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Strategische Wettbewerbsbeobachtung 2011
ACRASIO Expertenbefragung
Einschätzung des Wettbewerbsdrucks

Durch das Aufstreben der Emerging Markets, insbesondere Chinas, der Stagnation in den Stammmärkten
und disruptive Ereignisse, wie beispielsweise Apples kompletter Neudefinition des
Telekommunikationsmarktes, kommen auf Unternehmen im deutschsprachigen Raum spannende Zeiten zu.
Auch unterstützt durch die technologischen Möglichkeiten, sowie Entwicklungen in Richtung
ortsunabhängiger Dienste (Cloud- und Crowdsourcing) wird die Welt noch flacher.
In der Studie wurde deshalb abgefragt wie Führungskräfte den aktuellen Wettbewerbsdruck ihrer Branche
wahrnehmen, und wie sich dieser ihrer Meinung nach in den kommenden 5 Jahren entwickeln wird.
Auch wurde nach den Gründen für einen möglichen weiter gesteigerten Wettbewerbsdruck gefragt.
Ein Großteil der befragten Führungskräfte, nämlich 82% stufen den Wettbewerbsdruck als sehr stark oder
stark ein. Dieser Anteil steigt in den nächsten 5 Jahren weiter auf 95%. Diese Aussicht weist auf eine
Verschärfung des Wettbewerbsdrucks hin. Gründe dafür liegen vor allem im Auftritt neuer Marktteilnehmer,
im technologischen Fortschritt und der zunehmenden Globalisierung. Weitere Nennungen waren wie
sinkende Markenloyalität, Veränderung der Distributionskanäle sowie wirtschaftliche Abschwächung.

Wie würden Sie den aktuellen Wettbewerbsdruck in Ihrer Branche einstufen? Wie in 5 Jahren?
schwach
Heute

mittel
17%

2%

stark
45%

In 5 Jahren 5%

40%

sehr stark
37%
55%

Falls es eine Veränderung geben wird – was sind Gründe für diese Veränderung?
68%
63%
54%

Neue Marktteilnehmer
Technologischer Fortschritt
Globalisierung

44%
44%
8%
5%

Gesättigter Markt
Veränderte Regularien/ Gesetze
Marktkonsolidierung
andere Nennungen

2
Strategie setzt auf Wettbewerbsbeobachtung auf

Der „Wert“ der Wettbewerbsbeobachtung steht und fällt mit der Zusammenarbeit mit den Entscheidern in den
Unternehmen. Im Zusammenhang mit der Finanzkrise wurde öfters in Frage gestellt , warum die internen
Experten nicht auf die damaligen Ereignisse rechtzeitig aufmerksam gemacht haben, oder in den
Unternehmen nicht gehört wurden. Gibt es zu wenig Zusammenarbeit zwischen Strategie und
Wettbewerbsbeobachtung?
Das Ergebnis der Expertenbefragung zeigt, dass sich die Anbindung der Wettbewerbsbeobachtung an die
Strategiearbeit in den letzten Jahren sehr verbessert hat . So gaben 53% der Befragten an, dass sie regelmäßig
Kontakt mit Strategieverantwortlichen haben und auch entsprechendes Feedback von den Entscheidungsträgern bekommen. Verbesserungspotenzial gibt es bei den Feedbackmechanismen, da doch rund 50% kein
bzw. wenig Feedback erhalten. Was den Einfluss auf die getroffenen Entscheidungen betrifft, so denken rund
80 %, dass sie mittleren bis hohen Einfluss auf die Strategiearbeit haben, ein erstaunlich hoher Wert.

Wie beurteilen Sie die Anbindung Ihrer Arbeit zur Unternehmensstrategie?
Regelmäßiger Kontakt mit und Feedback von
Entscheidungsträgern
Kontakt mit Entscheidungsträgern aber wenig/ kein
Feedback

53 %
30 %

Wenig Kontakt mit Entscheidungsträgern

9%

Kein direkter Draht, da zu weit entfernt von Entscheidungsträgern

5%

andere Antwort

3%

Wie schätzen Sie Ihren Einfluss auf die Strategiearbeit in Ihrem Unternehmen ein?

Nicht vorhanden:
3%
gering: 18%
hoch: 35%

mittel: 44%

3
Aktuelle Herausforderungen in der Tagesarbeit

„Water water everywhere, but not a drop to drink“
Samuel Taylor Coleridge

Das Recherchieren und Auffinden von relevanten und validen Informationen ist eine große Herausforderung für
die Unternehmen. Meist ist dies auch mit Zeitdruck und unrealistischen Ergebnisvorstellungen der Entscheider
verbunden. Auch gelingt es noch nicht, die Informationsbedürfnisse der Führungskräfte an die Gegebenheiten
anderer Produktionsbereiche anzupassen. Wird in der Produktion optimiert, standardisiert und mit Rüstzeiten
gerechnet, so ist es für Wettbewerbsbeobachtungs-Experten wichtig, den notwendigen zeitlichen Vorlauf im
Unternehmen zu bekommen um qualitativ hochwertige Arbeit leisten zu können.
Nach den aktuellen Herausforderungen befragt, wurde am häufigsten die Schwierigkeit genannt,
entsprechende Daten zu ermitteln. Auch ist die Kurzfristigkeit vieler Anfragen des Managements ein
Dauerthema, welches sich in den Nennungen widerspiegelt. Die weitere Internationalisierung der Wirtschaft ist
für knapp die Hälfte der befragten Personen ebenfalls eine Herausforderung. Hingegen ist der interne
Rechtfertigungsdruck der Wettbewerbsbeobachtung eher gering. Eine ähnliche vor 7 Jahren durchgeführte
Studie ergab damals deutlich höhere Werte bei dieser Fragestellung.

Was sind für Sie die aktuellen Herausforderungen in Ihrem Bereich?
61%
50%
48%
17%

Datenverfügbarkeit
Von ad-hoc Arbeit hin zu längerfristigen Projekten
Internationalisierung
Interne Rechtfertigung der Abteilung
Unternehmensinterne Organisation und Anpassung der Geschäftsprozesse

6%
6%

Datenvalidität

2%

Budget den erhöhten Anforderungen anpassen

2%

Reglementierung bezüglich Datenschutz und Kartellrecht

4
Wettbewerbsbeobachtung ist ein MUSS für Unternehmen

Obwohl deutschsprachige Unternehmen im Vergleich zu Wettbewerbern im Ausland vergleichsweise wenig in
den Bereich der Wettbewerbsbeobachtung investieren, wird die Notwendigkeit an sich nicht angezweifelt.
Hierzulande stellt man in der Praxis eher fest, dass Einheiten die sich um den Wettbewerb kümmern entweder
personell stark unterbesetzt sind oder teilweise fachlich noch nicht ausreichend ausgebildet. Möglicherweise
sind sie auch effizienter.

Auf die offene Fragestellung „Wie rechtfertigen Sie den Aufwand für Strategische
Wettbewerbsbeobachtung?“ hat ein Großteil der befragten Experten geantwortet, dass eine interne
Rechtfertigung nicht notwendig sei. Strategische Wettbewerbsbeobachtung ist vom Management anerkannt
und in die strategischen Geschäftsprozesse eingebunden. Der Aufwand ist klar quantifizierbar (Personalkosten,
Datenbankkosten etc.), der Output wird – da meist qualitativer Natur, wie Zufriedenheit der internen Zielgruppe
– oft durch Scorecards oder KPIs quantifiziert. In Teilbereichen können sie einen ROI berechnen, dabei geht es
aber primär um identifizierte Einsparpotenziale (zum Beispiel durch kompetitives Benchmarking), konkret
zuordbare Investitionsprojekte, Umsatzsteigerungen oder Marktanteilszuwächse.

Auf strategischer und zukunftsgerichteter Ebene ist die Monetarisierung aber sehr schwierig. Daher werden
meist nur Kennzahlen über die Akzeptanz/Zufriedenheit bei der Zielgruppe (in Form von zum Beispiel
Scorecards) ermittelt. Verwendete Messgrößen sind meist die Ergebnisse aus Befragungen der internen
Kunden.
Ein Teilnehmer der Umfrage bemerkte pointiert:“ Gegenfrage: Was ist der ROI der Rechtsabteilung oder des
strategischen Marketings?“ Und ein anderer: „Wettbewerbsbeobachtung ist eine Selbstverständlichkeit in
unserem Markt. Wir müssten rechtfertigen, wenn wir diese Aufgabe nicht mehr übernehmen würden.“
Es sollte weniger der ROI als vielmehr der „Return on Risk Mitigation“ (Risikovermeidung) untersucht werden.
Man sollte sich also nicht die Frage stellen, welche Kosten die strategische Wettbewerbsbeobachtung
verursacht, sondern vielmehr hinterfragen, welche Kosten auftreten, wenn der Wettbewerb nicht regelmäßig
beobachtet wird und wichtige Signale übersehen werden.

5
Social Media gewinnt erst an Bedeutung
Obwohl Social Media in aller Munde ist, scheint es so, dass die befragten Experten diesem Bereich
derzeit noch eher geringe Bedeutung beimessen. Von den erwähnten Social Media Anwendungen wird
noch am ehesten auf Fachforen und Blogs zurückgegriffen. Netzwerke wie LinkedIn oder XING folgen
danach.
Social Media Anwendungen können durch den gezielten Einsatz eine Fülle an bisher schwierig
zugängigen Informationen bereitstellen. Im Falle des Social Media Netzwerks LinkedIn, das beispielhaft
vorgestellt wird, ist insbesondere die Identifikation von externen Experten erwähnenswert.
LinkedIn ist ebenso wie Xing eine Businessplattform und dient dem Zweck der Geschäftsanbahnung und
des beruflichen Austauschs (sowie der Jobsuche uvm.) Anders als das (lokale) deutsche Pendant Xing
ist LinkedIn auf internationaler Ebene etabliert. Die besondere Qualität dieser Businessplattformen
besteht darin, dass Einblicke in geschäftliche Verbindungen und Informationen gewonnen werden
können, die auf andere Art und Weise so nicht recherchiert werden könnten. Der
Informationslieferant/die Infoquelle ist dabei direkt die Zielperson /das Zielunternehmen. Damit kann die
Qualität der Beiträge und Informationen als verhältnismäßig höher und seriöser eingestuft werden.
Anwendungsfälle (Auszug)
• Spezifische Projektinformationen (auch in Linkedin Groups)
• Regionale Verteilung der Mitarbeiter inkl. Abteilungsgrößen
• Ermittlung von Experten
• Auskunft über Fluktuation im Unternehmen

Welche der Social Media Anwendungen nutzen Sie für die Informationsrecherche?
nie
Foren
Blogs
LinkedIn
XING
Youtube
Facebook
Twitter
Flickr

selten

20%

49%
37%

regelmäßig
31%
46%

47%

17%

36%

42%

17%

44%

44%

14%

41%
64%

14%
28%

78%

8%
17%

91%

5%
8% 2
Studienaufbau
Ausgangslage
Strategische Wettbewerbsbeobachtung
(Competitive intelligence) ist in den
letzten Jahren zu einem fixen Bestandteil
in Großunternehmen geworden.
Während der Finanzkrise wurde aber
auch in diesem Bereich kräftig eingespart
sowie in einigen Unternehmen auch
hinterfragt, warum die firmeninternen
Frühwarnsysteme nicht optimal
funktioniert haben.

Befragungszeitraum

Dez.- Feb. 2010/2011

Anzahl Teilnehmer

120 Teilnehmer,
66 Antworten
(52 % Responserate)

Zielgruppe

Market & Competitive
Intelligence Experten in
DACH, Großunternehmen

Zielsetzung
Die Expertenbefragung wurde initiiert,
um die aktuellen externen und internen
Herausforderungen für die strategische
Wettbewerbsbeobachtung zu ermitteln.
Im Zusammenhang mit der Finanzkrise
könnte eine möglich Ursache des
Versagens der internen Systeme die
mangelnde Vernetzung im
Unternehmen insbesondere mit der
Strategieabteilung / Corporate
Development sein. Besonderer Fokus
wurde deshalb auf die strategische
Relevanz der
Wettbewerbsbeobachtung gelegt.

Fragebogen

Insgesamt 9 Fragen zur
Zukunft der Wettbewerbsbeobachtung

Zielgruppe
Die Befragung wurde im
deutschsprachigen Raum
branchenübergreifend mit Fokus auf
Großunternehmen durchgeführt.

Automobilindustrie

Maschinenbau

Chemie

Energie

Telekommunikation

Elektroindustrie

Pharma

Automatisierungstechnik

Diensleistungen

Transport & Logistik

Einzelhandel

Finanzdienstleistungen

IT

Konsumgüter

Tourismus
Kontakt
Johannes Deltl ist Geschäftsführer der Acrasio GmbH und unterstützt internationale
Großunternehmen in Strategie-, Marketing- und Wettbewerbsfragen. Er verfügt über 15 Jahren
praktische Erfahrung mit dem Einsatz von strategischer Wettbewerbsbeobachtung (Competitive
Intelligence) in Unternehmen. Die Acrasio GmbH ist ein Beratungsunternehmen, welches sich auf die
Verbindung des externen Marktumfeldes mit den internen Leistungsmöglichkeiten des Unternehmens
spezialisiert hat.

Das Buch zur Studie
Strategische Wettbewerbsbeobachtung
So sind Sie Ihrer Konkurrenz einen Schritt voraus
Mit Fallstudien von Metro, Deutsche Telekom, Star Alliance,
Lanxess und Roland Berger Strategy Consultants
Zweite überarbeitete Auflage
Erscheinung: Juni 2011
Gabler Verlag
ISBN: 3834927465
www.strategische-wettbewerbsbeobachtung.com

Acrasio GmbH
Bissingzeile 11
D-10785 Berlin
Tel. +49 30 - 32 536 536
info@acrasio.com
www.acrasio.com

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  • 2. Einschätzung des Wettbewerbsdrucks Durch das Aufstreben der Emerging Markets, insbesondere Chinas, der Stagnation in den Stammmärkten und disruptive Ereignisse, wie beispielsweise Apples kompletter Neudefinition des Telekommunikationsmarktes, kommen auf Unternehmen im deutschsprachigen Raum spannende Zeiten zu. Auch unterstützt durch die technologischen Möglichkeiten, sowie Entwicklungen in Richtung ortsunabhängiger Dienste (Cloud- und Crowdsourcing) wird die Welt noch flacher. In der Studie wurde deshalb abgefragt wie Führungskräfte den aktuellen Wettbewerbsdruck ihrer Branche wahrnehmen, und wie sich dieser ihrer Meinung nach in den kommenden 5 Jahren entwickeln wird. Auch wurde nach den Gründen für einen möglichen weiter gesteigerten Wettbewerbsdruck gefragt. Ein Großteil der befragten Führungskräfte, nämlich 82% stufen den Wettbewerbsdruck als sehr stark oder stark ein. Dieser Anteil steigt in den nächsten 5 Jahren weiter auf 95%. Diese Aussicht weist auf eine Verschärfung des Wettbewerbsdrucks hin. Gründe dafür liegen vor allem im Auftritt neuer Marktteilnehmer, im technologischen Fortschritt und der zunehmenden Globalisierung. Weitere Nennungen waren wie sinkende Markenloyalität, Veränderung der Distributionskanäle sowie wirtschaftliche Abschwächung. Wie würden Sie den aktuellen Wettbewerbsdruck in Ihrer Branche einstufen? Wie in 5 Jahren? schwach Heute mittel 17% 2% stark 45% In 5 Jahren 5% 40% sehr stark 37% 55% Falls es eine Veränderung geben wird – was sind Gründe für diese Veränderung? 68% 63% 54% Neue Marktteilnehmer Technologischer Fortschritt Globalisierung 44% 44% 8% 5% Gesättigter Markt Veränderte Regularien/ Gesetze Marktkonsolidierung andere Nennungen 2
  • 3. Strategie setzt auf Wettbewerbsbeobachtung auf Der „Wert“ der Wettbewerbsbeobachtung steht und fällt mit der Zusammenarbeit mit den Entscheidern in den Unternehmen. Im Zusammenhang mit der Finanzkrise wurde öfters in Frage gestellt , warum die internen Experten nicht auf die damaligen Ereignisse rechtzeitig aufmerksam gemacht haben, oder in den Unternehmen nicht gehört wurden. Gibt es zu wenig Zusammenarbeit zwischen Strategie und Wettbewerbsbeobachtung? Das Ergebnis der Expertenbefragung zeigt, dass sich die Anbindung der Wettbewerbsbeobachtung an die Strategiearbeit in den letzten Jahren sehr verbessert hat . So gaben 53% der Befragten an, dass sie regelmäßig Kontakt mit Strategieverantwortlichen haben und auch entsprechendes Feedback von den Entscheidungsträgern bekommen. Verbesserungspotenzial gibt es bei den Feedbackmechanismen, da doch rund 50% kein bzw. wenig Feedback erhalten. Was den Einfluss auf die getroffenen Entscheidungen betrifft, so denken rund 80 %, dass sie mittleren bis hohen Einfluss auf die Strategiearbeit haben, ein erstaunlich hoher Wert. Wie beurteilen Sie die Anbindung Ihrer Arbeit zur Unternehmensstrategie? Regelmäßiger Kontakt mit und Feedback von Entscheidungsträgern Kontakt mit Entscheidungsträgern aber wenig/ kein Feedback 53 % 30 % Wenig Kontakt mit Entscheidungsträgern 9% Kein direkter Draht, da zu weit entfernt von Entscheidungsträgern 5% andere Antwort 3% Wie schätzen Sie Ihren Einfluss auf die Strategiearbeit in Ihrem Unternehmen ein? Nicht vorhanden: 3% gering: 18% hoch: 35% mittel: 44% 3
  • 4. Aktuelle Herausforderungen in der Tagesarbeit „Water water everywhere, but not a drop to drink“ Samuel Taylor Coleridge Das Recherchieren und Auffinden von relevanten und validen Informationen ist eine große Herausforderung für die Unternehmen. Meist ist dies auch mit Zeitdruck und unrealistischen Ergebnisvorstellungen der Entscheider verbunden. Auch gelingt es noch nicht, die Informationsbedürfnisse der Führungskräfte an die Gegebenheiten anderer Produktionsbereiche anzupassen. Wird in der Produktion optimiert, standardisiert und mit Rüstzeiten gerechnet, so ist es für Wettbewerbsbeobachtungs-Experten wichtig, den notwendigen zeitlichen Vorlauf im Unternehmen zu bekommen um qualitativ hochwertige Arbeit leisten zu können. Nach den aktuellen Herausforderungen befragt, wurde am häufigsten die Schwierigkeit genannt, entsprechende Daten zu ermitteln. Auch ist die Kurzfristigkeit vieler Anfragen des Managements ein Dauerthema, welches sich in den Nennungen widerspiegelt. Die weitere Internationalisierung der Wirtschaft ist für knapp die Hälfte der befragten Personen ebenfalls eine Herausforderung. Hingegen ist der interne Rechtfertigungsdruck der Wettbewerbsbeobachtung eher gering. Eine ähnliche vor 7 Jahren durchgeführte Studie ergab damals deutlich höhere Werte bei dieser Fragestellung. Was sind für Sie die aktuellen Herausforderungen in Ihrem Bereich? 61% 50% 48% 17% Datenverfügbarkeit Von ad-hoc Arbeit hin zu längerfristigen Projekten Internationalisierung Interne Rechtfertigung der Abteilung Unternehmensinterne Organisation und Anpassung der Geschäftsprozesse 6% 6% Datenvalidität 2% Budget den erhöhten Anforderungen anpassen 2% Reglementierung bezüglich Datenschutz und Kartellrecht 4
  • 5. Wettbewerbsbeobachtung ist ein MUSS für Unternehmen Obwohl deutschsprachige Unternehmen im Vergleich zu Wettbewerbern im Ausland vergleichsweise wenig in den Bereich der Wettbewerbsbeobachtung investieren, wird die Notwendigkeit an sich nicht angezweifelt. Hierzulande stellt man in der Praxis eher fest, dass Einheiten die sich um den Wettbewerb kümmern entweder personell stark unterbesetzt sind oder teilweise fachlich noch nicht ausreichend ausgebildet. Möglicherweise sind sie auch effizienter. Auf die offene Fragestellung „Wie rechtfertigen Sie den Aufwand für Strategische Wettbewerbsbeobachtung?“ hat ein Großteil der befragten Experten geantwortet, dass eine interne Rechtfertigung nicht notwendig sei. Strategische Wettbewerbsbeobachtung ist vom Management anerkannt und in die strategischen Geschäftsprozesse eingebunden. Der Aufwand ist klar quantifizierbar (Personalkosten, Datenbankkosten etc.), der Output wird – da meist qualitativer Natur, wie Zufriedenheit der internen Zielgruppe – oft durch Scorecards oder KPIs quantifiziert. In Teilbereichen können sie einen ROI berechnen, dabei geht es aber primär um identifizierte Einsparpotenziale (zum Beispiel durch kompetitives Benchmarking), konkret zuordbare Investitionsprojekte, Umsatzsteigerungen oder Marktanteilszuwächse. Auf strategischer und zukunftsgerichteter Ebene ist die Monetarisierung aber sehr schwierig. Daher werden meist nur Kennzahlen über die Akzeptanz/Zufriedenheit bei der Zielgruppe (in Form von zum Beispiel Scorecards) ermittelt. Verwendete Messgrößen sind meist die Ergebnisse aus Befragungen der internen Kunden. Ein Teilnehmer der Umfrage bemerkte pointiert:“ Gegenfrage: Was ist der ROI der Rechtsabteilung oder des strategischen Marketings?“ Und ein anderer: „Wettbewerbsbeobachtung ist eine Selbstverständlichkeit in unserem Markt. Wir müssten rechtfertigen, wenn wir diese Aufgabe nicht mehr übernehmen würden.“ Es sollte weniger der ROI als vielmehr der „Return on Risk Mitigation“ (Risikovermeidung) untersucht werden. Man sollte sich also nicht die Frage stellen, welche Kosten die strategische Wettbewerbsbeobachtung verursacht, sondern vielmehr hinterfragen, welche Kosten auftreten, wenn der Wettbewerb nicht regelmäßig beobachtet wird und wichtige Signale übersehen werden. 5
  • 6. Social Media gewinnt erst an Bedeutung Obwohl Social Media in aller Munde ist, scheint es so, dass die befragten Experten diesem Bereich derzeit noch eher geringe Bedeutung beimessen. Von den erwähnten Social Media Anwendungen wird noch am ehesten auf Fachforen und Blogs zurückgegriffen. Netzwerke wie LinkedIn oder XING folgen danach. Social Media Anwendungen können durch den gezielten Einsatz eine Fülle an bisher schwierig zugängigen Informationen bereitstellen. Im Falle des Social Media Netzwerks LinkedIn, das beispielhaft vorgestellt wird, ist insbesondere die Identifikation von externen Experten erwähnenswert. LinkedIn ist ebenso wie Xing eine Businessplattform und dient dem Zweck der Geschäftsanbahnung und des beruflichen Austauschs (sowie der Jobsuche uvm.) Anders als das (lokale) deutsche Pendant Xing ist LinkedIn auf internationaler Ebene etabliert. Die besondere Qualität dieser Businessplattformen besteht darin, dass Einblicke in geschäftliche Verbindungen und Informationen gewonnen werden können, die auf andere Art und Weise so nicht recherchiert werden könnten. Der Informationslieferant/die Infoquelle ist dabei direkt die Zielperson /das Zielunternehmen. Damit kann die Qualität der Beiträge und Informationen als verhältnismäßig höher und seriöser eingestuft werden. Anwendungsfälle (Auszug) • Spezifische Projektinformationen (auch in Linkedin Groups) • Regionale Verteilung der Mitarbeiter inkl. Abteilungsgrößen • Ermittlung von Experten • Auskunft über Fluktuation im Unternehmen Welche der Social Media Anwendungen nutzen Sie für die Informationsrecherche? nie Foren Blogs LinkedIn XING Youtube Facebook Twitter Flickr selten 20% 49% 37% regelmäßig 31% 46% 47% 17% 36% 42% 17% 44% 44% 14% 41% 64% 14% 28% 78% 8% 17% 91% 5% 8% 2
  • 7. Studienaufbau Ausgangslage Strategische Wettbewerbsbeobachtung (Competitive intelligence) ist in den letzten Jahren zu einem fixen Bestandteil in Großunternehmen geworden. Während der Finanzkrise wurde aber auch in diesem Bereich kräftig eingespart sowie in einigen Unternehmen auch hinterfragt, warum die firmeninternen Frühwarnsysteme nicht optimal funktioniert haben. Befragungszeitraum Dez.- Feb. 2010/2011 Anzahl Teilnehmer 120 Teilnehmer, 66 Antworten (52 % Responserate) Zielgruppe Market & Competitive Intelligence Experten in DACH, Großunternehmen Zielsetzung Die Expertenbefragung wurde initiiert, um die aktuellen externen und internen Herausforderungen für die strategische Wettbewerbsbeobachtung zu ermitteln. Im Zusammenhang mit der Finanzkrise könnte eine möglich Ursache des Versagens der internen Systeme die mangelnde Vernetzung im Unternehmen insbesondere mit der Strategieabteilung / Corporate Development sein. Besonderer Fokus wurde deshalb auf die strategische Relevanz der Wettbewerbsbeobachtung gelegt. Fragebogen Insgesamt 9 Fragen zur Zukunft der Wettbewerbsbeobachtung Zielgruppe Die Befragung wurde im deutschsprachigen Raum branchenübergreifend mit Fokus auf Großunternehmen durchgeführt. Automobilindustrie Maschinenbau Chemie Energie Telekommunikation Elektroindustrie Pharma Automatisierungstechnik Diensleistungen Transport & Logistik Einzelhandel Finanzdienstleistungen IT Konsumgüter Tourismus
  • 8. Kontakt Johannes Deltl ist Geschäftsführer der Acrasio GmbH und unterstützt internationale Großunternehmen in Strategie-, Marketing- und Wettbewerbsfragen. Er verfügt über 15 Jahren praktische Erfahrung mit dem Einsatz von strategischer Wettbewerbsbeobachtung (Competitive Intelligence) in Unternehmen. Die Acrasio GmbH ist ein Beratungsunternehmen, welches sich auf die Verbindung des externen Marktumfeldes mit den internen Leistungsmöglichkeiten des Unternehmens spezialisiert hat. Das Buch zur Studie Strategische Wettbewerbsbeobachtung So sind Sie Ihrer Konkurrenz einen Schritt voraus Mit Fallstudien von Metro, Deutsche Telekom, Star Alliance, Lanxess und Roland Berger Strategy Consultants Zweite überarbeitete Auflage Erscheinung: Juni 2011 Gabler Verlag ISBN: 3834927465 www.strategische-wettbewerbsbeobachtung.com Acrasio GmbH Bissingzeile 11 D-10785 Berlin Tel. +49 30 - 32 536 536 info@acrasio.com www.acrasio.com