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18 Management Magazin für Architekten und Ingenieure 1/2016
(fpj) Monsieur Buckmann, vous conseillez les entre-
prises en matière de ressources humaines et leur dites
comment se présenter au mieux vis-à-vis de salariés
potentiels. On dirait que ce sont les entreprises qui
doivent déposer un dossier de candidature auprès
de leurs futurs employés?
Bien sûr! Le faire avec professionnalisme et efficacité est
un point central des conseils que je dispense. Car si tout
le monde parle aujourd’hui de la «lutte pour les talents»,
rares sont les entreprises qui la pratiquent de manière
active et intéressante. La direction doit réfléchir au type
de candidats qu’elle recherche. Les offres d’emplois et
les autres éléments de recrutement doivent être adap-
tés à ce groupe-cible. Les gens ont une idée très pré-
cise de ce qu’ils jugent attrayant dans une entreprise. En
deux mots: la possibilité du télétravail à domicile et les
horaires à la carte sont essentiels, et pas seulement pour
les jeunes travailleurs.
Tout le monde parle du trésor d’expérience des
travailleurs seniors, de leur sérénité et de leur maî-
trise des tâches – mais personne ne les recrute?
Oui, c’est presque devenu une mode que de vouloir favo-
riser les travailleurs âgés. Mais on voit bien que les gens
ne pratiquent pas ce qu’ils prônent! La stigmatisation des
travailleurs âgés n’a jamais pu être totalement désamor-
cée. Dans la tête de nombreux chefs du personnel, ce
sont toujours les mêmes vieux préjugés qui rôdent: les
personnes d’un certain âge sont plus souvent malades,
ont des connaissances dépassées, sont moins inno-
vantes et intellectuellement moins mobiles. Si ces pré-
jugés sont toujours aussi présents, c’est parce que le
recrutement est souvent confié à des responsables trop
jeunes et sans expérience. À 47 ans, on paraît incroyable-
ment vieux pour quelqu’un qui n’a pas trente ans.
Et à 47 ans, on ne peut plus être formé!
C’est exact, j’avais oublié de mentionner ce préjugé-là.
Positivement, cela signifie: les personnes plus âgées ont
une personnalité autonome et solide, et savent claire-
ment ce qu’elles veulent; elles n’acceptent plus tout et
n’importe quoi. C’est justement ce qui gêne bon nombre
(fpj) Herr Buckmann, Sie beraten Unternehmen und
ihre Personaler in Sachen Human Resources, und
wie sie sich gegenüber potenziellen Arbeitnehmern
am besten präsentieren. Das klingt fast so, als
müssten sich die Unternehmen bei ihren künftigen
Mitarbeitern bewerben?
Ja, natürlich! Wie man das professionell und zielführend
macht, ist ein zentrales Element meiner Beratung. Denn
obwohl heute alle vom «Kampf um die Talente» sprechen,
führen ihn noch immer viel zu wenige Unternehmen auf
spannende, aktive Weise. Die Geschäftsleitung muss sich
Gedanken darüber machen, welche Art von Bewerbern
sie ansprechen will. Stelleninserate und andere Elemente
der Rekrutierung müssen dann auf diese Zielgruppe
abgestimmt sein. Die Leute haben heute sehr genaue
Vorstellungen, was sie an Unternehmen attraktiv finden.
Nur zwei Stichworte: Die Möglichkeit, im Homeoffice zu
arbeiten, und flexible Arbeitszeitmodelle insgesamt sind
nicht nur für junge Arbeitnehmer ganz zentrale Themen.
Jörg Buckmann, Human Resources-Experte,
Buchautor und Inhaber der FIRMA Buckmann
Gewinnt GmbH
Jörg buckmann, Expert des ressources
humaines, Auteur, Propriétaire de Buck-
mann Gewinnt Sàrl
Management Magazine pour architectes et ingénieurs 1/2016 19
de responsables du personnel, mais aussi
de supérieurs de ligne. Pourtant, c’est ridi-
cule. Les chefs du personnel doivent jus-
tement choisir les candidats capables de
dire, dès l’entretien d’embauche, ce qu’ils
veulent et ce qu’ils refusent. Sinon, les
conflits ne vont pas tarder.
À quel âge fait-on partie des «travail-
leurs seniors», à 45 ans?
Dans le domaine du personnel, c’est géné-
ralement à partir de cinquante ans. Mais de
nombreux décideurs collent déjà bien plus
tôt l’étiquette «senior».
Revenons au scepticisme des entre-
prises: n’est-il pas statistiquement
avéré que les personnes plus âgées
sont plus souvent malades?
Ce qui est statistiquement avéré, c’est
que lorsqu’elles tombent malades, elles
restent en moyenne plus longtemps
absentes que les jeunes. En revanche,
elles sont globalement moins souvent
malades et ont nettement moins d’acci-
dents que les jeunes, qui pratiquent par
exemple des sports à risques. Ces deux
facteurs compensent les absences pour
maladie un peu plus longues. De même,
la souplesse intellectuelle moins grande et
la moindre capacité d’apprentissage sont
des mythes. Certes, les personnes plus
âgées apprennent un peu plus lentement,
mais elles combinent mieux ce qu’elles
apprennent avec leur vécu.
Quelles sont alors les vraies raisons
pour lesquelles on ne recrute pratique-
ment plus au-delà d’un certain âge?
Une raison évoquée à mots couverts est
le salaire. Les personnes d’un certain âge
réclament des salaires plus élevés et coûtent
globalement plus cher: la part d’assu-
rances sociales, le pourcentage de déduc-
tions et les charges salariales annexes sont
plus élevés. Notre systématique salariale
actuelle est dépassée. Il faudrait que tout le
monde change de mentalité: les travailleurs
devraient être prêts à faire plus de conces-
sions financières, et les responsables du
personnel devraient davantage avoir le cou-
rage d’aborder la question des coûts.
Alle sprechen vom Erfahrungsschatz
älterer Arbeitnehmer, ihrer Gelassenheit
und Souveränität – aber kaum jemand
stellt Ältere ein?
Ja, es ist inzwischen fast Mode, sich die
Förderung älterer Arbeitnehmer auf die
Fahne zu schreiben. Aber trotz aller Beteu-
erungen ist die herrschende Doppelmoral
unübersehbar! Die Stigmatisierung älte-
rer Arbeitnehmer konnte nie ganz entkräf-
tet werden. In den Köpfen vieler Personal-
chefs stecken noch immer die dumpfen
alten Vorurteile, als da wären: Ältere sind
häufiger krank, sie haben ein veraltetes
Wissen, sind weniger innovativ und ihnen
fehlt die geistige Beweglichkeit. Diese Vor-
urteile sind deshalb noch immer so prä-
sent, weil zu oft junge, unerfahrene Perso-
naler für die Rekrutierung zuständig sind.
Einem Endzwanziger kommt ein 47-Jähri-
ger unglaublich alt vor.
Und so ein 47-Jähriger ist überhaupt
nicht mehr formbar!
Richtig, dieses Vorurteil hatten wir noch
vergessen. Wendet man es ins Positive,
lautet es: Ältere sind eigenständige, gefes-
tigte Persönlichkeiten mit recht klaren Vor-
stellungen von dem, was sie wollen; und
sie lassen sich nicht mehr alles gefallen.
Genau das behagt vielen Personalverant-
wortlichen, aber auch Linienchefs, nicht.
Was Blödsinn ist. Als Personaler muss mir
gerade an einem Bewerber gelegen sein,
der schon im Vorstellungsgespräch klar
benennen kann, was er will und was nicht.
Sonst treten die Konflikte bald nach der
Einstellung zu Tage.
Ab wann bin ich eigentlich ein «älterer
Arbeitnehmer», ab 45?
Im Personalwesen spricht man in der
Regel ab fünfzig Jahren von älteren Arbeit-
nehmern. Aber bei vielen Entscheidern öff-
net sich die gedankliche Schublade «alt»
schon deutlich darunter.
Zurück zur Skepsis der Unternehmen:
Ist es nicht statistisch erwiesen, dass
Ältere öfter krank sind?
Statistisch erwiesen ist, dass sie, wenn sie
einmal krank sind, im Mittel mehr Tage feh-
Jörg Buckmann war acht Jahre Personalchef
der Zürcher Verkehrsbetriebe VBZ. Für ihre Auf-
sehen erregende Personalwerbung wurden die
VBZ und Buckmann mehrfach international aus-
gezeichnet. Mit seiner Agentur BUCKMANN
GEWINNT für Marketing und Kommunikation in
HR berät der 46-jährige Wahlzürcher nun KMU,
Behörden und Institutionen in Fragen des Arbeit-
geberauftritts und in Personalmarketingfragen.
Jörg Buckmann a été pendant huit ans chef du
personnel des entreprises de transport zurichoises
VBZ. VBZ et Buckmann ont reçu de nombreuses
récompenses internationales pour leur recrute-
ment du personnel qui a fait couler beaucoup
d’encre. Avec son agence de marketing et de
communication en RH BUCKMANN GEWINNT,
ce Zurichois d’adoption de 46 ans conseille dés-
ormais les PME, les autorités et les institutions
en matière de présentation des employeurs et de
marketing du personnel.
20 Management Magazin für Architekten und Ingenieure 1/2016
Est-il judicieux de créer des équipes mixtes
sur le plan de l’âge?
Je suis convaincu à cent pour cent de l’utilité des équipes
hétérogènes, à tout point de vue: jeunes et vieux, hommes
et femmes, nationalités, cultures et qualifications préa-
lables différentes. C’est extrêmement stimulant. De telles
équipes sont mieux à même de gérer les situations de
crise et les moments de surchauffe; les collègues pro-
fitent les uns des autres; l’expérience montre que les col-
laborateurs plus âgés font preuve de beaucoup d’em-
pathie envers ceux qui ont des problèmes privés, les
soulagent et se montrent bienveillants à leur égard.
Comment les atouts des travailleurs plus âgés se tra-
duisent-ils en fonction de leurs tâches spécifiques?
Conviennent-ils mieux à certains types de missions?
Au service de la planification de mon précédent
employeur, les entreprises de transport zurichoises, tra-
vaillent bien sûr aussi des collègues d’un certain âge.
Lors de projets difficiles et complexes tels que le futur
tracé du tram passant par la Hardbrücke, soumis à vota-
tion, un certain calme et une certaine patience étaient
indispensables. La planification nécessitait de concilier
d’innombrables questions. Il était impossible d’aboutir
rapidement. Si les planificateurs avaient voulu défoncer
les murs tête baissée, ils n’auraient guère avancé. L’âge
et l’expérience sont donc des atouts certains dans l’ur-
banisme et la planification des transports. Lors de réu-
nions difficiles, une certaine ancienneté, une autorité
naturelle découlant de la maturité et de l’expérience aug-
mentent l’acceptation de l’individu par ses partenaires
de négociations. 
len als junge Arbeitnehmer. Dafür melden sie sich insge-
samt weniger häufig krank und haben weitaus weniger
Unfälle – zum Beispiel aufgrund riskanter Sportarten – als
junge Arbeitnehmer. Diese beiden Faktoren kompensie-
ren die etwas längeren krankheitsbedingten Absenzen.
Auch die geringere geistige Beweglichkeit, die geringere
Lernfähigkeit – das sind Mythen. Ältere lernen zwar, so
sagt man, in der Tat etwas langsamer, dafür verbindet
sich das Gelernte umso intensiver mit den Erfahrungen.
Was sind dann die wahren Gründe, warum kaum
jemand ältere Frauen oder Männer einstellt?
Ein nur hinter vorgehaltener Hand genannter Grund ist
der Lohn. Ältere haben höhere Lohnerwartungen und
sind insgesamt teurer – der Sozialversicherungsanteil, der
Prozentsatz der Abzüge und die Lohnnebenkosten sind
höher. Unsere bestehende Lohnsystematik ist veraltet.
Diesbezüglich bräuchte es von beiden Seiten ein Umden-
ken: Die Arbeitnehmer müssten in dieser Situation stärker
bereit sein, finanzielle Abstriche zu machen, Personalver-
antwortliche müssten stärker den Mut haben, das Kos-
tenthema anzusprechen.
Macht es Sinn, Teams altersmässig zu mischen?
Ich bin hundert Prozent überzeugt von heterogenen Teams,
und zwar in jeder Hinsicht – jung und alt, männlich und
weiblich, verschiedene Nationalitäten und Kulturen, ver-
schiedene Vorqualifikationen. Das ist extrem stimulierend. In
solchen Teams können Krisensituationen und Belastungs-
spitzen besser aufgefangen werden, die Kollegen profitieren
voneinander; erfahrungsgemäss gehen zum Beispiel ältere
Mitarbeiter sehr empathisch mit Kollegen um, die gerade
private Probleme haben, entlasten sie und sind nachsichtig.
Wie machen sich die Stärken älterer Arbeitnehmer
aufgabenspezifisch bemerkbar, sind sie für
bestimmte Aufgaben besonders geeignet?
In der Planungsabteilung meines früheren Arbeitgebers,
der Zürcher Verkehrsbetriebe, arbeiten natürlich auch
ältere Kollegen. Bei schwierigen und komplexen Projek-
ten wie der künftigen Tramtrasse über die Zürcher Hard-
brücke, die zur Abstimmung stand, ist eine gewisse
Ruhe und Geduld unabdingbar. Bei der Planung mussten
unzählige Belange unter einen Hut gebracht werden. Ein
schnell sichtbarer Erfolg war da nicht zu haben. Wenn sie
als Planer (ungestüm) mit dem Kopf durch die Wand wol-
len, kommen sie nicht weit. In der Stadt- und Verkehrspla-
nung sind Alter und Erfahrung deshalb klare Pluspunkte.
Bei schwierigen Meetings erhöht eine gewisse Seniorität,
eine natürliche Autorität, die sich aus Reife und Erfahrung
ergibt, zweifellos die Akzeptanz einer Person bei den Ver-
handlungspartnern. 

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Auf ein Wort mit: Jörg Buckmann

  • 1. Auf ein wort mit... Entretien avec... 18 Management Magazin für Architekten und Ingenieure 1/2016 (fpj) Monsieur Buckmann, vous conseillez les entre- prises en matière de ressources humaines et leur dites comment se présenter au mieux vis-à-vis de salariés potentiels. On dirait que ce sont les entreprises qui doivent déposer un dossier de candidature auprès de leurs futurs employés? Bien sûr! Le faire avec professionnalisme et efficacité est un point central des conseils que je dispense. Car si tout le monde parle aujourd’hui de la «lutte pour les talents», rares sont les entreprises qui la pratiquent de manière active et intéressante. La direction doit réfléchir au type de candidats qu’elle recherche. Les offres d’emplois et les autres éléments de recrutement doivent être adap- tés à ce groupe-cible. Les gens ont une idée très pré- cise de ce qu’ils jugent attrayant dans une entreprise. En deux mots: la possibilité du télétravail à domicile et les horaires à la carte sont essentiels, et pas seulement pour les jeunes travailleurs. Tout le monde parle du trésor d’expérience des travailleurs seniors, de leur sérénité et de leur maî- trise des tâches – mais personne ne les recrute? Oui, c’est presque devenu une mode que de vouloir favo- riser les travailleurs âgés. Mais on voit bien que les gens ne pratiquent pas ce qu’ils prônent! La stigmatisation des travailleurs âgés n’a jamais pu être totalement désamor- cée. Dans la tête de nombreux chefs du personnel, ce sont toujours les mêmes vieux préjugés qui rôdent: les personnes d’un certain âge sont plus souvent malades, ont des connaissances dépassées, sont moins inno- vantes et intellectuellement moins mobiles. Si ces pré- jugés sont toujours aussi présents, c’est parce que le recrutement est souvent confié à des responsables trop jeunes et sans expérience. À 47 ans, on paraît incroyable- ment vieux pour quelqu’un qui n’a pas trente ans. Et à 47 ans, on ne peut plus être formé! C’est exact, j’avais oublié de mentionner ce préjugé-là. Positivement, cela signifie: les personnes plus âgées ont une personnalité autonome et solide, et savent claire- ment ce qu’elles veulent; elles n’acceptent plus tout et n’importe quoi. C’est justement ce qui gêne bon nombre (fpj) Herr Buckmann, Sie beraten Unternehmen und ihre Personaler in Sachen Human Resources, und wie sie sich gegenüber potenziellen Arbeitnehmern am besten präsentieren. Das klingt fast so, als müssten sich die Unternehmen bei ihren künftigen Mitarbeitern bewerben? Ja, natürlich! Wie man das professionell und zielführend macht, ist ein zentrales Element meiner Beratung. Denn obwohl heute alle vom «Kampf um die Talente» sprechen, führen ihn noch immer viel zu wenige Unternehmen auf spannende, aktive Weise. Die Geschäftsleitung muss sich Gedanken darüber machen, welche Art von Bewerbern sie ansprechen will. Stelleninserate und andere Elemente der Rekrutierung müssen dann auf diese Zielgruppe abgestimmt sein. Die Leute haben heute sehr genaue Vorstellungen, was sie an Unternehmen attraktiv finden. Nur zwei Stichworte: Die Möglichkeit, im Homeoffice zu arbeiten, und flexible Arbeitszeitmodelle insgesamt sind nicht nur für junge Arbeitnehmer ganz zentrale Themen. Jörg Buckmann, Human Resources-Experte, Buchautor und Inhaber der FIRMA Buckmann Gewinnt GmbH Jörg buckmann, Expert des ressources humaines, Auteur, Propriétaire de Buck- mann Gewinnt Sàrl
  • 2. Management Magazine pour architectes et ingénieurs 1/2016 19 de responsables du personnel, mais aussi de supérieurs de ligne. Pourtant, c’est ridi- cule. Les chefs du personnel doivent jus- tement choisir les candidats capables de dire, dès l’entretien d’embauche, ce qu’ils veulent et ce qu’ils refusent. Sinon, les conflits ne vont pas tarder. À quel âge fait-on partie des «travail- leurs seniors», à 45 ans? Dans le domaine du personnel, c’est géné- ralement à partir de cinquante ans. Mais de nombreux décideurs collent déjà bien plus tôt l’étiquette «senior». Revenons au scepticisme des entre- prises: n’est-il pas statistiquement avéré que les personnes plus âgées sont plus souvent malades? Ce qui est statistiquement avéré, c’est que lorsqu’elles tombent malades, elles restent en moyenne plus longtemps absentes que les jeunes. En revanche, elles sont globalement moins souvent malades et ont nettement moins d’acci- dents que les jeunes, qui pratiquent par exemple des sports à risques. Ces deux facteurs compensent les absences pour maladie un peu plus longues. De même, la souplesse intellectuelle moins grande et la moindre capacité d’apprentissage sont des mythes. Certes, les personnes plus âgées apprennent un peu plus lentement, mais elles combinent mieux ce qu’elles apprennent avec leur vécu. Quelles sont alors les vraies raisons pour lesquelles on ne recrute pratique- ment plus au-delà d’un certain âge? Une raison évoquée à mots couverts est le salaire. Les personnes d’un certain âge réclament des salaires plus élevés et coûtent globalement plus cher: la part d’assu- rances sociales, le pourcentage de déduc- tions et les charges salariales annexes sont plus élevés. Notre systématique salariale actuelle est dépassée. Il faudrait que tout le monde change de mentalité: les travailleurs devraient être prêts à faire plus de conces- sions financières, et les responsables du personnel devraient davantage avoir le cou- rage d’aborder la question des coûts. Alle sprechen vom Erfahrungsschatz älterer Arbeitnehmer, ihrer Gelassenheit und Souveränität – aber kaum jemand stellt Ältere ein? Ja, es ist inzwischen fast Mode, sich die Förderung älterer Arbeitnehmer auf die Fahne zu schreiben. Aber trotz aller Beteu- erungen ist die herrschende Doppelmoral unübersehbar! Die Stigmatisierung älte- rer Arbeitnehmer konnte nie ganz entkräf- tet werden. In den Köpfen vieler Personal- chefs stecken noch immer die dumpfen alten Vorurteile, als da wären: Ältere sind häufiger krank, sie haben ein veraltetes Wissen, sind weniger innovativ und ihnen fehlt die geistige Beweglichkeit. Diese Vor- urteile sind deshalb noch immer so prä- sent, weil zu oft junge, unerfahrene Perso- naler für die Rekrutierung zuständig sind. Einem Endzwanziger kommt ein 47-Jähri- ger unglaublich alt vor. Und so ein 47-Jähriger ist überhaupt nicht mehr formbar! Richtig, dieses Vorurteil hatten wir noch vergessen. Wendet man es ins Positive, lautet es: Ältere sind eigenständige, gefes- tigte Persönlichkeiten mit recht klaren Vor- stellungen von dem, was sie wollen; und sie lassen sich nicht mehr alles gefallen. Genau das behagt vielen Personalverant- wortlichen, aber auch Linienchefs, nicht. Was Blödsinn ist. Als Personaler muss mir gerade an einem Bewerber gelegen sein, der schon im Vorstellungsgespräch klar benennen kann, was er will und was nicht. Sonst treten die Konflikte bald nach der Einstellung zu Tage. Ab wann bin ich eigentlich ein «älterer Arbeitnehmer», ab 45? Im Personalwesen spricht man in der Regel ab fünfzig Jahren von älteren Arbeit- nehmern. Aber bei vielen Entscheidern öff- net sich die gedankliche Schublade «alt» schon deutlich darunter. Zurück zur Skepsis der Unternehmen: Ist es nicht statistisch erwiesen, dass Ältere öfter krank sind? Statistisch erwiesen ist, dass sie, wenn sie einmal krank sind, im Mittel mehr Tage feh- Jörg Buckmann war acht Jahre Personalchef der Zürcher Verkehrsbetriebe VBZ. Für ihre Auf- sehen erregende Personalwerbung wurden die VBZ und Buckmann mehrfach international aus- gezeichnet. Mit seiner Agentur BUCKMANN GEWINNT für Marketing und Kommunikation in HR berät der 46-jährige Wahlzürcher nun KMU, Behörden und Institutionen in Fragen des Arbeit- geberauftritts und in Personalmarketingfragen. Jörg Buckmann a été pendant huit ans chef du personnel des entreprises de transport zurichoises VBZ. VBZ et Buckmann ont reçu de nombreuses récompenses internationales pour leur recrute- ment du personnel qui a fait couler beaucoup d’encre. Avec son agence de marketing et de communication en RH BUCKMANN GEWINNT, ce Zurichois d’adoption de 46 ans conseille dés- ormais les PME, les autorités et les institutions en matière de présentation des employeurs et de marketing du personnel.
  • 3. 20 Management Magazin für Architekten und Ingenieure 1/2016 Est-il judicieux de créer des équipes mixtes sur le plan de l’âge? Je suis convaincu à cent pour cent de l’utilité des équipes hétérogènes, à tout point de vue: jeunes et vieux, hommes et femmes, nationalités, cultures et qualifications préa- lables différentes. C’est extrêmement stimulant. De telles équipes sont mieux à même de gérer les situations de crise et les moments de surchauffe; les collègues pro- fitent les uns des autres; l’expérience montre que les col- laborateurs plus âgés font preuve de beaucoup d’em- pathie envers ceux qui ont des problèmes privés, les soulagent et se montrent bienveillants à leur égard. Comment les atouts des travailleurs plus âgés se tra- duisent-ils en fonction de leurs tâches spécifiques? Conviennent-ils mieux à certains types de missions? Au service de la planification de mon précédent employeur, les entreprises de transport zurichoises, tra- vaillent bien sûr aussi des collègues d’un certain âge. Lors de projets difficiles et complexes tels que le futur tracé du tram passant par la Hardbrücke, soumis à vota- tion, un certain calme et une certaine patience étaient indispensables. La planification nécessitait de concilier d’innombrables questions. Il était impossible d’aboutir rapidement. Si les planificateurs avaient voulu défoncer les murs tête baissée, ils n’auraient guère avancé. L’âge et l’expérience sont donc des atouts certains dans l’ur- banisme et la planification des transports. Lors de réu- nions difficiles, une certaine ancienneté, une autorité naturelle découlant de la maturité et de l’expérience aug- mentent l’acceptation de l’individu par ses partenaires de négociations.  len als junge Arbeitnehmer. Dafür melden sie sich insge- samt weniger häufig krank und haben weitaus weniger Unfälle – zum Beispiel aufgrund riskanter Sportarten – als junge Arbeitnehmer. Diese beiden Faktoren kompensie- ren die etwas längeren krankheitsbedingten Absenzen. Auch die geringere geistige Beweglichkeit, die geringere Lernfähigkeit – das sind Mythen. Ältere lernen zwar, so sagt man, in der Tat etwas langsamer, dafür verbindet sich das Gelernte umso intensiver mit den Erfahrungen. Was sind dann die wahren Gründe, warum kaum jemand ältere Frauen oder Männer einstellt? Ein nur hinter vorgehaltener Hand genannter Grund ist der Lohn. Ältere haben höhere Lohnerwartungen und sind insgesamt teurer – der Sozialversicherungsanteil, der Prozentsatz der Abzüge und die Lohnnebenkosten sind höher. Unsere bestehende Lohnsystematik ist veraltet. Diesbezüglich bräuchte es von beiden Seiten ein Umden- ken: Die Arbeitnehmer müssten in dieser Situation stärker bereit sein, finanzielle Abstriche zu machen, Personalver- antwortliche müssten stärker den Mut haben, das Kos- tenthema anzusprechen. Macht es Sinn, Teams altersmässig zu mischen? Ich bin hundert Prozent überzeugt von heterogenen Teams, und zwar in jeder Hinsicht – jung und alt, männlich und weiblich, verschiedene Nationalitäten und Kulturen, ver- schiedene Vorqualifikationen. Das ist extrem stimulierend. In solchen Teams können Krisensituationen und Belastungs- spitzen besser aufgefangen werden, die Kollegen profitieren voneinander; erfahrungsgemäss gehen zum Beispiel ältere Mitarbeiter sehr empathisch mit Kollegen um, die gerade private Probleme haben, entlasten sie und sind nachsichtig. Wie machen sich die Stärken älterer Arbeitnehmer aufgabenspezifisch bemerkbar, sind sie für bestimmte Aufgaben besonders geeignet? In der Planungsabteilung meines früheren Arbeitgebers, der Zürcher Verkehrsbetriebe, arbeiten natürlich auch ältere Kollegen. Bei schwierigen und komplexen Projek- ten wie der künftigen Tramtrasse über die Zürcher Hard- brücke, die zur Abstimmung stand, ist eine gewisse Ruhe und Geduld unabdingbar. Bei der Planung mussten unzählige Belange unter einen Hut gebracht werden. Ein schnell sichtbarer Erfolg war da nicht zu haben. Wenn sie als Planer (ungestüm) mit dem Kopf durch die Wand wol- len, kommen sie nicht weit. In der Stadt- und Verkehrspla- nung sind Alter und Erfahrung deshalb klare Pluspunkte. Bei schwierigen Meetings erhöht eine gewisse Seniorität, eine natürliche Autorität, die sich aus Reife und Erfahrung ergibt, zweifellos die Akzeptanz einer Person bei den Ver- handlungspartnern. 