SlideShare ist ein Scribd-Unternehmen logo
Experten- und
Prozessberatung
Systemische OE als Intervention


                      Veränderung setzt eine Intervention voraus
                      (Externer oder interner Impuls)

                      „Interventionen sind Maßnahmen, „mit denen wir das
                      Verhalten eines anderen Menschen (bzw. einer Gruppe
                      oder Organisation“ nach einem bestimmten Konzept
                      beeinflussen oder leiten.“ (Eck 1990, 36)

                      „Man überschreitet Grenzen, da man in ein System
                      eindringt, man tritt zwischen übliche, tradierte
                      Handlungszusammenhänge.“ (Titscher 1991, 313)




Quelle: König/Volmer 1999, 45-50
Systemische OE als Intervention


                      Direkte Interventionen sind Eingriffe in ein soziales
                      System, u.a. Beratung.

                                                 Was will
                                                 der hier?!?




                                                               Berater




Quelle: König/Volmer 1999, 45-50
Systemische OE als Intervention


                      Berater ist kein Entscheider oder Ausführender.


                      Berater „berät“ andere Personen des Systems, d.h. er gibt
                      den Klienten Unterstützung, Hinweise, Anregungen, etc.


                      „Ein zentrales Beratungsziel ist, dem Ratsuchenden
                      zu helfen, mit seien Problemen selbst fertig zu
                      werden.“ (Bachmaier u.a. 1994, 21)

                      Hilfe zur Selbsthilfe – kein Abhängigmachen
                      (Bang 1958)



Quelle: König/Volmer 1999, 45-50
Systemische OE als Intervention


                      Ziel: Steigerung der Handlungs-, Gestaltungs- und
                      Entscheidungsrationalität.

                      „Nicht-bevormundung ist das wichtigste Prinzip eines
                      derartigen Beratungsverständnisses“.
                      (Scheller/Heil 1986, 96)

                      Der Berater stellt dem Ratsuchenden Hilfen zur
                      eigenständigen Problembewältigung zur Verfügung,
                      nimmt ihm trotz kritischer Urteile weder die
                      Entscheidung über Handlungsalternativen oder ihre
                      Umsetzung aus der Hand, noch versucht er, den
                      Ratsuchenden auf seine persönliche Überzeugung
                      zu verpflichten.“ (Zygowski 1989, 173)

Quelle: König/Volmer 1999, 45-50
Merkmale von Beratung


                      Berater- und Klientensystem sind deutlich
                      voneinander unterschieden.
                      Das Klientensystem hat Probleme, die es alleine nicht
                      oder schlechter lösen kann. (Problem = negative
                      Konnotation, Potenzial = positive Konnotation)

                      Der bzw. die Klienten erwarten, bei der
                      Problemlösung vom Berater unterstützt zu werden.

                      Im Unterschied zu sonstigen Interventionen sind
                      Berater keine Entscheider, sondern sie geben (je
                      nach Situation) Anregungen, Hilfestellungen,
                      Unterstützung, damit das Klientensystem das
                      Problem selbst lösen kann.

Quelle: König/Volmer 1999, 45-50
Experten- oder Prozessberatung (Ed. Schein 1969)


                      Expertenberatung

                                                    en
                                                wiss
                                            Fach ledge
                                             Know gen
                                                  n
                                             Lösu



                                         ACHTUNG!
                                         Besserwisser!




Quelle: König/Volmer 1999, 45-50
Expertenberatung klappt, wenn …


                      Klient das Problem korrekt diagnostiziert hat,


                      korrekt an den Berater kommuniziert hat,

                      und durch die Beratung keine zusätzlichen
                      Nebenwirkungen auftreten.

                      Komplexe Probleme oft von Klienten nicht
                      eindeutig identifizierbar (Betriebsblindheit).

                      Je nach Beraterphilosophie unterschiedliche
                      Lösungsempfehlungen – Passungsmoment?!?



Quelle: König/Volmer 1999, 45-50
Experten- oder Prozessberatung


                      Prozessberatung

                                                 ng
                                            leitu ung
                                        Beg stütz
                                              r
                                        Unte nisoffen
                                               b
                                         erge




                                        HURRA!
                                        Ein Versteher!




Quelle: König/Volmer 1999, 45-50
Prozessberatung


                      System entwirft eigene Lösungen (Akzeptanz)


                      Bei zunehmender Systemkomplexität sind innerhalb des
                      Systems entwickelte Lösungen oft besser und verläßlicher
                      (Passungsmoment!).

                      Berater liefert keine Lösungsvorschläge
                      (Geburtshelfer).


                      „Der Klient besitzt das Problem und behält es auch
                      während des gesamten Beratungsprozesses.“
                      (Fatzer 1990, 65) – Eigenverantwortung,
                      Selbstentscheidung, Commitment, Beteiligung


Quelle: König/Volmer 1999, 45-50
Der Grad der Direktivität (Lippit/Lippit)


                      Der Advokat will den Klienten beeinflussen.


                      Der technische Spezialist übernimmt aufgrund seines
                      Fachwissens, seiner Expertise und Erfahrung eine
                      spezielle Aufgabe für eine Organisation.

                      Der Reflektor erweitert die Entscheidungsbasis des
                      Klienten durch reflektierende Fragen.




Quelle: König/Volmer 1999, 45-50
Systemisches Verständnis von Kompetenz


                      Die Kompetenz des Klientensystems ist immer
                      größer als die externer Experten. Im System selbst
                      wird über die Wirkungen bestimmter Maßnahmen
                      entschieden (Systemlogik, Kontingenz,
                      „Selbstheilung“, Selbststeuerung, …)




                           K int. > K ext.

Quelle: König/Volmer 1999, 45-50

Weitere ähnliche Inhalte

Andere mochten auch

6-Fh_Heidelberg_Organisationstheorien_Human Relations
6-Fh_Heidelberg_Organisationstheorien_Human Relations6-Fh_Heidelberg_Organisationstheorien_Human Relations
6-Fh_Heidelberg_Organisationstheorien_Human RelationsTobias Illig
 
16 - Fh Heidelberg Klärungsphase
16 - Fh Heidelberg Klärungsphase16 - Fh Heidelberg Klärungsphase
16 - Fh Heidelberg KlärungsphaseTobias Illig
 
5-Fh_Heidelberg_Organisationstheorien_Taylorismus
5-Fh_Heidelberg_Organisationstheorien_Taylorismus5-Fh_Heidelberg_Organisationstheorien_Taylorismus
5-Fh_Heidelberg_Organisationstheorien_TaylorismusTobias Illig
 
Leading the Transformation and Change Process - Enterprise 2.0 Summit 2014
Leading the Transformation and Change Process - Enterprise 2.0 Summit 2014Leading the Transformation and Change Process - Enterprise 2.0 Summit 2014
Leading the Transformation and Change Process - Enterprise 2.0 Summit 2014
Joachim Niemeier
 
Neue Medien und Arbeitsrecht
Neue Medien und ArbeitsrechtNeue Medien und Arbeitsrecht
Neue Medien und Arbeitsrecht
Maria Dimartino
 
Recruiting Experience softgarden
Recruiting Experience softgardenRecruiting Experience softgarden
Recruiting Experience softgardenJannis Tsalikis
 
EngagementCheck: Impuls und Reflexion 13_03
EngagementCheck: Impuls und Reflexion 13_03EngagementCheck: Impuls und Reflexion 13_03
EngagementCheck: Impuls und Reflexion 13_03
thomas staehelin
 
8 - Fh Heidelberg_Typenspektrum nach Geißler
8 - Fh Heidelberg_Typenspektrum nach Geißler8 - Fh Heidelberg_Typenspektrum nach Geißler
8 - Fh Heidelberg_Typenspektrum nach GeißlerTobias Illig
 
3 FH Heidelberg Organisationsmodelle
3   FH Heidelberg Organisationsmodelle3   FH Heidelberg Organisationsmodelle
3 FH Heidelberg OrganisationsmodelleTobias Illig
 
Taller de Marketing Online: Los distintos canales
Taller de Marketing Online: Los distintos canalesTaller de Marketing Online: Los distintos canales
Taller de Marketing Online: Los distintos canales
Bettina Grr
 
4-Fh_Heidelberg_Organisationstheorien_Bürokratie
4-Fh_Heidelberg_Organisationstheorien_Bürokratie4-Fh_Heidelberg_Organisationstheorien_Bürokratie
4-Fh_Heidelberg_Organisationstheorien_BürokratieTobias Illig
 
Vom Unbeteiligten zum Change Agent.
Vom Unbeteiligten zum Change Agent.Vom Unbeteiligten zum Change Agent.
Vom Unbeteiligten zum Change Agent.
Beck et al. GmbH
 
7-Fh_Heidelberg_Organisationstheorien_Selbstorganisation
7-Fh_Heidelberg_Organisationstheorien_Selbstorganisation7-Fh_Heidelberg_Organisationstheorien_Selbstorganisation
7-Fh_Heidelberg_Organisationstheorien_SelbstorganisationTobias Illig
 
2 FH Heidelberg Definitionen Organisation
2   FH Heidelberg Definitionen Organisation2   FH Heidelberg Definitionen Organisation
2 FH Heidelberg Definitionen OrganisationTobias Illig
 
1 FH Heidelberg Einführung Organisation
1   FH Heidelberg Einführung Organisation1   FH Heidelberg Einführung Organisation
1 FH Heidelberg Einführung OrganisationTobias Illig
 
9 - Fh Heidelberg_Organisationslernen
9 - Fh Heidelberg_Organisationslernen9 - Fh Heidelberg_Organisationslernen
9 - Fh Heidelberg_OrganisationslernenTobias Illig
 
[lehre] Diskussion der Projekte zur Kompetenzentwicklung in Unternehmen aus u...
[lehre] Diskussion der Projekte zur Kompetenzentwicklung in Unternehmen aus u...[lehre] Diskussion der Projekte zur Kompetenzentwicklung in Unternehmen aus u...
[lehre] Diskussion der Projekte zur Kompetenzentwicklung in Unternehmen aus u...
Sandra Schön (aka Schoen)
 
10 - Fh Heidelberg Systemtheorie
10 - Fh Heidelberg Systemtheorie10 - Fh Heidelberg Systemtheorie
10 - Fh Heidelberg SystemtheorieTobias Illig
 
Work-Life-Balance und Lebensqualität
Work-Life-Balance und LebensqualitätWork-Life-Balance und Lebensqualität
Work-Life-Balance und Lebensqualität
Tobias Illig
 

Andere mochten auch (19)

6-Fh_Heidelberg_Organisationstheorien_Human Relations
6-Fh_Heidelberg_Organisationstheorien_Human Relations6-Fh_Heidelberg_Organisationstheorien_Human Relations
6-Fh_Heidelberg_Organisationstheorien_Human Relations
 
16 - Fh Heidelberg Klärungsphase
16 - Fh Heidelberg Klärungsphase16 - Fh Heidelberg Klärungsphase
16 - Fh Heidelberg Klärungsphase
 
5-Fh_Heidelberg_Organisationstheorien_Taylorismus
5-Fh_Heidelberg_Organisationstheorien_Taylorismus5-Fh_Heidelberg_Organisationstheorien_Taylorismus
5-Fh_Heidelberg_Organisationstheorien_Taylorismus
 
Leading the Transformation and Change Process - Enterprise 2.0 Summit 2014
Leading the Transformation and Change Process - Enterprise 2.0 Summit 2014Leading the Transformation and Change Process - Enterprise 2.0 Summit 2014
Leading the Transformation and Change Process - Enterprise 2.0 Summit 2014
 
Neue Medien und Arbeitsrecht
Neue Medien und ArbeitsrechtNeue Medien und Arbeitsrecht
Neue Medien und Arbeitsrecht
 
Recruiting Experience softgarden
Recruiting Experience softgardenRecruiting Experience softgarden
Recruiting Experience softgarden
 
EngagementCheck: Impuls und Reflexion 13_03
EngagementCheck: Impuls und Reflexion 13_03EngagementCheck: Impuls und Reflexion 13_03
EngagementCheck: Impuls und Reflexion 13_03
 
8 - Fh Heidelberg_Typenspektrum nach Geißler
8 - Fh Heidelberg_Typenspektrum nach Geißler8 - Fh Heidelberg_Typenspektrum nach Geißler
8 - Fh Heidelberg_Typenspektrum nach Geißler
 
3 FH Heidelberg Organisationsmodelle
3   FH Heidelberg Organisationsmodelle3   FH Heidelberg Organisationsmodelle
3 FH Heidelberg Organisationsmodelle
 
Taller de Marketing Online: Los distintos canales
Taller de Marketing Online: Los distintos canalesTaller de Marketing Online: Los distintos canales
Taller de Marketing Online: Los distintos canales
 
4-Fh_Heidelberg_Organisationstheorien_Bürokratie
4-Fh_Heidelberg_Organisationstheorien_Bürokratie4-Fh_Heidelberg_Organisationstheorien_Bürokratie
4-Fh_Heidelberg_Organisationstheorien_Bürokratie
 
Vom Unbeteiligten zum Change Agent.
Vom Unbeteiligten zum Change Agent.Vom Unbeteiligten zum Change Agent.
Vom Unbeteiligten zum Change Agent.
 
7-Fh_Heidelberg_Organisationstheorien_Selbstorganisation
7-Fh_Heidelberg_Organisationstheorien_Selbstorganisation7-Fh_Heidelberg_Organisationstheorien_Selbstorganisation
7-Fh_Heidelberg_Organisationstheorien_Selbstorganisation
 
2 FH Heidelberg Definitionen Organisation
2   FH Heidelberg Definitionen Organisation2   FH Heidelberg Definitionen Organisation
2 FH Heidelberg Definitionen Organisation
 
1 FH Heidelberg Einführung Organisation
1   FH Heidelberg Einführung Organisation1   FH Heidelberg Einführung Organisation
1 FH Heidelberg Einführung Organisation
 
9 - Fh Heidelberg_Organisationslernen
9 - Fh Heidelberg_Organisationslernen9 - Fh Heidelberg_Organisationslernen
9 - Fh Heidelberg_Organisationslernen
 
[lehre] Diskussion der Projekte zur Kompetenzentwicklung in Unternehmen aus u...
[lehre] Diskussion der Projekte zur Kompetenzentwicklung in Unternehmen aus u...[lehre] Diskussion der Projekte zur Kompetenzentwicklung in Unternehmen aus u...
[lehre] Diskussion der Projekte zur Kompetenzentwicklung in Unternehmen aus u...
 
10 - Fh Heidelberg Systemtheorie
10 - Fh Heidelberg Systemtheorie10 - Fh Heidelberg Systemtheorie
10 - Fh Heidelberg Systemtheorie
 
Work-Life-Balance und Lebensqualität
Work-Life-Balance und LebensqualitätWork-Life-Balance und Lebensqualität
Work-Life-Balance und Lebensqualität
 

Ähnlich wie 13 - Fh Heidelberg Experten- und Prozessberatung

17 - Fh Heidelberg Veränderungs- und Abschlußphase
17 - Fh Heidelberg Veränderungs- und Abschlußphase17 - Fh Heidelberg Veränderungs- und Abschlußphase
17 - Fh Heidelberg Veränderungs- und AbschlußphaseTobias Illig
 
Komplex – Perplex?
Komplex – Perplex?Komplex – Perplex?
Komplex – Perplex?
CloudOps Summit
 
Züricher Ressourcenmodell Einführung Janus GmbH & Co. KG 2014
Züricher Ressourcenmodell Einführung Janus GmbH & Co. KG 2014Züricher Ressourcenmodell Einführung Janus GmbH & Co. KG 2014
Züricher Ressourcenmodell Einführung Janus GmbH & Co. KG 2014
Janus Team
 
NPK2011: Informieren Sie noch oder beraten Sie schon?
NPK2011: Informieren Sie noch oder beraten Sie schon?NPK2011: Informieren Sie noch oder beraten Sie schon?
NPK2011: Informieren Sie noch oder beraten Sie schon?
Niederrheinischer Pflegekongress
 
2022_IAW_Menschen für Veränderungen gewinnen_slideshare.pdf
2022_IAW_Menschen für Veränderungen gewinnen_slideshare.pdf2022_IAW_Menschen für Veränderungen gewinnen_slideshare.pdf
2022_IAW_Menschen für Veränderungen gewinnen_slideshare.pdf
Marianne Grobner
 
Wie man führt, ohne zu dominieren
Wie man führt, ohne zu dominierenWie man führt, ohne zu dominieren
Wie man führt, ohne zu dominieren
Lean Knowledge Base UG
 
Soziokratie 3.0 Intro Deutsch
Soziokratie 3.0 Intro DeutschSoziokratie 3.0 Intro Deutsch
Soziokratie 3.0 Intro Deutsch
Arne Bollinger
 
7 mentoring schuld_cmi
7 mentoring schuld_cmi7 mentoring schuld_cmi
7 mentoring schuld_cmi
Frank Edelkraut
 

Ähnlich wie 13 - Fh Heidelberg Experten- und Prozessberatung (11)

17 - Fh Heidelberg Veränderungs- und Abschlußphase
17 - Fh Heidelberg Veränderungs- und Abschlußphase17 - Fh Heidelberg Veränderungs- und Abschlußphase
17 - Fh Heidelberg Veränderungs- und Abschlußphase
 
Folder aufstellungsarbeit 0
Folder aufstellungsarbeit 0Folder aufstellungsarbeit 0
Folder aufstellungsarbeit 0
 
Komplex – Perplex?
Komplex – Perplex?Komplex – Perplex?
Komplex – Perplex?
 
Züricher Ressourcenmodell Einführung Janus GmbH & Co. KG 2014
Züricher Ressourcenmodell Einführung Janus GmbH & Co. KG 2014Züricher Ressourcenmodell Einführung Janus GmbH & Co. KG 2014
Züricher Ressourcenmodell Einführung Janus GmbH & Co. KG 2014
 
Folder mediation
Folder mediationFolder mediation
Folder mediation
 
NPK2011: Informieren Sie noch oder beraten Sie schon?
NPK2011: Informieren Sie noch oder beraten Sie schon?NPK2011: Informieren Sie noch oder beraten Sie schon?
NPK2011: Informieren Sie noch oder beraten Sie schon?
 
2022_IAW_Menschen für Veränderungen gewinnen_slideshare.pdf
2022_IAW_Menschen für Veränderungen gewinnen_slideshare.pdf2022_IAW_Menschen für Veränderungen gewinnen_slideshare.pdf
2022_IAW_Menschen für Veränderungen gewinnen_slideshare.pdf
 
Wie man führt, ohne zu dominieren
Wie man führt, ohne zu dominierenWie man führt, ohne zu dominieren
Wie man führt, ohne zu dominieren
 
Soziokratie 3.0 Intro Deutsch
Soziokratie 3.0 Intro DeutschSoziokratie 3.0 Intro Deutsch
Soziokratie 3.0 Intro Deutsch
 
7 mentoring schuld_cmi
7 mentoring schuld_cmi7 mentoring schuld_cmi
7 mentoring schuld_cmi
 
Folder supervision
Folder supervisionFolder supervision
Folder supervision
 

Mehr von Tobias Illig

Profiler Spiral Dynamics_Tobias Illig.pdf
Profiler Spiral Dynamics_Tobias Illig.pdfProfiler Spiral Dynamics_Tobias Illig.pdf
Profiler Spiral Dynamics_Tobias Illig.pdf
Tobias Illig
 
Mynds Report Tobias Illig
Mynds Report Tobias IlligMynds Report Tobias Illig
Mynds Report Tobias Illig
Tobias Illig
 
Movo 2017 4_Ein Hühnchen rupfen
Movo 2017 4_Ein Hühnchen rupfenMovo 2017 4_Ein Hühnchen rupfen
Movo 2017 4_Ein Hühnchen rupfen
Tobias Illig
 
Artikel Tobias Illig: Der bewegte Mann(ager)
Artikel Tobias Illig: Der bewegte Mann(ager)Artikel Tobias Illig: Der bewegte Mann(ager)
Artikel Tobias Illig: Der bewegte Mann(ager)
Tobias Illig
 
Artikel: Coach, komm auf den Punkt!
Artikel: Coach, komm auf den Punkt!Artikel: Coach, komm auf den Punkt!
Artikel: Coach, komm auf den Punkt!
Tobias Illig
 
GallupReport_Tobias Illig
GallupReport_Tobias IlligGallupReport_Tobias Illig
GallupReport_Tobias Illig
Tobias Illig
 
EP10_Tobias Illig
EP10_Tobias IlligEP10_Tobias Illig
EP10_Tobias Illig
Tobias Illig
 
Motivationsposter 1
Motivationsposter 1Motivationsposter 1
Motivationsposter 1Tobias Illig
 
Positive Leadership Office POSter (in German)
Positive Leadership Office POSter (in German)Positive Leadership Office POSter (in German)
Positive Leadership Office POSter (in German)
Tobias Illig
 
Leadership curriculum (english)
Leadership curriculum (english)Leadership curriculum (english)
Leadership curriculum (english)
Tobias Illig
 
Individuelles Change Management
Individuelles Change ManagementIndividuelles Change Management
Individuelles Change Management
Tobias Illig
 
Jammern ist gut fürs Unternehmen
Jammern ist gut fürs UnternehmenJammern ist gut fürs Unternehmen
Jammern ist gut fürs UnternehmenTobias Illig
 
Führung kann krank machen
Führung kann krank machenFührung kann krank machen
Führung kann krank machenTobias Illig
 
Optimismustraining für Ärzte
Optimismustraining für ÄrzteOptimismustraining für Ärzte
Optimismustraining für ÄrzteTobias Illig
 
Resilienz für Berater
Resilienz für BeraterResilienz für Berater
Resilienz für BeraterTobias Illig
 
Stressmanagement für Mediziner
Stressmanagement für MedizinerStressmanagement für Mediziner
Stressmanagement für MedizinerTobias Illig
 
Stärkenfokussiertes Führungscurriculum
Stärkenfokussiertes FührungscurriculumStärkenfokussiertes Führungscurriculum
Stärkenfokussiertes FührungscurriculumTobias Illig
 
positive change management
positive change managementpositive change management
positive change managementTobias Illig
 
Das Gute meiner Organisation sehen
Das Gute meiner Organisation sehenDas Gute meiner Organisation sehen
Das Gute meiner Organisation sehenTobias Illig
 
Stressbewältigung Well-Being
Stressbewältigung Well-BeingStressbewältigung Well-Being
Stressbewältigung Well-BeingTobias Illig
 

Mehr von Tobias Illig (20)

Profiler Spiral Dynamics_Tobias Illig.pdf
Profiler Spiral Dynamics_Tobias Illig.pdfProfiler Spiral Dynamics_Tobias Illig.pdf
Profiler Spiral Dynamics_Tobias Illig.pdf
 
Mynds Report Tobias Illig
Mynds Report Tobias IlligMynds Report Tobias Illig
Mynds Report Tobias Illig
 
Movo 2017 4_Ein Hühnchen rupfen
Movo 2017 4_Ein Hühnchen rupfenMovo 2017 4_Ein Hühnchen rupfen
Movo 2017 4_Ein Hühnchen rupfen
 
Artikel Tobias Illig: Der bewegte Mann(ager)
Artikel Tobias Illig: Der bewegte Mann(ager)Artikel Tobias Illig: Der bewegte Mann(ager)
Artikel Tobias Illig: Der bewegte Mann(ager)
 
Artikel: Coach, komm auf den Punkt!
Artikel: Coach, komm auf den Punkt!Artikel: Coach, komm auf den Punkt!
Artikel: Coach, komm auf den Punkt!
 
GallupReport_Tobias Illig
GallupReport_Tobias IlligGallupReport_Tobias Illig
GallupReport_Tobias Illig
 
EP10_Tobias Illig
EP10_Tobias IlligEP10_Tobias Illig
EP10_Tobias Illig
 
Motivationsposter 1
Motivationsposter 1Motivationsposter 1
Motivationsposter 1
 
Positive Leadership Office POSter (in German)
Positive Leadership Office POSter (in German)Positive Leadership Office POSter (in German)
Positive Leadership Office POSter (in German)
 
Leadership curriculum (english)
Leadership curriculum (english)Leadership curriculum (english)
Leadership curriculum (english)
 
Individuelles Change Management
Individuelles Change ManagementIndividuelles Change Management
Individuelles Change Management
 
Jammern ist gut fürs Unternehmen
Jammern ist gut fürs UnternehmenJammern ist gut fürs Unternehmen
Jammern ist gut fürs Unternehmen
 
Führung kann krank machen
Führung kann krank machenFührung kann krank machen
Führung kann krank machen
 
Optimismustraining für Ärzte
Optimismustraining für ÄrzteOptimismustraining für Ärzte
Optimismustraining für Ärzte
 
Resilienz für Berater
Resilienz für BeraterResilienz für Berater
Resilienz für Berater
 
Stressmanagement für Mediziner
Stressmanagement für MedizinerStressmanagement für Mediziner
Stressmanagement für Mediziner
 
Stärkenfokussiertes Führungscurriculum
Stärkenfokussiertes FührungscurriculumStärkenfokussiertes Führungscurriculum
Stärkenfokussiertes Führungscurriculum
 
positive change management
positive change managementpositive change management
positive change management
 
Das Gute meiner Organisation sehen
Das Gute meiner Organisation sehenDas Gute meiner Organisation sehen
Das Gute meiner Organisation sehen
 
Stressbewältigung Well-Being
Stressbewältigung Well-BeingStressbewältigung Well-Being
Stressbewältigung Well-Being
 

13 - Fh Heidelberg Experten- und Prozessberatung

  • 2. Systemische OE als Intervention Veränderung setzt eine Intervention voraus (Externer oder interner Impuls) „Interventionen sind Maßnahmen, „mit denen wir das Verhalten eines anderen Menschen (bzw. einer Gruppe oder Organisation“ nach einem bestimmten Konzept beeinflussen oder leiten.“ (Eck 1990, 36) „Man überschreitet Grenzen, da man in ein System eindringt, man tritt zwischen übliche, tradierte Handlungszusammenhänge.“ (Titscher 1991, 313) Quelle: König/Volmer 1999, 45-50
  • 3. Systemische OE als Intervention Direkte Interventionen sind Eingriffe in ein soziales System, u.a. Beratung. Was will der hier?!? Berater Quelle: König/Volmer 1999, 45-50
  • 4. Systemische OE als Intervention Berater ist kein Entscheider oder Ausführender. Berater „berät“ andere Personen des Systems, d.h. er gibt den Klienten Unterstützung, Hinweise, Anregungen, etc. „Ein zentrales Beratungsziel ist, dem Ratsuchenden zu helfen, mit seien Problemen selbst fertig zu werden.“ (Bachmaier u.a. 1994, 21) Hilfe zur Selbsthilfe – kein Abhängigmachen (Bang 1958) Quelle: König/Volmer 1999, 45-50
  • 5. Systemische OE als Intervention Ziel: Steigerung der Handlungs-, Gestaltungs- und Entscheidungsrationalität. „Nicht-bevormundung ist das wichtigste Prinzip eines derartigen Beratungsverständnisses“. (Scheller/Heil 1986, 96) Der Berater stellt dem Ratsuchenden Hilfen zur eigenständigen Problembewältigung zur Verfügung, nimmt ihm trotz kritischer Urteile weder die Entscheidung über Handlungsalternativen oder ihre Umsetzung aus der Hand, noch versucht er, den Ratsuchenden auf seine persönliche Überzeugung zu verpflichten.“ (Zygowski 1989, 173) Quelle: König/Volmer 1999, 45-50
  • 6. Merkmale von Beratung Berater- und Klientensystem sind deutlich voneinander unterschieden. Das Klientensystem hat Probleme, die es alleine nicht oder schlechter lösen kann. (Problem = negative Konnotation, Potenzial = positive Konnotation) Der bzw. die Klienten erwarten, bei der Problemlösung vom Berater unterstützt zu werden. Im Unterschied zu sonstigen Interventionen sind Berater keine Entscheider, sondern sie geben (je nach Situation) Anregungen, Hilfestellungen, Unterstützung, damit das Klientensystem das Problem selbst lösen kann. Quelle: König/Volmer 1999, 45-50
  • 7. Experten- oder Prozessberatung (Ed. Schein 1969) Expertenberatung en wiss Fach ledge Know gen n Lösu ACHTUNG! Besserwisser! Quelle: König/Volmer 1999, 45-50
  • 8. Expertenberatung klappt, wenn … Klient das Problem korrekt diagnostiziert hat, korrekt an den Berater kommuniziert hat, und durch die Beratung keine zusätzlichen Nebenwirkungen auftreten. Komplexe Probleme oft von Klienten nicht eindeutig identifizierbar (Betriebsblindheit). Je nach Beraterphilosophie unterschiedliche Lösungsempfehlungen – Passungsmoment?!? Quelle: König/Volmer 1999, 45-50
  • 9. Experten- oder Prozessberatung Prozessberatung ng leitu ung Beg stütz r Unte nisoffen b erge HURRA! Ein Versteher! Quelle: König/Volmer 1999, 45-50
  • 10. Prozessberatung System entwirft eigene Lösungen (Akzeptanz) Bei zunehmender Systemkomplexität sind innerhalb des Systems entwickelte Lösungen oft besser und verläßlicher (Passungsmoment!). Berater liefert keine Lösungsvorschläge (Geburtshelfer). „Der Klient besitzt das Problem und behält es auch während des gesamten Beratungsprozesses.“ (Fatzer 1990, 65) – Eigenverantwortung, Selbstentscheidung, Commitment, Beteiligung Quelle: König/Volmer 1999, 45-50
  • 11. Der Grad der Direktivität (Lippit/Lippit) Der Advokat will den Klienten beeinflussen. Der technische Spezialist übernimmt aufgrund seines Fachwissens, seiner Expertise und Erfahrung eine spezielle Aufgabe für eine Organisation. Der Reflektor erweitert die Entscheidungsbasis des Klienten durch reflektierende Fragen. Quelle: König/Volmer 1999, 45-50
  • 12. Systemisches Verständnis von Kompetenz Die Kompetenz des Klientensystems ist immer größer als die externer Experten. Im System selbst wird über die Wirkungen bestimmter Maßnahmen entschieden (Systemlogik, Kontingenz, „Selbstheilung“, Selbststeuerung, …) K int. > K ext. Quelle: König/Volmer 1999, 45-50