security of mobile/internet payments 2,7 3,3
Data Protection Directive/General Data Protection Regulation (GDPR) 2,5 3,2
KWG (z. B. Geldwäsche) 2,1 2,9
MaRisk 2,1 2,9
US-amerikanische Vorgaben (z. B. FATCA, Dodd-Frank Sektion 1073) 2,1 2,9
Bewertung und Risikoeinschätzung der Prozesse 2,0 2,9
Sicherheit der Prozesse (Backup etc.) 2,4 3,4

Seite 24
Sicherheits- und Compliance-Aspekte als Treiber:
Überblick
Sicherheits- und Compliance-Aspekte als Treiber: Welchen allgemeinen Handlungsbedarf sehen
Sie bezüglich der folgenden Felder?
5
4
3
2
1
PSD2
Sicherheit der Prozesse
Regulation on
information on the payer
accompanying transfers
of funds
Recommendations for the
security of mobile/internet
payments
Data Protection
Directive/General Data
Protection Regulation
(GDPR)
KWG
US-amerikanische Vorgaben
MaRisk
Bewertung
und Risikoeinschätzung
der Prozesse
0
0 1 2 3 4 5
Wichtigkeit
Dringlichkeit

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PSD2 besitzt die größte Dringlichkeit und zugleich hohe
Wichtigkeit
5
4
3
2
1
0
0 1 2 3 4 5
Wichtigkeit
Dringlichkeit
Auf Skala von
1 = unwichtig,
3 = wichtig und
4 = unverzichtbar
Legende:
Ein Institut
Zwei Institute
Drei Institute
Durchschnitt
Sicherheits- und Compliance-Aspekte als Treiber: Detailbetrachtung für das Feld „PSD2“

Seite 26
Zwischenfazit zum Themenbereich des übergreifenden
Handlungsbedarfs im Zahlungsverkehr
Fachliche und strategische Themen
Als sehr wichtig eingestuft werden einerseits die zunehmende Serviceorientierung (Herausforderungen
bzgl. Differenzierung bzw. Individualisierung), andererseits die Herausforderungen hinsichtlich adäquater
Mitarbeiterfähigkeiten. Die Wichtigkeit der zunehmenden Serviceorientierung nimmt allerdings mit
ansteigender Institutsgröße ab. Dies könnte daran liegen, dass größere Institute tendenziell
produktorientierter aufgestellt sind, während kleinere Institute dazu neigen, sich eher kundenorientiert zu
organisieren.
Kleinere Institute hingegen schätzen die Dringlichkeit der Entwicklung der Mitarbeiterfähigkeiten weniger
hoch ein als große. Sie könnten aufgrund ihrer Kundenorientierung bereits eher Mitarbeiter mit
multifunktionalen Fähigkeiten beschäftigen, so dass diese Fähigkeiten schon entwickelt wären. Bei ihnen
könnte aber auch die Notwendigkeit zur Entwicklung von Mitarbeiterfähigkeiten reduziert sein, weil sie
eher zentrale Abwicklungs- oder Rechenzentren nutzen, die wesentliche Kompetenzen bündeln.
Am wenigsten wichtig gesehen wird die Konsolidierung von Korrespondenzbanken (z. B. Anzahl der
Korrespondenzbanken erhöhen bzw. reduzieren) sowie die Auslagerung von Teilen des Zahlungs-verkehrs
(Make-or-Buy-Entscheidungen). Bei einer Konsolidierung von Korrespondenzbankbeziehungen,
bei der die Befragten aktuell wenig Handlungsbedarf sehen, beobachten wir allerdings momentan eine
andere Entwicklung im Markt. So nimmt die Anzahl entsprechender Projekte zu. Dies mag daran liegen,
dass eine Konsolidierung relativ einfach durchzuführen ist und Effizienzgewinne schnell realisierbar sind.
Die relative Unwichtigkeit des Themenbereichs der Auslagerung des Zahlungsverkehrs deckt sich
hingegen mit unserer Markteinschätzung.

Seite 27
Zwischenfazit zum Themenbereich des übergreifenden
Informationstechnologie (IT)
Die Herausforderungen aufgrund eines steigenden Datenvolumens sowie damit verbundene Effekte bis
hin zur Dimensionierung der dafür notwendigen Hardware werden als wichtigster Punkt eingestuft. Das
zunehmende Datenvolumen aufgrund der neuen SEPA-Formate führt hier bereits zu einer Ausweitung in
den operativen Prozessen. Darüber hinaus dürfte das Wachstum dadurch getrieben werden, dass
jenseits der klassischen operativen Verarbeitung der Bedarf an realzeitnaher intelligenter Auswertung
wächst, z. B. im Rahmen von Intraday Liquidity Management, Real Time Payments oder Fraud
Detection.
Sicherheit und Compliance
Eine Vielzahl von Punkten mit hoher Wichtigkeit beziehen sich alle auf sicherheitsrelevante
regulatorische Vorgaben wie z. B. die PSD2, die Recommendations for the security of mobile/internet
payments, die Data Protection Directive/General Data Protection Regulation (GDPR) sowie die
allgemeine Sicherheit der Prozesse (Backup etc.). Dabei ist allerdings zu hinterfragen, inwieweit diese
Herausforderungen als Chance genutzt werden, auch strategisch Position zu beziehen und
Kundennutzen zu generieren, oder ob hier primär die Last der operativen Implementierung gesehen
wird.

Seite 28
Inhalt

Seite 29
Den höchsten Handlungsdruck sehen Banken derzeit bei der
Vermeidung manueller Schritte im Bearbeitungsprozess
Welche allgemeinen Herausforderungen bzgl. SEPA sehen Sie aktuell bzgl. der folgenden Themen
und wie stark sind diese?
kein Handlungs-
Bedarf (0)
sehr hoher
„Handlungsdruck“ Handlungsbedarf (4)
2,4
2,3
2,1
2,1
1,9
1,9
1,8
1,8
1,6
1,6
1,4
Manuelle Schritte im Bearbeitungsprozess
Europaweite Harmonisierung von SEPA-Prozessen
Nicht eindeutige Formulierung der SEPA-Rulebooks
Konsolidierung manueller Prozessschritte
Missbrauchs-/Fehlervermeidung durch Plausibilitätsprüfung
des Zahlungsverhaltens des Kunden
„Überzeugungsarbeit“ beim Kunden wegen des
aufgeschobenen SEPA-Termins
Optionale Services (AOS)
Plausibilisierung des Zeichensatzes
ISO20022
Interne Bekanntheit von SEPA unter Mitarbeitern
Anpassung bankinterner Zahlungen an SEPA

Seite 30
Anmerkungen der Teilnehmer zu allgemeinen SEPA-Herausforderungen
Welche allgemeinen Herausforderungen bzgl. SEPA sehen Sie aktuell bzgl. der folgenden Themen
und wie stark sind diese?
Zu nicht-eindeutiger
Formulierung der SEPA-Rulebooks:
„Unsicherheit zwischen Bank
und Softwarehersteller bei
der Berücksichtigung von
Groß- und Kleinschreibung
bei der Anlage von SEPA-B2B-
Mandaten und deren
Mandats-Referenz.“
Zu Optionalen Services (AOS):
„Speziell für deutsche Bankkunden
hat sich der Zahlungsverkehr in
einem gewissen Maß
verkompliziert. Ein konkretes
Beispiel ist der SEPA-Zeichensatz,
welcher aus Kundensicht ein klarer
Rückschritt ist.“
Zur Plausibilisierung des
Zeichensatzes:
 „Gelegentlich
Kundenrückfragen zu
Umlauten.“
 „Kundenreklamationen
bezüglich des SEPA-Zeichensatzes
und
deutschen Umlauten liegen
uns vor. Da der größte Teil
der SCTs eine inländische
Bank als Ziel hat, sollte hier
eine in Deutschland
einheitliche Annahme- und
Darstellungspflicht von
Umlauten gelten.“
Zu manuellen Schritten im
Bearbeitungsprozess:
„Unterbrechung STP-Prozess
aufgrund
unterschiedlicher
Interpretation der
Rulebooks, insbesondere bei
R-Nachrichten.“

Seite 31
Bei SEPA Credit Transfer herrscht bei der regelkonformen
Nutzung der „Purpose Codes“ der höchste Handlungsbedarf
Welchen Handlungsbedarf sehen Sie aktuell beim Produkt SCT bzgl. der folgenden Themen und
wie stark ist dieser?
44%
38%
13%
13%
6%
25%
25%
67%
20%
31%
31%
38%
20%
67%
63%
Etablierung einer regelkonformen Nutzung der
„Purpose Codes“ durch die Kunden
Überdenken von Gebührenstrukturen (Pricing)
Etablierung von „SEPA Realtime Payments /
Priority Payments“
Verarbeitung des pain-Formats (ISO 20022)
Verarbeitung von ausländischen AOS
sehr hoher Handlungsbedarf hoher Handlungsbedarf
geringer Handlungsbedarf kein Handlungsbedarf
Expertenmeinung:
„Hier sollte es
einheitliche Regeln für
alle geben. Beispiel:
Schweiz, Monaco und
St.-Pierre fallen nicht
unter die EU-Preisverordnung,
was
zu unterschiedlichen
Gebühren bei anderen
Kreditinstituten führt.“
Knapp 90 %
der befragten
Institute sehen kaum
Handlungsbedarf bei
der Etablierung von
„SEPA Realtime
Payments/Priority
Payments“!
Expertenmeinung:
„Die Geschwindigkeit der
SEPA-Zahlungen ist für
Privatkunden bereits sehr
gut. Allerdings fragen
Kunden immer wieder,
warum eine Zahlung im
Zeitalter von E-Mail nicht
innerhalb von Sekunden
beim Empfänger
ankommt.“
!

Seite 32
Hoher Handlungsbedarf besteht bei der Einführung eines
europaweiten E-Mandats und bei der Anpassung der Gebühren
Welchen Handlungsbedarf sehen Sie aktuell beim Produkt SDD bzgl. der folgenden Themen und
wie stark ist dieser?
19%
6%
31%
38%
25%
19%
13%
31%
13%
38%
38%
13%
19%
44%
38%
44%
75%
Europaweite E-Mandate
Prozesskonforme Einreichung von Lastschriften
Verarbeitung von End-to-End-Referenzen
Sensibilisierung der Kunden bzgl. auslaufender
Abbuchungsaufträge
Expertenmeinung:
„Hier wünsche ich
mir eine einheitliche
Regelung.“
Expertenmeinung:
„Insbesondere im
Rahmen der
Abwicklung von R-Transaktionen“

Seite 33
Beim SEPA Card Clearing sehen die Befragten insbesondere
bei der bankseitigen XML-Umstellung hohen Handlungsbedarf
Welchen Handlungsbedarf sehen Sie aktuell beim Produkt SEPA Card Clearing (SCC) bzgl. der
folgenden Themen und wie stark ist dieser?
14%
6%
56%
47%
38%
21%
13%
19%
7%
38%
29%
38%
25%
47%
25%
36%
44%
XML-Umstellung auf Bankenseite
Hard- sowie Software-Anpassungen an Terminals
Integration in allgemeines ZV-Clearing
Multilaterale Interbankenentgelte (MIFs)
Fristen bei SCC-Zahlungen

Seite 34
Handlungsbedarf bei ELV
Welchen Handlungsbedarf sehen Sie aktuell beim Produkt ELV?
Expertenmeinung:
„Aktuell Weichenstellung für Zeit nach
2016. Aus der Umstellung erwächst auch
die Möglichkeit für Drittanbieter mit eigenen
Zahlungslösungen Marktanteile zu
gewinnen.“
Expertenmeinung:
„ELV ist kein Produkt der Deutschen
Kreditwirtschaft. Der Antritt zur
Migration von ELV in die SEPA-Welt
muss vom Handel und den
Netzbetreibern initiiert werden. Die
Banken werden auf Basis dieser
Konzeption die Verarbeitung in ihren
Systemen sicherstellen.“
Expertenmeinung:
„Wir haben derzeit keinen Handlungsbedarf, denn
wir haben kein Händler- und diesbezügliches
Endkundengeschäft, allerdings sind wir gespannt,
wie der Handel diese Herausforderung meistert.“

Seite 35
Den Handlungsbedarf im Auslandszahlungsverkehr (AZV)
schätzen die Institute derzeit eher gering ein
Welchen Handlungsbedarf sehen Sie aktuell beim Produkt Auslandszahlungsverkehr (AZV) bzgl.
der folgenden Themen und wie stark ist dieser?
13%
6%
7%
13%
19%
13%
13%
56%
38%
50%
63%
40%
19%
44%
31%
25%
53%
TARGET2-Formatumstellung nach ISO20022 bis
vorraussichtlich November 2017
Weitere Automatisierung
Muster-/Plausibilitätsprüfung beim
Zahlungsverhalten des Kunden zur Missbrauchs-
/Fehlervermeidung
Mengenmäßige Anpassung des
Korrespondenzbanken-Netzes

Seite 36
Der Handlungsbedarf zum Überdenken der Gebührenstruktur
ist bei SDD am höchsten, gefolgt von SCT und AZV
Vergleich der Einschätzung zum „Überdenken von Gebührenstrukturen“ bei den Produkten SCT,
SDD und AZV
Ausgewählte Anmerkungen der Experten:
 SEPA produziert neue enorme Kosten im laufenden Betrieb.
 Hier sollte es einheitliche Regeln für alle geben (Beispiel Schweiz, Monaco
und St.-Pierre fallen nicht unter die EU-Preisverordnung, was zu
unterschiedlichen Gebühren bei anderen Kreditinstituten führt)
0%
38%
25%
38%
SCT
6%
38%
13%
44%
SDD
AZV
0%
19%
38%
44%
Ausgewählte Anmerkungen der Experten:
 Weniger Handlungsdruck, da etabliertes Produkt.
 Wenn Anpassungen, dann eher gerade bei Non-STP-Transaktionen
und Repairdienstleistungen auf
Kundenseite.

Seite 37
Im Rahmen einer Gesamtprozesssicht besteht der höchste
Handlungsdruck bei SEPA-Kartenzahlungen
Bitte geben Sie die Intensität des Handlungsbedarfs in den jeweiligen Prozessschritten an:
[0=kein Handlungsbedarf; 1=sehr gering; 5=sehr hoch]
Auftrags-annahme
Eingangs-prüfung
Disposition Clearing Nach-forschung
Durchs.
Handlungs-druck
je
Produkt
ELV 1,2 1,1 1,5 1,3 1,4 1,3
SCT 1,3 1,3 1,0 0,8 1,5 1,2
SDD 1,2 1,1 1,0 0,9 1,4 1,1
SCC 1,3 1,9 1,9 2,2 1,7 1,8
AZV 1,4 1,4 1,5 1,3 1,6 1,5
Durchs. Handlungsdruck
je Prozessschritt
1,3 1,4 1,4 1,3 1,5

Seite 38
Zwischenfazit zum Themenbereich des produktbezogenen
Der hohe Handlungsbedarf zum Überdenken der Gebührenstrukturen lässt die Schlussfolgerung zu, dass
die durch SEPA erhofften Effizienzgewinne bisher nicht in dem Umfang erreicht wurden, als dass die
durch EU-Regulierungen verlorenen Erträge kompensiert werden konnten. Den höchsten Handlungsdruck
sehen Banken derzeit bei der Vermeidung manueller Schritte im Bearbeitungsprozess. Dies ist
verständlich aufgrund der damit verbundenen Personalkosten und potentiellen Service-Einschränkungen.
Die europaweite Harmonisierung von SEPA-Prozessen ist nicht abgeschlossen, sondern bleibt auch
weiterhin ein Dauerthema. Bei SEPA Credit Transfer herrscht bei der regelkonformen Nutzung der
„Purpose Codes“ der höchste Handlungsbedarf. Letztlich ist hier Aufklärung der Kunden gefordert. Beim
SEPA Card Clearing sehen die Befragten insbesondere bei der bankseitigen XML-Umstellung hohen
Handlungsbedarf. Hier zeigt sich der aktuell vorherrschende Zeitdruck aufgrund der anstehenden
Integrationstests.
Den Handlungsbedarf im Auslandszahlungsverkehr (AZV) schätzen die Institute zurzeit eher gering ein.
Die etablierten Verfahren sind offensichtlich weitgehend optimiert. Außerdem dürfte sich das geringe
Volumen des AZV in der Einschätzung widerspiegeln, da die durch SEPA vormals als AZV zu
qualifizierenden Geschäfte jetzt dem Euro-ZV zuzuordnen sind.
In der Gesamtsicht über alle Prozesse hinweg ist der Handlungsdruck eher gering. Der relativ höchste
Druck liegt bei SEPA-Kartenzahlungen. Dies ist verständlich, da hier die Neugestaltung noch vor uns liegt.

Seite 39
Inhalt

Seite 40
Ein Großteil der Befragten erhebt regelmäßig Kennzahlen zur
Steuerung und Messung der Geschäftsprozesse
Benutzen Sie regelmäßig Kennzahlen zur Steuerung und Messung Ihrer Geschäftsprozesse?
Ja
Nein
Ausgewählte Anmerkungen von Nutzern von Kennzahlen
zur Steuerung und Messung von Geschäftsprozessen:
 Primär Schlagzahlen und Durchlaufzeiten
 Tägliche Kennzahlen hinsichtlich Stückzahlen und Beträgen
im Zahlungsverkehr […]. 1/4-jährliche manuelle
Zusammenfassung der jeweiligen Volumina und Kosten in
Form eines internen Abteilungsreports.
 z. B. Auslastungsquoten, Transaktionsmengen, Repairquoten
 Qualitätskennzahlen, STP-Quoten, Anteil von
Nachforschungen etc.
 Durchlaufzeiten, Belegverarbeitung, Nachforschung sowie
deren Stückzahlen
 Transaktionszahlen im Zahlungsverkehr in den
verschiedenen Zahlungsstrukturen z. B. nach Einreichungsart
oder Auslöser
92%
8%

Seite 41
Vertiefung Recherchebearbeitung: Fast die Hälfte aller
Recherchen im SEPA-Umfeld dauert länger als zwei Arbeitstage
Beispielhafte Kennzahlen zweier Institute im SEPA-Zahlungsverkehr
Institut A Institut B Gesamt
gleichtägiges Erledigen 8.160 36,1 % 6.036 39,4 % 14.196 37,4 %
2-tägiges Erledigen 6.324 27,9 % 120 0,8 % 6.444 17,0 %
3-5-tägiges Erledigen 480 2,1 % 7.704 50,3 % 8.184 21,6 %
länger 7.668 0,33881 1.452 9,5 % 9.120 24,0 %
Recherchen gesamt 22.632 15.312 37.944
Rechercheure 13 2 15
Recherchen/Mitarbeiter p. a. 1.741 6.488 2.470
Transaktionen gesamt 6.490.668 92.843.532 99.334.200
Reklamationsquote 0,349 % 0,016 % 0,002%
Interessant:
 Jede zweite Recherche im SEPA-Umfeld dauert länger
als zwei Arbeitstage.
 Die Reklamationsquote im SEPA-Umfeld ist deutlich
niedriger als im AZV.

Seite 42
Fast 70 % aller Recherchen im AZV werden binnen zwei
Arbeitstagen erledigt
Beispielhafte Kennzahlen dreier Institute im AZV
Institut A Institut B Institut C Gesamt
gleichtägiges Erledigen 3.120 75,0 % 240 25,0 % 336 14,6 % 3.697 49,8 %
2-tägiges Erledigen 520 12,5 % 720 75,0 % 204 8,9 % 1.445 19,5 %
3-5-tägiges Erledigen 520 12,5 % - - 384 16,7 % 904 12,2 %
länger - - - - 1.380 59,9 % 1.380 18,6 %
Recherchen gesamt 4.160 960 2.304 7.426
Transaktionen gesamt 100.400 162.000 116.052 378.452
Reklamationsquote 4,1 % 0,6 % 2,0 % 2,0 %
Interessant:
 70 % der Anfragen werden innerhalb von zwei Arbeitstagen erledigt.
 Die Reklamationsquote liegt im Durchschnitt bei 2 %, unterliegt aber
starken Schwankungen.

Seite 43
Ausblick Recherchebearbeitung: Tools dienen vor allem zur
Unterstützung eines automatisierten Prozessablaufs
Besitzt Ihr Institut zur
Recherchebearbeitung ein
entsprechendes Tool?
Ja, wir setzen ein Tool für die Recherchebearbeitung ein
Nein, wir setzen für die Recherchebearbeitung kein Tool
ein, bei uns erfolgt die Bearbeitung manuell
Was leistet das von Ihnen für die
Recherchebearbeitung
eingesetzte Tool?
73%
27%
Anmerkung zu
„Sonstiges“:
Ein Institut setzt
kein dediziertes
Tool für die
Recherchebearbeit
ung ein, nutzt dafür
aber etablierte
Programme und
Standardformulare.
67%
22%
11%
Das Tool bietet einen workfloworientierten/
automatisierten Prozessablauf *
Das Tool bietet ein elektronisches Archiv, in dem die
Rechercheaufträge verwaltet werden.
Sonstiges
* Wir unterstellen, dass in einem solchen Tool auch ein elektronisches Archiv enthalten ist.

Seite 44
Vertiefung Auslagerung der Belegerfassung: Im EZV wird die
Belegerfassung deutlich häufiger ausgelagert als im AZV
Wie erfolgt in Ihrem Institut die Belegerfassung?
Europäischer Zahlungsverkehr (EZV) Auslandszahlungsverkehr (AZV)
17%
25%
58%
Die Belege werden von uns selbst im Institut erfasst
Wir haben die Belegerfassung vollständig ausgelagert
Sonstiges
50%
33%
17%

Seite 45
Zwischenfazit zum Themenbereich des Handlungsbedarfs bei
Kennzahlen im Zahlungsverkehr
Unbefriedigender Zustand bei einem Großteil der Befragten im Kontext der regelmäßigen
Kennzahlenerhebung zur Steuerung der Geschäftsprozesse
Bei der Erhebung von Kennzahlen existiert grundsätzlich keine Durchgängigkeit bei den befragten
Instituten. Übergreifende Definitionen sind kaum vorhanden. Die Erhebung erfolgt häufig nicht
systematisch und/oder nicht regelmäßig wiederkehrend.
In der Mehrzahl der Fälle lassen die erhobenen Kennzahlen keine unmittelbaren Rückschlüsse auf die
Qualität der Prozesse zu. In der Konsequenz besteht keine Möglichkeit, Prozesse systematisch zu
beobachten, zu vergleichen und darauf aufbauend zu optimieren. Es muss festgehalten werden, dass
Kennzahlen zur Steuerung der Tagesprozesse eher die Ausnahme darstellen.
In Einzelfällen dürften Vertraulichkeitsprobleme mit der Herausgabe von konkreten Mengen- und Wert-
Kennzahlen bestehen. Oftmals haben Institute aber offensichtlich Schwierigkeiten, die notwendigen
Kennzahlen überhaupt zu liefern, weil diverse interne Hürden bei der Erhebung bestehen.
Eine Ursache könnte in der Verteilung der Zahlungsverkehrsprozesse über mehrere Geschäftsbereiche
liegen, wie z. B. dem Vertrieb, der Abwicklung und der IT.

Seite 46
Zwischenfazit zum Themenbereich des Handlungsbedarfs bei
Kennzahlen im Zahlungsverkehr
SEPA-Recherchen dauern zurzeit noch länger als AZV-Recherchen
Beispielhaft zeigt die relativ aufwendige Funktion „Recherchebearbeitung“, dass die Quote an
Recherchen immer noch relativ hoch ist. Die Tatsache, dass SEPA-Recherchen gegenwärtig im
Durchschnitt länger dauern als AZV-Recherchen, könnte auf die noch neuen Prozesse zurückzuführen
sein. Dabei wird die Recherche heute schon stark von Automatisierungstools unterstützt. Es ist zu
erwarten, dass dies noch zunehmen wird.
Die Erhebung konkreter Benchmarking-fähiger Mengen- und Wert-Kennzahlen im
Zahlungsverkehr gestaltet sich schwierig
In der Erhebung zeigte sich, dass Kennzahlen oft institutsspezifisch definiert und interpretiert werden,
was eine vergleichende Darstellung erschwert. Für eine umfangreiche, vergleichende Erhebung sind
erhebliche Kalibrierungen im Detail und mindestens drei Aktionszyklen – besser wären natürlich mehr –
notwendig.
Insofern reichen die Daten zur Unterstützung der vorgenannten Aussagen aus. An dieser Stelle wird
jedoch auf die Darstellung von Kennzahlen in einem echten Benchmark-Vergleich verzichtet, da die
erhobenen Daten nur unzureichende Aussagekraft aufzeigen.

Seite 47
Inhalt

Seite 48
Fazit und Ausblick (1/2)
Die strategische Bedeutung des Zahlungsverkehrs wird von den meisten deutschen Kreditinstituten immer
noch unterschätzt. Operative Themen bestimmen die Tätigkeiten der Zahlungsverkehrsabteilungen.
Jedoch sollten die Banken und Sparkassen die strategische Bedeutung des Zahlungsverkehrs nicht aus
den Augen verlieren. Andere Marktakteure entdecken den Zahlungsverkehr als Geschäftsfeld für sich,
dringen in angestammte Geschäftsfelder der Kreditinstitute vor und gefährden häufig gerade die
Kundenbeziehungen der Banken zu ihren Unternehmens- und Privatkunden.
Im Moment dominieren die Banken zwar noch den Zahlungsverkehr. Neue Regelungen wie z. B. die
PSD2 erlauben es aber einer immer größer werdenden Zahl an Unternehmen, als Dienstleister/Akteur am
Zahlungsverkehr teilzunehmen. Häufig können diese neuen Marktakteure auch deutlich einfacher und
schneller auf sich ändernde Gegebenheiten im Zahlungsverkehr reagieren.
Hier müssen die Banken mithalten können! Eine Verbesserung der eigenen Abläufe wie auch eine
stärkere Beschäftigung mit neuen Themenfeldern erscheint unerlässlich. Dazu muss es den Instituten
aber möglich sein, die eigenen Schwachstellen zu identifizieren und entsprechend gegenzusteuern. Ein
Ansatz, der stärker auf unternehmensübergreifend standardisierte Kennzahlen setzt, scheint hier als ein
sinnvolles Vorgehen.

Seite 49
Fazit und Ausblick (2/2)
PPI und ibi research sind in diesem Kontext auf Nachfrage gerne bereit, als Moderator für eine Gruppe
von Instituten zu agieren. Die Einrichtung einer Peer-Group, die sich regelmäßig austauscht, wäre hierfür
ein wichtiger Schritt. Interessierte Institute bitten wir, sich bei uns zu melden.
Wir hoffen, dass die Ergebnisse dieser Expertenbefragung die Diskussion in den einzelnen Häusern
anregen und die strategische Bedeutung des Zahlungsverkehrs in der Wahrnehmung der deutschen
Kreditwirtschaft stärken.
Regensburg und Hamburg im Juli 2014
ibi research an der Universität Regensburg PPI AG
Prof. Dr. Hans-Gert Penzel, Dr. Hubertus von Poser,
Dr. Georg Wittmann, Bengi Senalp,
Nikolas Horn Sabine Höfferling,
Steffen Kowalski

Seite 50
Inhalt

Seite 51
Über die PPI AG
Die PPI AG ist seit 25 Jahren erfolgreich für die Finanz- und Versicherungsbranche tätig und ist Spezialist
in den Geschäftsfeldern Consulting, Software-Factory und eBanking. PPI verfolgt hierbei hohe Ziele: Das
erfüllen höchster Kundenansprüche an Qualität und Professionalität, das Stärken der Wirtschaftlichkeit
und der Marktposition der Kunden sowie das Handeln nach dem Gebot der unbedingten Fairness
gegenüber Kunden und Mitarbeitern. Hierzu zählt insbesondere die hohe Verlässlichkeit in Preis- und
Terminaussagen. Mit diesem Anspruch ist PPI seit 1984 stabil gewachsen.
Weitere Informationen: www.ppi.de

Seite 52
Über ibi research
Seit 1993 bildet die ibi research an der Universität Regensburg GmbH eine Brücke zwischen Universität
und Praxis. Das Institut forscht und berät zu Fragestellungen rund um das Thema „Finanzdienstleistungen
in der Informationsgesellschaft“. ibi research arbeitet auf den Themenfeldern E-Business, IT-Governance,
Internet-Vertrieb und Geschäftsprozess-Management. Zugleich bietet ibi research umfassende
Beratungsleistungen zur Umsetzung der Forschungs- und Projektergebnisse an.
ibi research ist Träger des eBusiness-Lotsen Ostbayern (www.ebusiness-lotse-ostbayern.de) und
informiert zu den Themen E-Commerce und E-Finance.
Weitere Informationen: www.ibi.de

Seite 53
Impressum/Haftungserklärung
Exzellenz im Zahlungsverkehr – strategische und operative Handlungsfelder
Ergebnisse einer Expertenbefragung unter deutschen Banken
Prof. Dr. Hans-Gert Penzel, Dr. Georg Wittmann, Nikolas Horn, Dr. Hubertus von Poser, Bengi Senalp, Sabine Höfferling, Steffen Kowalski
ISBN 978-3-940416-98-8
Das Werk einschließlich aller Teile ist urheberrechtlich geschützt und Eigentum der ibi research an der Universität Regensburg (im Folgenden: ibi research). Verwertungen sind unter Angabe
der Quelle „Exzellenz im Zahlungsverkehr (www.ibi.de)“ zulässig.
Befragung, Text, Redaktion und Gestaltung
ibi research an der Universität Regensburg GmbH
Bilder
ibi research; PPI AG; fotolia.com: © Sergey Nivens
Herausgeber/Kontakt
ibi research an der Universität Regensburg GmbH, Galgenbergstraße 25, 93053 Regensburg
Telefon: 0941 943-1901 | E-Mail: info@ibi.de | Web: www.ibi.de
Haftungserklärung
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gesetzlich geschützte, eingetragene Warenzeichen, auch wenn sie nicht als solche gekennzeichnet sind. Bei der Schreibweise hat sich ibi research bemüht, sich nach den Schreibweisen der
Hersteller zu richten.
Trotz der Vielzahl an Informationen sowie aufgrund einer dem ständigen Wandel unterzogenen Sach- und Rechtslage kann das Werk jedoch keine auf den konkreten Einzelfall bezogene
Beratung durch jeweilige fachlich qualifizierte Stellen ersetzen. ibi research empfiehlt deshalb grundsätzlich bei Fragen zu Rechts- und Steuerthemen und rechtsverwandten Aspekten, sich an
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Schreiben Sie uns an sepa@ibi.de eine E-Mail.

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