How agile methods can lead to success - Agile Telekom Convention 2013Lars Guillium
Scrum is a very powerful agile method to manage complex situations. And being agile is more than sticky notes, Taskboards and Daily Stand Up Meetings! It´s about individuals and interaction, tangible results (or working software), customer collaboration and responding to change.
This presentation is based practical experience and shows six important elements that can lead to successful projects:
Establish a vision
Bring the right people together
Create a homebase
Be smart
Be courageous
and DELIVER!
How agile methods can lead to success - Agile Telekom Convention 2013Lars Guillium
Scrum is a very powerful agile method to manage complex situations. And being agile is more than sticky notes, Taskboards and Daily Stand Up Meetings! It´s about individuals and interaction, tangible results (or working software), customer collaboration and responding to change.
This presentation is based practical experience and shows six important elements that can lead to successful projects:
Establish a vision
Bring the right people together
Create a homebase
Be smart
Be courageous
and DELIVER!
Diese Folien sind in Zusammenarbeit mit Rechtsanwalt Thomas Reiter (Saarbrücken) für einen Vortrag auf dem Saarcamp 2014 entstanden.
Soziale Netzwerke sind bereits für viele Internetnutzer ein fester Bestandteil der Lebensgewohnheit geworden. Oft wird jedoch im Mitteilungswahn vergessen, dass ein „Post“ oder ein „gefällt mir“ vielfältige rechtliche Folgen auslösen kann.
Dieser Vortrag sollte die arbeitsrechtlichen Aspekte in diesem Zusammenhang beleuchten. Einträge können soweit diese nicht mehr im Rahmen einer Meinungsäußerung liegen, Loyalitätsverletzung gegenüber dem Arbeitgeber darstellen, Geschäftsgeheimnisse betreffen oder in Rechte anderer eingreifen (auch durch Fotos) zu arbeitsrechtlichen Konsequenzen führen (z.B. Abmahnung, Kündigung). Über dieses Thema sollte informiert und sensibilisiert werden.
Wie entsteht Engagement? Wie erhält man Engagement? Wie entwickelt man Engagement? Der EngagementCheck ist ein strukturiertes Reflexions-Instrument, das zu erkennen hilft, welches Engagement für einen das richtige ist. Der EngagementCheck ist ein Instrument der Social Angels Stiftung. Er ist ein Engagement und Service von Flow_Zone® Research.Facilitation.Publikation
Taller de Marketing Online: Los distintos canalesBettina Grr
Que es el marketing online y como se diferencia del marketing tradicional? Cuales son los distintos canales y como usarlos?
Un taller de marketing online dado en el entorno de Startup Chile.
Wie kann die Einführung von #socbiz funktionieren? Wie abeiten Betriebsrat und Personalentwicklung zielorientiert zusammen?
Was sind die jeweils 5 schlimmsten Fehler?
Diese Folien sind in Zusammenarbeit mit Rechtsanwalt Thomas Reiter (Saarbrücken) für einen Vortrag auf dem Saarcamp 2014 entstanden.
Soziale Netzwerke sind bereits für viele Internetnutzer ein fester Bestandteil der Lebensgewohnheit geworden. Oft wird jedoch im Mitteilungswahn vergessen, dass ein „Post“ oder ein „gefällt mir“ vielfältige rechtliche Folgen auslösen kann.
Dieser Vortrag sollte die arbeitsrechtlichen Aspekte in diesem Zusammenhang beleuchten. Einträge können soweit diese nicht mehr im Rahmen einer Meinungsäußerung liegen, Loyalitätsverletzung gegenüber dem Arbeitgeber darstellen, Geschäftsgeheimnisse betreffen oder in Rechte anderer eingreifen (auch durch Fotos) zu arbeitsrechtlichen Konsequenzen führen (z.B. Abmahnung, Kündigung). Über dieses Thema sollte informiert und sensibilisiert werden.
Wie entsteht Engagement? Wie erhält man Engagement? Wie entwickelt man Engagement? Der EngagementCheck ist ein strukturiertes Reflexions-Instrument, das zu erkennen hilft, welches Engagement für einen das richtige ist. Der EngagementCheck ist ein Instrument der Social Angels Stiftung. Er ist ein Engagement und Service von Flow_Zone® Research.Facilitation.Publikation
Taller de Marketing Online: Los distintos canalesBettina Grr
Que es el marketing online y como se diferencia del marketing tradicional? Cuales son los distintos canales y como usarlos?
Un taller de marketing online dado en el entorno de Startup Chile.
Wie kann die Einführung von #socbiz funktionieren? Wie abeiten Betriebsrat und Personalentwicklung zielorientiert zusammen?
Was sind die jeweils 5 schlimmsten Fehler?
2. Gestaltungsparameter
- Spezialisierung: Verrichtungs- oder Objektprinzip
- Delegation: Zentralisation oder Dezentralisierung
- Koordination: Einlinien- oder Mehrliniensystem
Quelle: Bea/Göbel 1999, S. 314-
3. Die drei Grundmodelle der Organisation
- Funktionale Organisation
- Divisionale Organisation
- Matrixorganisation
Quelle: Bea/Göbel 1999, S. 314f.
4. Funktionale Organisation, einlinig
Geschäftsführung
Marketing Personal Buchhaltung Produktion
PR Sales Admin Entw. Stätte 1 Stätte 2
Quelle: Bea/Göbel 1999, S. 315-318, S. 266f., Macharzina 1999, S. 339-356, S. 357-361
5. Funktionsmeistersystem, mehrlinig (Taylor)
Fachabteilung
Controlling
Produkt
Meister 1 Meister 2 Meister 3 Meister 4
Quelle: Bea/Göbel 1999, S. 315, S. 267-269, Macharzina 1999, S. 339-356, S. 357-361
6. Funktionale Organisation, Stab-Linie
Geschäftsführung
Stab
Marketing Personal Buchhaltung Produktion
PR Sales Admin Entw. Fibu Contr. Stätte 1 Stätte 2
Quelle: Bea/Göbel 1999, S. 315, S. 269f., Macharzina 1999, S. 339-356, S. 357-361
7. Divisionale Organisation
Geschäftsführung
Sparte A Sparte B Sparte C Zentrale
(PKW) (LKW) (Omnibusse) Abteilungen
Pers Finan Ein
FuE Prod. Sales FuE Prod. Sales FuE Prod. Sales
onal zen kauf
Quelle: Bea/Göbel 1999, S. 319-321, Macharzina 1999, S. 357-361
8. Matrixorganisation
Verrichtungs- und Tätigkeitsbereich
Unternehmens-
leitung
Objektbereich
Beschaffung Produktion Absatz FuE
Produkt 1
Produkt 2
Produkt 3
alternativ: Kunden, Region
Quelle: Bea/Göbel 1999, S. 332-334, Macharzina 1999, S. 357-361
9. Tensororganisation
Verrichtungs- und Tätigkeitsbereich
Unternehmens-
leitung
Objektbereich
Beschaffung Produktion Absatz FuE
Produkt 1 Region 1
Produkt 2 Region 2
Produkt 3 Region 3
alternativ: Kunden, Region
Quelle: Bea/Göbel 1999, S. 332-334, Macharzina 1999, S. 357-361
10. Teammodelle
Teilautonome Arbeitsgruppen
Qualitätszirkel
Projektgruppen
Team-Work-Management
Quelle: Bea/Göbel 1999, S. 358-363, Macharzina 1999, S. 371-373
11. Linking-Pin-Organisation
vertikaler pin
horizontaler pin
Quelle: Bea/Göbel 1999, S. 358-363, Macharzina 1999, S. 371-373
12. Netzwerkorganisation
„Eine Netzwerkorganisation stellt eine auf
Wettbewerbsvorteile zielende Organisationsform
ökonomischer Aktivitäten dar, die sich eher durch
kooperative als durch kompetitive und durch
relativ stabile Beziehungen zwischen rechtlich
selbständigen, wirtschaftlich jedoch zumeist
abhängigen Unternehmungen auszeichnet.“
(Bea/Göbel 1999, S. 368)
Quelle: Bea/Göbel 1999, S. 364-369
15. Virtuelle Organisation
Zeitlich begrenztes kooperierendes Netzwerk
aus selbständigen Unternehmen
(Kunden, Lieferanten, Konkurrenten)
die über komplementäre Kompetenzen verfügen
und gemeinsam ein Projekt abwickeln
und das flexibel, fluide, lean, kreativ,
problemlösend, eigeninitativ, lernfähig,
schnell und informationsintensiv.
Quelle: Bea/Göbel 1999, S. 369f., Macharzina 1999, S. 378-380