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Michael Danisch 2012
Strategische Optimierung der Betriebsfunktionen in der Kompositversicherung
Wertstromoptimierung im Versicherungsbetrieb
Straffung der Innendienstfunktionen (Antrags-/Vertragsbearbeitung,
Vertrags-/Bestandsführung)
Eckpunkte zur vertieften Diskussion
Michael Danisch 2012
Strategische Optimierung der Betriebsfunktionen in der Kompositversicherung
Organisch gewachsene und arbeitsteilige Strukturen kennzeichnen den
heutigen Versicherungsbetrieb
m Funktional- und Spartenorganisation
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Management
m reaktives Schnittstellenmanagement
m reife IT-Anwendungslandschaften
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Ø Vielzahl von Bestandsführungssystemen
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hinsichtlich Effektivität, Effizienz und Servicequalität
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Steuerungsprozesse
Michael Danisch 2012
Strategische Optimierung der Betriebsfunktionen in der Kompositversicherung
Angebotsphase Antragsphase Vertragserfüllungsphase
Vertragslebenszyklus
Operative Zuständigkeiten
Vertrieb Vertrag Schaden
Services
Traditionelle Arbeitsteilung Innendienst
§ umsetzen der „Produktionsleistung“des Vertriebs (Antragsbearbeitung, Dokumentierung,
Rechnungsschreibung, Vermittlerabrechnung, Vertragsverwaltung, ...)
§ Bereitstellung Basisleistungen zu Produkten oder Dienstleistungen für Vertrieb (Tarife,
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Traditionell ergibt sich die Zuordnung von Zuständigkeiten aus dem
Vertragslebenszyklus
Michael Danisch 2012
Strategische Optimierung der Betriebsfunktionen in der Kompositversicherung
Jede Funktion ist in unterschiedlicher Intensität an der Wertschöpfung beteiligt
Vertrieb = z. B. Außendienst/AO, Underwriting, Vertriebsinnendienst
Betrieb = z. B. Kundenservicecenter, Vertragsabteilung
Services = z. B. Inkasso, Technische Dienste, Mathematik, Marketing, Controlling
Beteiligungsumfang
Vertrieb
Betrieb
Schaden
Services
Risikoanalyse
Entwicklung
Deckungs-
konzepte
Leistung im
Schadenfall
Bestandsfüh-
rung, Überwa-
chung
Antragsbear-
beitung, Doku-
mentierung
Werden die operativen Funktionen der Wertkette „Komposit“zugeordnet,
wird eine Vielzahl von Schnittstellen oder Überschneidungen sichtbar
Vertragsver-
handlungen/
Abschluss
Wertkettenmodell eines Kompositversicherers
Michael Danisch 2012
Strategische Optimierung der Betriebsfunktionen in der Kompositversicherung
Die kritischen Erfolgsfaktoren der Betriebsfunktionen bilden die
Grundlage zur Einschätzung eines möglichen Optimierungsbedarfs (1)
§ Schnelle und zuverlässige Erledigung aller
Vertragsbelange des Kunden
§ Bearbeitung jeden Vorgangs ohne Verzögerung
bearbeitet; in Situationen besonderer Beanspruchung ist
ein kurzfristiger Kapazitätsausgleich möglich
§ Minimierung von Liegezeiten und internen Postlaufzeiten
►Zügige Abwicklung
§ Klare Kommunikation von Ansprechpartnern
§ Festgelegte und kommunizierte Erreichbarkeiten
§ Es gilt: telefonische Kontaktaufnahme vor schriftlicher
§ Der Kunde bringt sein Anliegen direkt und Fall
abschließend an
§ Darstellungen im Internet abschließend erklärend
►Klarheit der Kommunikationswege
§ Verbindliche Definition der Aufgaben von Vertrieb,
Bestandsführung und Inkasso
§ Vermeidung von Doppelarbeiten
§ Der Kunde erreicht immer die für sein Thema
zuständige Stelle
§ Richtige und Widerspruchsfreie Information des Kunden
(ggf. Weiterleitung)
►Eindeutige Zuständigkeiten
§ Dem Kunden vorliegende Daten sind jederzeit aktuell
§ Der Datenumfang ermöglicht ein kontinuierliches
Nachvollziehen der Risikosituation des Kunden
§ Garantie absoluter Datensicherheit; im Vertrauen
überlassene Daten werden vertraulich behandelt
§ Beachtung der Kontaktierungswünsche des Kunden
(z. B. Werbeverbote)
►Datenintegrität
Michael Danisch 2012
Strategische Optimierung der Betriebsfunktionen in der Kompositversicherung
Die kritischen Erfolgsfaktoren der Betriebsfunktionen bilden die
Grundlage zur Einschätzung eines möglichen Optimierungsbedarfs (2)
§ Eingangsnahe Bearbeitung - „wo ein Vorgang anfällt,
wird er auch erledigt“
§ Centerkonzepte - Geschäftssystemadäquate Bildung von
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funktionaler Mindestanforderungen (Scale-/Scope-
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§ Arbeitsorganisation
►Integrierte Sachbearbeitung
§ GeVo-Analyse und -Klassifizierung: telefonisch vor
schriftlich; wenn schriftlich dann vorrangig elektronisch
§ Telefonkonzept mit lastabhängiger Steuerung
§ Internetpräsenz auch als operationales Element
§ Bedarfs- und zuständigkeitsorientierte elektronische
Steuerung wesentlicher Arbeitsflüsse (zwischen
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►Steuerung der Kommunikationswege
§ Integration des Kunden und der Vertriebspartner in die
Wertschöpfung
§ Konzentration auf Prozesssteuerung und VT Kernkompe-
tenzen, selektive Auslagerung von nicht Kernaktivitäten
§ Stärkung qualitativer Merkmale statt Fokussierung auf
quantitative Outputmaximierung (Risikoselektion)
§ Statt auffällige Punkten einzeln zu verbessern, Steigerung
der Wertschöpfung über den gesamten Prozessablauf
§ Überwindung fragmentierter Anwendungslandschaften
►System- und Prozessintegration
§ Sofortige Digitalisierung aller eingehender Schriftstücke.
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§ Termin-/Ereignismanagement entlang der Wertschöpfung
§ Elektronische Workflow-Steuerung bei geeigneten
Aktivitäten (innerhalb Wertschöpfungsstufen)
§ Wertschöpfungstypische Konfiguration
Arbeitsplatzklassen
§ Verbindlichkeit von Standards und Methoden
►Konsequentes Arbeitsmanagement
Michael Danisch 2012
Strategische Optimierung der Betriebsfunktionen in der Kompositversicherung
Ebenso sind transparente Kostenstrukturen und die Steuerbarkeit
wesentlicher Kostenpositionen für die operationale Flexibilität
unerlässlich
§ Durchgängige Prozesskostenrechnung in Ergänzung zu VT-
Kostenträgerrechnung
§ Transparenz auf allen Stufen der Wertschöpfung (Reverse Engineering
Ansätze)
§ Laufende Prozessüberwachung nach KVP- oder Lean-Management-
Prinzipien (Vermeidung von Verschwendung, Doppelarbeiten, nicht
wertschöpfender Tätigkeiten usw.)
§ Gestaltung von operativen Steuerungsansätzen (Prozess-Cockpit, BSC-
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§ Berücksichtigung qualitativer Merkmale bei der AD-Vergütung
►Aktive Beeinflussung der Kostenstrukturen
Michael Danisch 2012
Strategische Optimierung der Betriebsfunktionen in der Kompositversicherung
Vertriebseinheiten Innendienst Betrieb, Services
Die prozessbezogene Gliederung der Betriebsfunktionen bilden ein
Optimierungsfeld –Beispiel: Bearbeitung „Neuvertrag“
Prämien und
Provisionen abrechnen
Verträge/
Vertragsbestand führen
Anträge bearbeiten,
Verträge dokumentieren
Kundeninformationen
aufbereiten und pflegen
Kontakt mit
Interessent/ Kunde
herstellen
Interessenten/Kunden
beraten und betreuen
Antragsunterlagen
prüfen
Antrag erstellen
Angebot
ausarbeiten
Interessent/Kunde
beraten
Kontakt auf
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Risiken prüfen
Kundenbedarf
aufnehmen und
bewerten
fällige Prämien
einziehen
Kunden- und
Verwaltungsdaten
aktuell halten
Kundendaten
abgleichen/für
Bestand erfassen
Kundenakte
(Vertrieb) anlegen
Kundendaten
erfassen
Risikodaten
erfassen
Antrag prüfen und
weiterleiten Antrag erfassen
Antragsdaten prüfen
Antrag für
Dokumentierung
freigeben
Kundenakte anlegen
Vertragsdokumente
drucken und
versenden
Kundenakte aktuell
halten
Kundendaten für
diverse Nutzer
auswerten
Unterjährige
Risikoprüfungen
beauftragen
Überwachung
gesetzlicher
Auflagen
(Folge-)
Rechnungen
anstoßen
Mahnwesen
ausführen
Vertragsverhältnis
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Zahlungseingänge
überwachen
Zahlungen zu
Verträgen zuordnen
Zahlungsverzug
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Vermittler
abrechnen
Zahlungen leisten
Michael Danisch 2012
Strategische Optimierung der Betriebsfunktionen in der Kompositversicherung
Der Prozessablauf im Detail ermöglicht Schnittstellen, Redundanzen,
Schleifen zu identifizieren
Vertrieb
AD
Vertrieb
ID
Vertrag/
Bestand
ID
In-/
Exkasso
Beispiel: Akquisition, Bearbeitung und
Dokumentierung eines Antrags
Antrag mit diversen schriftlichen Unterlagen
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Michael Danisch 2012
Strategische Optimierung der Betriebsfunktionen in der Kompositversicherung
Für eine Prozessanalyse im Detail sind die unterschiedlichen
Ausprägungen der Prozesse zu berücksichtigen
a. Neuantragsbearbeitung für einen Neukunden
b. Neuantrag für einen Bestandskunden
c. Neuantragsbearbeitung mit Ablösung und Verrechnung von Vorverträgen (ggf. abweichende Sparten)
d. Risikorelevante Änderung eines Vertrags für einen Bestandskunden (mit Dokumentierung)
e. Änderung von nicht-risikorelevanten Bestandteilen eines Vertrags für einen Bestandskunden (ohne
Dokumentierung)
f. Änderung ausschließlich von Partnerdaten ohne Auswirkung auf risikorelevante Vertragsbestandteile
Prozessausprägungen/-varianten
►im Segment Firmenkunden
§ Produkt-/sparten-/
kundengruppenabhängige
Abwicklungsbesonderheiten
(insbes. Einzelrisiken vs.
Multiline-Produkte)
§ Eingangskanäle für
Antragsdaten,
Begleitdokumente
§ unterschiedliche
Inkassoarten (z. B.
Direktinkasso,
Vermittlerinkasso, Brutto-
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§ unterschiedliche
Versandarten (z. B. direkt,
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► Einflussfaktoren für
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innerhalb der
Prozesse
►im Segment Kfz-Verträge
a. Neuanlage (unvollständig/Fragmenteingabe) für einen Neukunden
b. Neuanlage (unvollständig/Fragmenteingabe) für einen Bestandskunden
c. Fahrzeugwechsel (vollständig) für einen Bestandskunden
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e. Neuanlage Folgebearbeitung bei fehlenden Unterlagen
f. Stilllegung eines Vertrags für einen Bestandskunden (mit Dokumentierung)
g. Wiederinkraftsetzung eines Vertrags für einen Bestandskunden (mit Dokumentierung)
h. Anlage eines Rahmenvertrags (Neu- oder Bestandskunde)
i. Ergänzung eines Risikos innerhalb eines Rahmenvertrags (Neu- oder Bestandskunde)
j. Löschung eines Risikos innerhalb eines Rahmenvertrags (Neu- oder Bestandskunde)
k. Neuanlage für einen Neukunden im Rahmen Makler/Vermittler-Integration
l. Neuanlage für einen Bestandskunden im Rahmen Makler/Vermittler-Integration
m. Fahrzeugwechsel für einen Bestandskunden im Rahmen Makler/Vermittler-Integration
n. Neuanlage Folgebearbeitung bei fehlenden Unterlagen im Rahmen Makler/Vermittler-Integration
Michael Danisch 2012
Strategische Optimierung der Betriebsfunktionen in der Kompositversicherung
Ziel muss es sein, die vom Kunden nachgefragte Leistung unmittelbar mit
hoher Qualität und verschwendungsarm zu bewältigen
Grundverständnis der Wertstrommethode
Optimierte Wertschöpfung durch Gestaltung
m des Produktes (Kundenorientierung) und des Preises (Verursachungsprinzip,
risikoorientierte Preiskalkulation, erklärbare Regeln);
m der gesamten Wertschöpfungskette (»Value Chain«), der Materialversorgung (Sourcing)
und Gestaltung der Arbeitsteilung (Fertigungstiefe);
m der Serien- / Massenprozesse (Skaleneffekte, Lernkurveneffekte, Komplexitätseffekte / -
management);
m der Arbeitsorganisation (Aufgaben-Kompetenz-Verantwortung im Einklang),
m der Systemunterstützung (IT-Einsatz, Standards, Schnittstellen);
m der Personalwirtschaft (Qualifikation, Motivation und Entlohnung, flexible Arbeitszeit,
verschiedene Personalkonzepte für die Mitarbeitergruppen je nach Qualifikations- und
Anforderungsprofil).
Michael Danisch 2012
Strategische Optimierung der Betriebsfunktionen in der Kompositversicherung
Verbindliche Regeln und Gestaltungsgrundsätze sind als
Handlungsmaxime unerlässlich
§ Konzentration auf das Wesentliche
§ Das Ganze sehen, um das Ganze zu verbessern
§ Streben nach Perfektion
§ Visionen –ein klares Zielbild
§ Wertschöpfung durch Wertschätzung
§ Das Herz des Betriebs schlägt im Kundentakt
§ Alles fließt –kontinuierlicher Bearbeitungsfluss
§ Ist was weg, muss was hin –das ziehende Prinzip
§ Hand am Produkt –es wird stets wertschöpfend gearbeitet
§ Kleine Losgröße –hohe Flexibilität
§ Bearbeite möglichst lange produktneutral –gezielte Bündelung
individueller Ausprägungen möglichst spät in der
Fertigungssequenz
►Gestaltungsgrundsätze
§ Im Mittelpunkt steht die
Gestaltung eines Flusses
§ Flüsse müssen über Grenzen
hinaus betrachtet werden
§ Die Gestaltung basiert auf
einem gemeinsam getragenen
Leitbild –„was ist wichtig und
warum?“
§ Der Gestaltungsprozess wird
vom Management als Sponsor
und Treiber aktiv unterstützt
Michael Danisch 2012
Strategische Optimierung der Betriebsfunktionen in der Kompositversicherung
Ein stringentes Vorgehensmodell mit zyklischer Ausführungskontrolle
sichert die ständige Transparenz und kontinuierliche Verbesserung
Michael Danisch 2012
Strategische Optimierung der Betriebsfunktionen in der Kompositversicherung
Kernfragen zur Ist-Situation
m Sind die wesentlichen Prozesse definiert und beschrieben?
m Wurden die Prozesse ganzheitlich über die gesamte Wertkette erfasst?
m Welche Probleme treten an den Schnittstellen auf?
m Sind Werthaltigkeit (quantitativ / qualitativ) und Wertbeitrag der einzelnen Prozessbausteine
festgestellt?
m Gibt es klare Kriterien zur Identifizierung von Verschwendung?
m Wer ist für den jeweiligen Prozess wirtschaftlich verantwortlich?
m In welcher Weise kommunizieren die Prozessbeteiligten?
m Gibt es ein Serviceleitbild und wurde dies den Kunden und Partnern vermittelt?
m Welches sind die wesentlichen Qualitätsstandards?
m Welches sind die wesentlichen Steuerungsgrößen für Effizienz und Effektivität der Prozesse?
m Erfolgt simultan zur Produktgestaltung die Prozessgestaltung?
m Stehen die erforderlichen Arbeitsmittel und Informationen bedarfsgerecht an jeder Arbeitsstation
zur Verfügung?
m Gibt es Vereinbarungen zu einer kontinuierlichen Verbesserung und werden diese erfüllt?
m Sind Möglichkeiten zur Verringerung der Wertschöpfungstiefe / vertikalen Integration geprüft?
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Strategische Optimierung der Betriebsfunktionen in der Versicherung

  • 1. Michael Danisch 2012 Strategische Optimierung der Betriebsfunktionen in der Kompositversicherung Wertstromoptimierung im Versicherungsbetrieb Straffung der Innendienstfunktionen (Antrags-/Vertragsbearbeitung, Vertrags-/Bestandsführung) Eckpunkte zur vertieften Diskussion
  • 2. Michael Danisch 2012 Strategische Optimierung der Betriebsfunktionen in der Kompositversicherung Organisch gewachsene und arbeitsteilige Strukturen kennzeichnen den heutigen Versicherungsbetrieb m Funktional- und Spartenorganisation m Aufgabenüberschneidungen in der Führung der Verträge: Ø Kunden-/Vertragsaktenführung, Ø Koordination Kundenansprache, Kundendatenaktualisierung, Terminverwaltung, Rechnungsstellung usw. m Prozess- und Technik-/Medienbrüche z. B. zwischen Vertriebsaußendienst, Vertriebsinnendienst, Innenbetrieb, Servicefunktionen (z. B. Inkasso/Exkasso), Risk- Management m reaktives Schnittstellenmanagement m reife IT-Anwendungslandschaften Ø Datensilos vs. Informationslogistik Ø Vielzahl von Bestandsführungssystemen m Fehlende intelligente Ausbalancierung erfahrungsgemäß konkurrierender Ziele hinsichtlich Effektivität, Effizienz und Servicequalität m Grundlegender Bedarf für aufeinander abgestimmte Bearbeitungs- und Steuerungsprozesse
  • 3. Michael Danisch 2012 Strategische Optimierung der Betriebsfunktionen in der Kompositversicherung Angebotsphase Antragsphase Vertragserfüllungsphase Vertragslebenszyklus Operative Zuständigkeiten Vertrieb Vertrag Schaden Services Traditionelle Arbeitsteilung Innendienst § umsetzen der „Produktionsleistung“des Vertriebs (Antragsbearbeitung, Dokumentierung, Rechnungsschreibung, Vermittlerabrechnung, Vertragsverwaltung, ...) § Bereitstellung Basisleistungen zu Produkten oder Dienstleistungen für Vertrieb (Tarife, Zeichnungsregeln, Materialien für die Marktbearbeitung, Daten über Kunden und Bestände, ...) Traditionell ergibt sich die Zuordnung von Zuständigkeiten aus dem Vertragslebenszyklus
  • 4. Michael Danisch 2012 Strategische Optimierung der Betriebsfunktionen in der Kompositversicherung Jede Funktion ist in unterschiedlicher Intensität an der Wertschöpfung beteiligt Vertrieb = z. B. Außendienst/AO, Underwriting, Vertriebsinnendienst Betrieb = z. B. Kundenservicecenter, Vertragsabteilung Services = z. B. Inkasso, Technische Dienste, Mathematik, Marketing, Controlling Beteiligungsumfang Vertrieb Betrieb Schaden Services Risikoanalyse Entwicklung Deckungs- konzepte Leistung im Schadenfall Bestandsfüh- rung, Überwa- chung Antragsbear- beitung, Doku- mentierung Werden die operativen Funktionen der Wertkette „Komposit“zugeordnet, wird eine Vielzahl von Schnittstellen oder Überschneidungen sichtbar Vertragsver- handlungen/ Abschluss Wertkettenmodell eines Kompositversicherers
  • 5. Michael Danisch 2012 Strategische Optimierung der Betriebsfunktionen in der Kompositversicherung Die kritischen Erfolgsfaktoren der Betriebsfunktionen bilden die Grundlage zur Einschätzung eines möglichen Optimierungsbedarfs (1) § Schnelle und zuverlässige Erledigung aller Vertragsbelange des Kunden § Bearbeitung jeden Vorgangs ohne Verzögerung bearbeitet; in Situationen besonderer Beanspruchung ist ein kurzfristiger Kapazitätsausgleich möglich § Minimierung von Liegezeiten und internen Postlaufzeiten ►Zügige Abwicklung § Klare Kommunikation von Ansprechpartnern § Festgelegte und kommunizierte Erreichbarkeiten § Es gilt: telefonische Kontaktaufnahme vor schriftlicher § Der Kunde bringt sein Anliegen direkt und Fall abschließend an § Darstellungen im Internet abschließend erklärend ►Klarheit der Kommunikationswege § Verbindliche Definition der Aufgaben von Vertrieb, Bestandsführung und Inkasso § Vermeidung von Doppelarbeiten § Der Kunde erreicht immer die für sein Thema zuständige Stelle § Richtige und Widerspruchsfreie Information des Kunden (ggf. Weiterleitung) ►Eindeutige Zuständigkeiten § Dem Kunden vorliegende Daten sind jederzeit aktuell § Der Datenumfang ermöglicht ein kontinuierliches Nachvollziehen der Risikosituation des Kunden § Garantie absoluter Datensicherheit; im Vertrauen überlassene Daten werden vertraulich behandelt § Beachtung der Kontaktierungswünsche des Kunden (z. B. Werbeverbote) ►Datenintegrität
  • 6. Michael Danisch 2012 Strategische Optimierung der Betriebsfunktionen in der Kompositversicherung Die kritischen Erfolgsfaktoren der Betriebsfunktionen bilden die Grundlage zur Einschätzung eines möglichen Optimierungsbedarfs (2) § Eingangsnahe Bearbeitung - „wo ein Vorgang anfällt, wird er auch erledigt“ § Centerkonzepte - Geschäftssystemadäquate Bildung von Bearbeitungszentren unter Beachtung strategisch- funktionaler Mindestanforderungen (Scale-/Scope- Effekte, kritische Größen, Standortwahl) § Arbeitsorganisation ►Integrierte Sachbearbeitung § GeVo-Analyse und -Klassifizierung: telefonisch vor schriftlich; wenn schriftlich dann vorrangig elektronisch § Telefonkonzept mit lastabhängiger Steuerung § Internetpräsenz auch als operationales Element § Bedarfs- und zuständigkeitsorientierte elektronische Steuerung wesentlicher Arbeitsflüsse (zwischen Wertschöpfungsstufen) ►Steuerung der Kommunikationswege § Integration des Kunden und der Vertriebspartner in die Wertschöpfung § Konzentration auf Prozesssteuerung und VT Kernkompe- tenzen, selektive Auslagerung von nicht Kernaktivitäten § Stärkung qualitativer Merkmale statt Fokussierung auf quantitative Outputmaximierung (Risikoselektion) § Statt auffällige Punkten einzeln zu verbessern, Steigerung der Wertschöpfung über den gesamten Prozessablauf § Überwindung fragmentierter Anwendungslandschaften ►System- und Prozessintegration § Sofortige Digitalisierung aller eingehender Schriftstücke. Dokumentenmanagement/elektronische Akten § Termin-/Ereignismanagement entlang der Wertschöpfung § Elektronische Workflow-Steuerung bei geeigneten Aktivitäten (innerhalb Wertschöpfungsstufen) § Wertschöpfungstypische Konfiguration Arbeitsplatzklassen § Verbindlichkeit von Standards und Methoden ►Konsequentes Arbeitsmanagement
  • 7. Michael Danisch 2012 Strategische Optimierung der Betriebsfunktionen in der Kompositversicherung Ebenso sind transparente Kostenstrukturen und die Steuerbarkeit wesentlicher Kostenpositionen für die operationale Flexibilität unerlässlich § Durchgängige Prozesskostenrechnung in Ergänzung zu VT- Kostenträgerrechnung § Transparenz auf allen Stufen der Wertschöpfung (Reverse Engineering Ansätze) § Laufende Prozessüberwachung nach KVP- oder Lean-Management- Prinzipien (Vermeidung von Verschwendung, Doppelarbeiten, nicht wertschöpfender Tätigkeiten usw.) § Gestaltung von operativen Steuerungsansätzen (Prozess-Cockpit, BSC- Konzepte) § Berücksichtigung qualitativer Merkmale bei der AD-Vergütung ►Aktive Beeinflussung der Kostenstrukturen
  • 8. Michael Danisch 2012 Strategische Optimierung der Betriebsfunktionen in der Kompositversicherung Vertriebseinheiten Innendienst Betrieb, Services Die prozessbezogene Gliederung der Betriebsfunktionen bilden ein Optimierungsfeld –Beispiel: Bearbeitung „Neuvertrag“ Prämien und Provisionen abrechnen Verträge/ Vertragsbestand führen Anträge bearbeiten, Verträge dokumentieren Kundeninformationen aufbereiten und pflegen Kontakt mit Interessent/ Kunde herstellen Interessenten/Kunden beraten und betreuen Antragsunterlagen prüfen Antrag erstellen Angebot ausarbeiten Interessent/Kunde beraten Kontakt auf unerwünschte Risiken prüfen Kundenbedarf aufnehmen und bewerten fällige Prämien einziehen Kunden- und Verwaltungsdaten aktuell halten Kundendaten abgleichen/für Bestand erfassen Kundenakte (Vertrieb) anlegen Kundendaten erfassen Risikodaten erfassen Antrag prüfen und weiterleiten Antrag erfassen Antragsdaten prüfen Antrag für Dokumentierung freigeben Kundenakte anlegen Vertragsdokumente drucken und versenden Kundenakte aktuell halten Kundendaten für diverse Nutzer auswerten Unterjährige Risikoprüfungen beauftragen Überwachung gesetzlicher Auflagen (Folge-) Rechnungen anstoßen Mahnwesen ausführen Vertragsverhältnis beenden Zahlungseingänge überwachen Zahlungen zu Verträgen zuordnen Zahlungsverzug anzeigen Vermittler abrechnen Zahlungen leisten
  • 9. Michael Danisch 2012 Strategische Optimierung der Betriebsfunktionen in der Kompositversicherung Der Prozessablauf im Detail ermöglicht Schnittstellen, Redundanzen, Schleifen zu identifizieren Vertrieb AD Vertrieb ID Vertrag/ Bestand ID In-/ Exkasso Beispiel: Akquisition, Bearbeitung und Dokumentierung eines Antrags Antrag mit diversen schriftlichen Unterlagen (Antrag, Beratungsprotokoll, Risikoanalyse, ggf. interne Datenblätter)
  • 10. Michael Danisch 2012 Strategische Optimierung der Betriebsfunktionen in der Kompositversicherung Für eine Prozessanalyse im Detail sind die unterschiedlichen Ausprägungen der Prozesse zu berücksichtigen a. Neuantragsbearbeitung für einen Neukunden b. Neuantrag für einen Bestandskunden c. Neuantragsbearbeitung mit Ablösung und Verrechnung von Vorverträgen (ggf. abweichende Sparten) d. Risikorelevante Änderung eines Vertrags für einen Bestandskunden (mit Dokumentierung) e. Änderung von nicht-risikorelevanten Bestandteilen eines Vertrags für einen Bestandskunden (ohne Dokumentierung) f. Änderung ausschließlich von Partnerdaten ohne Auswirkung auf risikorelevante Vertragsbestandteile Prozessausprägungen/-varianten ►im Segment Firmenkunden § Produkt-/sparten-/ kundengruppenabhängige Abwicklungsbesonderheiten (insbes. Einzelrisiken vs. Multiline-Produkte) § Eingangskanäle für Antragsdaten, Begleitdokumente § unterschiedliche Inkassoarten (z. B. Direktinkasso, Vermittlerinkasso, Brutto- /Nettoabrechnung) § unterschiedliche Versandarten (z. B. direkt, per Makler/Vermittler) ► Einflussfaktoren für Funktionsausprägung innerhalb der Prozesse ►im Segment Kfz-Verträge a. Neuanlage (unvollständig/Fragmenteingabe) für einen Neukunden b. Neuanlage (unvollständig/Fragmenteingabe) für einen Bestandskunden c. Fahrzeugwechsel (vollständig) für einen Bestandskunden d. Fahrzeugwechsel (unvollständig/Fragmenteingabe) für einen Bestandskunden e. Neuanlage Folgebearbeitung bei fehlenden Unterlagen f. Stilllegung eines Vertrags für einen Bestandskunden (mit Dokumentierung) g. Wiederinkraftsetzung eines Vertrags für einen Bestandskunden (mit Dokumentierung) h. Anlage eines Rahmenvertrags (Neu- oder Bestandskunde) i. Ergänzung eines Risikos innerhalb eines Rahmenvertrags (Neu- oder Bestandskunde) j. Löschung eines Risikos innerhalb eines Rahmenvertrags (Neu- oder Bestandskunde) k. Neuanlage für einen Neukunden im Rahmen Makler/Vermittler-Integration l. Neuanlage für einen Bestandskunden im Rahmen Makler/Vermittler-Integration m. Fahrzeugwechsel für einen Bestandskunden im Rahmen Makler/Vermittler-Integration n. Neuanlage Folgebearbeitung bei fehlenden Unterlagen im Rahmen Makler/Vermittler-Integration
  • 11. Michael Danisch 2012 Strategische Optimierung der Betriebsfunktionen in der Kompositversicherung Ziel muss es sein, die vom Kunden nachgefragte Leistung unmittelbar mit hoher Qualität und verschwendungsarm zu bewältigen Grundverständnis der Wertstrommethode Optimierte Wertschöpfung durch Gestaltung m des Produktes (Kundenorientierung) und des Preises (Verursachungsprinzip, risikoorientierte Preiskalkulation, erklärbare Regeln); m der gesamten Wertschöpfungskette (»Value Chain«), der Materialversorgung (Sourcing) und Gestaltung der Arbeitsteilung (Fertigungstiefe); m der Serien- / Massenprozesse (Skaleneffekte, Lernkurveneffekte, Komplexitätseffekte / - management); m der Arbeitsorganisation (Aufgaben-Kompetenz-Verantwortung im Einklang), m der Systemunterstützung (IT-Einsatz, Standards, Schnittstellen); m der Personalwirtschaft (Qualifikation, Motivation und Entlohnung, flexible Arbeitszeit, verschiedene Personalkonzepte für die Mitarbeitergruppen je nach Qualifikations- und Anforderungsprofil).
  • 12. Michael Danisch 2012 Strategische Optimierung der Betriebsfunktionen in der Kompositversicherung Verbindliche Regeln und Gestaltungsgrundsätze sind als Handlungsmaxime unerlässlich § Konzentration auf das Wesentliche § Das Ganze sehen, um das Ganze zu verbessern § Streben nach Perfektion § Visionen –ein klares Zielbild § Wertschöpfung durch Wertschätzung § Das Herz des Betriebs schlägt im Kundentakt § Alles fließt –kontinuierlicher Bearbeitungsfluss § Ist was weg, muss was hin –das ziehende Prinzip § Hand am Produkt –es wird stets wertschöpfend gearbeitet § Kleine Losgröße –hohe Flexibilität § Bearbeite möglichst lange produktneutral –gezielte Bündelung individueller Ausprägungen möglichst spät in der Fertigungssequenz ►Gestaltungsgrundsätze § Im Mittelpunkt steht die Gestaltung eines Flusses § Flüsse müssen über Grenzen hinaus betrachtet werden § Die Gestaltung basiert auf einem gemeinsam getragenen Leitbild –„was ist wichtig und warum?“ § Der Gestaltungsprozess wird vom Management als Sponsor und Treiber aktiv unterstützt
  • 13. Michael Danisch 2012 Strategische Optimierung der Betriebsfunktionen in der Kompositversicherung Ein stringentes Vorgehensmodell mit zyklischer Ausführungskontrolle sichert die ständige Transparenz und kontinuierliche Verbesserung
  • 14. Michael Danisch 2012 Strategische Optimierung der Betriebsfunktionen in der Kompositversicherung Kernfragen zur Ist-Situation m Sind die wesentlichen Prozesse definiert und beschrieben? m Wurden die Prozesse ganzheitlich über die gesamte Wertkette erfasst? m Welche Probleme treten an den Schnittstellen auf? m Sind Werthaltigkeit (quantitativ / qualitativ) und Wertbeitrag der einzelnen Prozessbausteine festgestellt? m Gibt es klare Kriterien zur Identifizierung von Verschwendung? m Wer ist für den jeweiligen Prozess wirtschaftlich verantwortlich? m In welcher Weise kommunizieren die Prozessbeteiligten? m Gibt es ein Serviceleitbild und wurde dies den Kunden und Partnern vermittelt? m Welches sind die wesentlichen Qualitätsstandards? m Welches sind die wesentlichen Steuerungsgrößen für Effizienz und Effektivität der Prozesse? m Erfolgt simultan zur Produktgestaltung die Prozessgestaltung? m Stehen die erforderlichen Arbeitsmittel und Informationen bedarfsgerecht an jeder Arbeitsstation zur Verfügung? m Gibt es Vereinbarungen zu einer kontinuierlichen Verbesserung und werden diese erfüllt? m Sind Möglichkeiten zur Verringerung der Wertschöpfungstiefe / vertikalen Integration geprüft? m Sind die Mitarbeiter für ihre Aufgaben angemessen qualifiziert?