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» Kultur entsteht durch
Kultur und Beispiele
machen Schule.«
isb - Motto
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Dr. Bernd Schmid
Fachtag Fa. Hauser Consulting, Augsburg www.isb-w.eu
26.04.2013
Führung - Kultur - Entwicklung
Workshop
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Einstimmung
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Unternehmenskultur
Der moderne Konzern: schnell, flexibel, kreativ
Von Rosabeth Moss Kanter
Heft 5/2008: Spezial
http://www.harvardbusinessmanager.de/heft/artikel/a-
854840.html
Megatrend: Kultur
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Die elastische Organisation
 Standardisierung in den Rahmensetzungen und
Gestaltungselementen
 Kreativität in den Lebensvollzügen
 geformte Organisation
 flexible Organisation
 elastische Organisation
 sich entwickelnde Organisation
 lernende Organisation
N.N. Taleb (2013): Antifragilität – Anleitung für eine Welt die wir
nicht verstehen, www.knaus-verlag.de
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Können Organisationen lernen?
Nur Menschen lernen
 Konzentration auf pers. Selbststeuerung?
 Systemintelligente Personenqualifizierung
Lernen Systemkultur mitzugestalten
Die lernende Organisation
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Neue Leitsysteme
 Gemeinsames Verständnis von Mission und Kultur
 Transparenz und allseitiger Zugriff auf Wissen
 gemeinsames Repertoire an Inhalten, Methoden und
Vorgehensweisen
 Selbstorganisiertes Arbeiten eigenständiger Einheiten
 Neue Verständnisse von Führung und Lernen
 Neues Zusammenspiel von zentral/dezentral von
topdown und bottom up
Nicht neu als gelebte Praxis, jedoch als Programmatik
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Schema zum Verhältnis von Ergebnis- und Kulturorientierung in Organisationen
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Kultur ist ein Sammelbegriff dafür, wie Wirklichkeit
bewusst und unbewusst – gewohnheitsmäßig oder
kreativ gestaltet wird.
Dafür zueinander passende Konzeption ganz vieler
Perspektiven:
 Persönlichkeit
 Kommunikation und Begegnung
 Verantwortung
 Macht und Autorisierung
 Kompetenz + Passung
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Metaperspektiven
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Randscharfe und kernprägnante
Begriffe nach George Steiner
Randscharfe Begriffe
sind solche, die sich definitorisch genau von angrenzenden
Begriffen abgrenzen lassen.
Kernprägnante Begriffe
sind solche, die an den Rändern unscharf werden, jedoch vom
Kern oder Wesen des Begriffs her bei allen ein gemeinsames
und seelisch vielschichtiges Verständnis auslösen.
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Training
Therapie OE
Beratung
Randscharfe Definition (Beispiel)
topographische Darstellung randscharfer Definitionen (Beispiel)
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Therapie
Beratung
Training
A
B
OE
Kernprägnante Definitionen (Beispiel)
topographische Darstellung sich überlappender kernprägnanter Definitionen
Seite 13
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Systeme + Kataloge
Systeme
 schaffen eher Randscharfe Ordnungen
 Suchen Kategorien-Konsistenz
 Postulieren eher Vollständigkeit
 Neigen zur Kompliziertheit daher wenig
intuitiv verfügbar
Kataloge
 Erlauben Kernprägnanz
 Erlauben Mixturen von Kategorien
 Erheben keinen Anspruch auf Konsistenz zueinander
 Erlauben Intuitives und Narratives
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Dinge + Perspektiven
Dinge
 Betrachtung von Objekten und Ereignissen
 Fragen nach Eigenschaften
 Nach Ordnungen
 Nach implizierten Gesetzmäßigkeiten
Perspektiven
 Holen den Betrachter ins Bild
 Dessen Wirklichkeit und Selbstverständnis
 Dessen Gestaltungsinteresse
 Gültigkeitsbereich-Randbereich-Unsinns-Bereich
 Implikationen + Konsequenzen
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Ereignis
Unternehmen
Kultur
Führung
Lernen
Wirtschaftlichkeit
Verantwortung
Perspektiven auf Unternehmen
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Kultur
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Kultur
Organisationskultur meint gelebte Antworten auf Fragen der
Leistungserbringung und der Lebensqualität der beteiligten
Menschen in formellen und informellen Bereichen des
Zusammenwirkens.
 Deskriptiv
 Normativ
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Warum Kultur?
Mit Kultur kann das Beste in jedem in den Vordergrund
gebracht und mit dem Besten anderer verknüpft werden.
 Komplexe Systeme können nur durch Kultur gesteuert
werden
 Kultur braucht Kulturgestaltung
 Kultur kann nur durch Kultur erzeugt werden
 Kultur braucht Ordnung und Rahmen einerseits und
Spielraum andererseits
 Kultur braucht Pflege, insbesondere in der Initialphase
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Schwarmintelligenz und Kultur
Um aus Intelligenz Einzelner erst Schwarmintelligenz zu
machen sind
 Steuerungsmechanismen,
 Abstimmungsroutinen und
 bevorzugte Lebensformen
erforderlich, die eben unter dem Begriff Kultur gefasst werden
können.
Die Intelligenz solcher Systeme liegt vorrangig zwischen den
Individuen also in den Beziehungen und ihrer Logik.
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Doppelte Herausforderung
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Geteilte Kultur
-----------------
Kultur der
Kulturbegegnung
Kultur
System B
Kultur
System A
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» Sterbende Kulturen sind demnach solche, die in allen
Vollzügen Genauigkeit herzustellen versuchen, und dabei das
Wesensverständnis der Kultur verlieren.
Vitale Kulturen zeichnen sich dagegen dadurch aus, dass
vieles nur bei Bedarf genau geregelt wird, jedoch ein gelebtes
gemeinsames Verständnis bezogen auf die Kernelemente der
Kultur besteht.«
Quelle: Gregory Bateson + Margret Mead
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Kultur-Entwicklung
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» Es gibt nicht Gutes, außer man tut es! «
Beispiele machen Schule:
Kraftfelder und Vertrauen entstehen in erster Linie durch
gelebte Beispiele.
Kulturentwicklung
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Kultur ist Zusammenspiel
 sich gegenseitig ausrichten und ständig nachjustieren
 von notwendiger Gemeinschaftswirklichkeit
 und der wesensgemäßen Einbindung der Menschen, die so
zusammenspielen.
 Es geht um nicht-schematische Passungen aller Art:
 Passungen der Wirklichkeitsverständnisse,
 der Rahmenbestimmungen,
 der Rollenverteilungen,
 der Prozesssteuerung,
 der Schrittfolgen,
 der jeweiligen Gütekriterien für stimmige Vorgehensweisen unter
Unsicherheit, etc.
Kulturentwicklung
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Der Mensch ist des Menschen Kulturrahmen!
Kulturschulung bedeutet exemplarische Schulung in
abgestimmter Steuerung durch Beziehungsgestaltung.
Es versteht sich von selbst, dass dies allein durch
Inhaltsvermittlung nicht zu leisten ist.
Eher durchintuitives Begreifen der in der Begegnung
verwirklichten Steuerungsprinzipienergänzend durch
deren bewusste Analyse.
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Kritische Masse
Es muss eine „kritische Masse“
positiver Beispiele erzeugt werden,
bis eine neue Kultur trägt.
Wieviel (insbesondere am Anfang) notwenig ist, wird meist
unterschätzt.
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» Dezentrale Leistungserbringung und
Entwicklung brauchen mehr und
intelligentere Standardisierungen brauchen
mehr und intelligentere Führung, wenn nicht
babylonische Verwirrung und Desintegration der
Gesamtorganisation die Folge sein sollen.«
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» OE ist Chefsache, oder findet nicht statt!«
Top down und bottom up Prozesse,
zentrale Steuerung und
dezentrale Steuerung müssen
aufeinander abgestimmt werden.
Strategisches Management + Strategische Führung
»KE ist Chefsache, oder findet nicht statt!«
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Führung
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Jenseits von Befehl und Gehorsam
 Keine instruktive Kommunikation
 Stimulation von Eigensteuerung lebendiger Systeme
Frei nach Bateson:
» Wenn ich einen Fußball in genau berechneter Weise trete,
kann ich berechnen wie und wohin er sich bewegt. Bei einem
Hund ist das anders. «
 Führung von Menschen bezogen auf Rollen mit erheblicher
eigener Verantwortung und bezogen auf Tätigkeiten, die eigene
Ausgestaltung erfordern.
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Definition
Führen heißt, jemanden durch Kommunikation bewegen,
sinnvoll bei Wirklichkeitsgestaltung mitzuwirken.
(Theatermetapher: Inszenierung + Regie)
Die richtige Führung gibt es nicht.
Erfolgreiche Führung ja.
Führung die Kultur transportiert und zu Kulturentwicklung
beiträgt auch!
Und es gibt Führung die bestimmten Werten zuträgt.
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Führungsstile
Tausend Arten und Stile Führung zu bewerkstelligen:
Pina Bausch – Wuppertal:
Aufmerksamkeit, Entfaltungsraum und Anregung (wenig
Drehbuch)
John Neumeier – HH:
Entwerfen und in enger Bezogenheit einstudieren (viel
Drehbuch)
Egal wie: am Ende tanzen die Tänzer und nicht der
Choreograph!
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Führung im Kontext
Führung meint bestimmte Dimensionen der Gestaltung von
Wirklichkeit.
Führung findet immer in einem Kontext statt, der berücksichtigt
werden muss.
Führung spielt zusammen mit anderen Faktoren der
Wirklichkeitsgestaltung Theatermetapher (Bühne, Requisiten
etc. aber auch Aufführungs- und Trainingsbedingungen)
Damit Führung gelingt, muss viel zusammengeführt werden!
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Führung als Perspektive
 Führung ist eine komplexe Kulturleistung
 eingebettet in Organisationskultur.
 Führung ist kein Ding, sondern eine Perspektive
 Führung als Gestaltungsdimension kann daher letztlich
nicht isoliert werden,
 genauso wenig wie Leistung, Verantwortung, Macht und
andere Dimensionen der Kulturgestaltung.
(Perspektivenkatalog statt System, randscharf vs.
kernprägnant)
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Führungsbeziehung
Ist Führung ein individuelles Verhalten?
Ist Führungskompetenz eine persönliche Eigenschaft?
Metapher: Reiter/Pferd oder Chorleiter/Chor
 Kleinste Einheit: Führungsbeziehung.
 Beziehung kann nicht alleine gestaltet werden.
 Kompetente Führung ist Merkmal einer Beziehung
 Führung ist so gut wie sie komplementär gestaltet wird
 Erfordert komplementäre Kompetenz der an der
Führungsbeziehung Beteiligten.
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Führungssystem
Eigenschaft die einer Kette von Führungsbeziehungen
 Eine Systemkompetenz
Führungssystem = Netz der Führungsbeziehung
Herausgehoben: Hierarchie
Andere Führungsbeziehungen (Projekte, spezielle Vorhaben)
komplexes Netzwerk, nicht nur in einer Matrix-Organisation
 Value-Network – Kooperationsbeziehungen über
Organisationsgrenzen hinweg.
Auch dort ist Führung relevant z.B.  Konsortialführerschaft.
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Führungssystem - Entwicklung
Führungssystementwicklung durch gezielte
Kulturbegegnungen und Wirklichkeitsabgleiche der
beteiligten Systeme. Horizontal + Vertikal
 Teilt man Wirklichkeiten/Horizonte?
 Kennt man die anderen Wirklichkeiten/Horizonte
 Kann man wechselseitig diese aufeinander beziehen?
 Kann man Steuerungsimpulse abgestimmt übersetzen?
 Kulturbegegnungsmodell und
 Ebenen der Wirklichkeitsbegegnung
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Führung + Professionalitiät
Durch „Amtsantritt“ kann die Auseinandersetzung mit dem
Führungssystem nicht ersetzt werden. Sonst Papiertiger oder
Feigenblatt.
Reicht arrivierte Fachkraft?
Bei einer Führungskraft ist Gestaltung von
Führungsbeziehungen Kernkompetenz und Kerntätigkeit.
Dies verlangt heute Professionalität und Qualifikation.
Die Übernahme von Führungsverantwortung sollte gut
abgeklärt sein.
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Führung + Macht
Führungsbeziehungen sind Machtbeziehungen.
Führung sollte autorisiert sein. Beteiligte wollen die Führung.
Auch Hoheitsmacht hilft nur, wenn sie gewürdigt wird.
Das System muss Führung wollen und entwickeln.
Neue Besen leiden oft.
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Führungs-Verantwortung
Führung stellt Fragen der wechselseitigen steuernden
Beeinflussung durch Kommunikation.
Führungsverantwortung heißt dort Antworten zu finden, wo
jemand für die Gestaltungsbeiträge anderer zuständig ist.
 Störungen im Verantwortungssystem
 Behebung durch Führungsdialog
 Notfalls durch hoheitliche Eingriffe
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Doppelte Verantwortung
Führungsverantwortung heißt dafür zuständig zu sein
1. was durch Führung erreicht werden soll,
also die zu gestaltende Wirklichkeit (soweit sie nicht die
Führung selbst ist)
2. wie Kommunikation wirksam gestaltet werden kann
Verantwortung kann nicht „wegdelegiert“ werden, weil man für
die Delegation im Rahmen von Führungsbeziehungen
verantwortlich bleibt.
(Daher müssen Minister die politische Verantwortung
übernehmen, wenn in ihrem Hause etwas schief läuft.)
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Vermeidung von Führungsverantwortung
 Verordnung von Selbstführung durch lediglich formale
Zielvorgabe
 Druck, Kontrolle etc. Zentralisierung/Normierung/
 Verzicht auf Führung durch Freigabe: „die Besten brauchen
keine Führung!“
 Desintegration (Top Spieler brauchen Top
Regisseure/Trainer) Dezentralisierung
 Fehlende Beziehung bzw. Barrieren zwischen
Führungsebenen
 Aquaplaning-Effekt
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Führung – isb-Gütekriterien
 Führung braucht Würdigung auf Augenhöhe
 Führungsbeziehungen brauchen empfundene Gerechtigkeit
 Führung wird durch Selbstwirksamkeitserfahrung in der
Führungsbeziehung gestärkt.
 Führungsbeziehungen brauchen Charme für die eigenen
Identität- und Entwicklungswünsche
Sonst kein „seelischer Kontrakt“
Vorsicht: Ausbeutungsbeziehungen und Rattenfängerei
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Gütekriterien eines Führungssystems
Ein Führungssystem ist so gut, wie es durchgehende Ketten
bildet, über die Impulse vom Ausgangspunkt bis zum
relevanten Endpunkt laufen.
(Gehirn: What fires together wires together)
In Hierarchien gilt dies Topdown genauso wie Bottom up.
Eine Führungsbeziehung ist so gut wie sich die Beteiligten
aneinander ankoppeln und sich gegenseitig erreichen.
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Operative Führung vs. Strategische Führung
Strategische Führung und strategisches
Management
(Tagesregie vs. Neuinszenierungsregie)
Ohne entwickelte Kultur operativer Führung ist
Kompetenz in strategischer Führung unwahrscheinlich
Drehbuch und Regie gehören zusammen, nicht unbedingt
innerhalb der Beteiligten.
Fehlende oder schlechte Drehbücher führen zu beliebigen
Aufführungen oder brauchen überdimensional Regie.
Strategische Führung
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Führung + -> Reifegrad
 Reifegrad der Beteiligten Individuen
 Reifegrad der Führungskultur
Wenn das Führungssystem unreif ist, kann dies nur begrenzt
durch den Reifegrad einzelner Führungskräfte ausgeglichen
werden.
Engagement nicht nur für eigenes Führungsverhalten, sondern
für Pflege des Führungssystems.
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Führung durch Kulturentwicklung
Kompetent arbeiten heißt:
 zu 50 % seine Arbeit zu machen und
 zu 50 % schauen wie man seine Arbeit macht, wie man sie
entwickeln muss, mit wem man wie kooperieren sollte
Kulturbildung muss einerseits konkret Dinge regeln und
andererseits immer wieder ein Beispiel dafür sein wie machen
wir es hier und wie erfahren wir uns dabei, wie stimmen wir uns
ab?
Immer mit der Frage: „What ist this an example for?“
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OE-Führungs-Lernen Teil I
 Inwiefern sind Voraussetzungen für OE seitens der
Organisation gegeben?
 Inwiefern sind Spielräume und Ressourcen für notwendiges
Lernen gegeben?
 Welche Erfahrung hat das System, welche die
Hauptverantwortlichen?
 Wo steht das Vorhaben, welche Freiheiten, „Zugzwänge“,
Unterstützungen sind möglich,
 Gibt es Dialogpartner für Verantwortungsdialoge?
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OE-Führungs-Lernen Teil II
 Wie ist Verantwortung konfiguriert, welche Rolle die
Schlüsselfiguren haben/möchten/aufgedrückt bekommen?
 Welche Landkarten haben die Beteiligten für das Projekt
und ihren Beitrag, welche andere in der Organisation?
 Welche Lernebenen und –bedarfe liegen in der
Organisation vor, welche bei den Hauptverantwortlichen?
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Lern-Kultur
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»Ob Kinder lernen, was wir ihnen
beibringen wollen, ist fraglich.
Unser Benehmen dabei lernen sie allemal«
Aus Bernd Schmid (1998): „Originalton – Sprüche aus dem
Institut für systemische Beratung“.
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Kann man Kultur lehren?
 Im isb gibt es keine Lehre über richtige Kultur oder Werte im
Unternehmen.
 Aber wir beschränken uns nicht auf persönliches Verhalten
und Vorbild, sondern leben und vermitteln eine Didaktik,
über die andere Aufmerksamkeiten und positive
Kulturbeiträge gelernt werden.
 Und natürlich gestalten wir die Rahmen, dass sie die
gewünschte Kultur befördern und nicht Kultur schlechte
Rahmenbedingungen kompensieren soll.
Damit Kultur Lernen erzeugt
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Wenn Lernen Kultur erzeugen soll
 Besser im Kulturraum lernen, für den gelernt werden soll.
 Die Lernkultur soll prototypisch sein für intelligentes
Alltagslernen im Berufsleben.
 Beispiel kollegiale Beratung. (trojanisches Pferd)
 Lernen und arbeiten gehören zusammen.
 Daher Didaktik für selbstorganisiertes Lernen zwischen
Professionellen bei großer Diversität (Vorbildung/berufliche
Funktionen/Felder/ Organisationstypen/gesellschaftliche
Felder).
Damit Kultur Lernen erzeugt
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Meta-Lernen
 Jeden stärken, zu seinem Lernstil zu finden
 gemeinsame Gewohnheiten des berufsbezogenen Lernens
entwickeln
 lernen, seine Kompetenzen einzubringen (Bauweise,
Gebrauchsanweisung)
 andere optimal im Lernen fördern (Fragen, Kontrakte)
 dabei Regie- und Methodenkompetenz für eigenständiges
gemeinsames Weiterlernen erwerben
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Führungswissen
Für Führung gibt es bewährte Dimensionen, Kriterien und
Arbeitsfiguren.
Diese waren Kultur- und Feldspezifisch, haben aber doch zu
einem Grundbestand an Know how geführt
Verallgemeinerung:
geteilter Grundbestand an know how und Orientierungen.
Spezifikation:
Ob und wie Führung gelingen kann, muss jeweils Kultur- und
Feldspezifisch erarbeitet werden.
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Melodie und Musik
Einbeziehung des ganzen Menschen, ohne ihn zum Ersatz-
Inhalt zu machen.
Also die Wesensart und Selbstverwirklichungsneigungen der
beteiligten Akteure, ihre ganz eigenen Stilarten der
Wirklichkeitserzeugung mitberücksichtigen,
aber als Ober- und Untertöne der Kulturmusik, die dabei
gespielt wird.
Während die Melodie wird durch den jeweiligen
Organisationszweck bestimmt wird, macht die dabei gelebte
Kultur die Musik.
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Fragmentarischer Ansatz
Beispiele sind Transportmittel für Kulturbildung, für all die
Themen und Kulturdimensionen, die nicht ausdrücklich
angesprochen und geregelt werden können.
 Integriert lernen am Lernkulturbeispiel
Menschen und Wissen reinholen, soweit sie integriert
werden können, statt Wissenbestände anhäufen und dann
 Transfer
Qualitativer Transfer
Folgelernen anbahnen dafür Didaktik
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Implizites Wissen
 Tacit knowledge
Letztlich kann keiner wirklich formulieren, worauf es bei
Lernen und Kultur wirklich ankommt, doch hat jeder ein
hinreichend gutes implizites Verständnis darüber.
 Urteilsfähigkeit in Sachen Kultur
Man spürt die Abweichung (somatic marker) und nimmt das
zum Anlass, das Sagbare zu formulieren. Doch bildet das
Sagbare nur eine poröse Oberfläche mit Bezug zur
gemeinten Kultur
Prinzip der Beiläufigkeit (Julius Kuhl) in Schmidt G., Kuhl J.
u.a.: Die Kraft von Imaginationen und Visionen
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Balance von Konstruktion und Selbstorganisation
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OE- Ansatz des isb
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Welche Systeme?
 Systemisch und die Definition von Systemen
 System und Umwelt
 Struktursysteme
Funktionssysteme
 Menschliche Systeme
Seite 62
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OE menschlicher Systeme
I. OE-spezifische Anleitung von Verantwortlichen in der
Organisation
II. Organisationsentwicklung (OE) im Verbund mit
Kulturentwicklung (KE).
III. Der OE-Ansatz des ISB ist darüber hinaus mehr definiert
durch Perspektiven, Prinzipien und Haltungen als durch
Schemata für Ereignisse oder Vorgehensweisen.
IV. Bewährte ISB-Konzepte und Prinzipien
V. Arbeitsformen von OE als Entwicklung menschlicher
Systeme
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Beispiele Teil 1
1. Rahmenklärungen und Kontrakte mit den Entscheidern
2. Möglichst wenig Treibhauseffekte
3. Realistisch getimtes und umsichtiges Vorgehen
4. Kristallisierendes Vorgehen und Probeinszenierungen
5. Multiplikationsfähigkeit sichern
6. Kultur-Prinzipien in allen Teilprozessen sichern
IV. Bewährte ISB-Konzepte und Prinzipien
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Beispiele Teil 2
7. Komplexitätskontrollierendes Vorgehen
8. Transferprobleme minimierendes Vorgehen
9. Reifegrade der betreibenden Individuen, aber auch der
tragenden Organisation berücksichtigen
10. Ressourcenschonendes Vorgehen
IV. Bewährte ISB-Konzepte und Prinzipien
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Beispiele
Beispiel 1: dialogische Klärung mit Verantwortlichen
von OE-Prozessen
Beispiel 2: vertikale Teamentwicklung
Beispiel 3: OE-Werkstätten
Beispiel 4: OE-bezogene Coaching-Programme
Beispiel 5: Paralleler Transfer
V. Arbeitsformen von OE als Entwicklung menschlicher Systeme
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Persönlichkeit
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Das Drei-Welten-Modell der Persönlichkeit
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Stabile Entwicklungen von Organisationen zeichnen sich durch
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Vier Entwicklungsphasen
Seite 93
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»
Wir bedanken
uns für Ihre
Aufmerksamkeit.
isb GmbH
Schlosshof 1 . 69168 Wiesloch
Fon: +49 (0)6222 81880
info@isb-w.eu
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Das Entscheidende ist
selten verborgen, eher
bleibt es unbeachtet.«
Aus B. Schmid „Originalton“

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  • 2. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 Dr. Bernd Schmid Fachtag Fa. Hauser Consulting, Augsburg www.isb-w.eu 26.04.2013 Führung - Kultur - Entwicklung Workshop
  • 3. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Einstimmung Seite 3
  • 4. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Unternehmenskultur Der moderne Konzern: schnell, flexibel, kreativ Von Rosabeth Moss Kanter Heft 5/2008: Spezial http://www.harvardbusinessmanager.de/heft/artikel/a- 854840.html Megatrend: Kultur Seite 4
  • 5. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Die elastische Organisation  Standardisierung in den Rahmensetzungen und Gestaltungselementen  Kreativität in den Lebensvollzügen  geformte Organisation  flexible Organisation  elastische Organisation  sich entwickelnde Organisation  lernende Organisation N.N. Taleb (2013): Antifragilität – Anleitung für eine Welt die wir nicht verstehen, www.knaus-verlag.de Seite 5
  • 6. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Können Organisationen lernen? Nur Menschen lernen  Konzentration auf pers. Selbststeuerung?  Systemintelligente Personenqualifizierung Lernen Systemkultur mitzugestalten Die lernende Organisation Seite 6
  • 7. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Neue Leitsysteme  Gemeinsames Verständnis von Mission und Kultur  Transparenz und allseitiger Zugriff auf Wissen  gemeinsames Repertoire an Inhalten, Methoden und Vorgehensweisen  Selbstorganisiertes Arbeiten eigenständiger Einheiten  Neue Verständnisse von Führung und Lernen  Neues Zusammenspiel von zentral/dezentral von topdown und bottom up Nicht neu als gelebte Praxis, jedoch als Programmatik Seite 7
  • 8. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Schema zum Verhältnis von Ergebnis- und Kulturorientierung in Organisationen Seite 8
  • 9. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Kultur ist ein Sammelbegriff dafür, wie Wirklichkeit bewusst und unbewusst – gewohnheitsmäßig oder kreativ gestaltet wird. Dafür zueinander passende Konzeption ganz vieler Perspektiven:  Persönlichkeit  Kommunikation und Begegnung  Verantwortung  Macht und Autorisierung  Kompetenz + Passung Seite 9
  • 10. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Metaperspektiven Seite 10
  • 11. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Randscharfe und kernprägnante Begriffe nach George Steiner Randscharfe Begriffe sind solche, die sich definitorisch genau von angrenzenden Begriffen abgrenzen lassen. Kernprägnante Begriffe sind solche, die an den Rändern unscharf werden, jedoch vom Kern oder Wesen des Begriffs her bei allen ein gemeinsames und seelisch vielschichtiges Verständnis auslösen. Seite 11
  • 12. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Training Therapie OE Beratung Randscharfe Definition (Beispiel) topographische Darstellung randscharfer Definitionen (Beispiel) Seite 12
  • 13. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Therapie Beratung Training A B OE Kernprägnante Definitionen (Beispiel) topographische Darstellung sich überlappender kernprägnanter Definitionen Seite 13
  • 14. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 Systeme + Kataloge Systeme  schaffen eher Randscharfe Ordnungen  Suchen Kategorien-Konsistenz  Postulieren eher Vollständigkeit  Neigen zur Kompliziertheit daher wenig intuitiv verfügbar Kataloge  Erlauben Kernprägnanz  Erlauben Mixturen von Kategorien  Erheben keinen Anspruch auf Konsistenz zueinander  Erlauben Intuitives und Narratives Seite 14
  • 15. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 Dinge + Perspektiven Dinge  Betrachtung von Objekten und Ereignissen  Fragen nach Eigenschaften  Nach Ordnungen  Nach implizierten Gesetzmäßigkeiten Perspektiven  Holen den Betrachter ins Bild  Dessen Wirklichkeit und Selbstverständnis  Dessen Gestaltungsinteresse  Gültigkeitsbereich-Randbereich-Unsinns-Bereich  Implikationen + Konsequenzen Seite 15
  • 16. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Ereignis Unternehmen Kultur Führung Lernen Wirtschaftlichkeit Verantwortung Perspektiven auf Unternehmen Seite 16
  • 17. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Kultur Seite 17
  • 18. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Kultur Organisationskultur meint gelebte Antworten auf Fragen der Leistungserbringung und der Lebensqualität der beteiligten Menschen in formellen und informellen Bereichen des Zusammenwirkens.  Deskriptiv  Normativ Seite 18
  • 19. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Warum Kultur? Mit Kultur kann das Beste in jedem in den Vordergrund gebracht und mit dem Besten anderer verknüpft werden.  Komplexe Systeme können nur durch Kultur gesteuert werden  Kultur braucht Kulturgestaltung  Kultur kann nur durch Kultur erzeugt werden  Kultur braucht Ordnung und Rahmen einerseits und Spielraum andererseits  Kultur braucht Pflege, insbesondere in der Initialphase Seite 19
  • 20. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Schwarmintelligenz und Kultur Um aus Intelligenz Einzelner erst Schwarmintelligenz zu machen sind  Steuerungsmechanismen,  Abstimmungsroutinen und  bevorzugte Lebensformen erforderlich, die eben unter dem Begriff Kultur gefasst werden können. Die Intelligenz solcher Systeme liegt vorrangig zwischen den Individuen also in den Beziehungen und ihrer Logik. Seite 20
  • 21. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Doppelte Herausforderung Seite 21 Geteilte Kultur ----------------- Kultur der Kulturbegegnung Kultur System B Kultur System A
  • 22. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu » Sterbende Kulturen sind demnach solche, die in allen Vollzügen Genauigkeit herzustellen versuchen, und dabei das Wesensverständnis der Kultur verlieren. Vitale Kulturen zeichnen sich dagegen dadurch aus, dass vieles nur bei Bedarf genau geregelt wird, jedoch ein gelebtes gemeinsames Verständnis bezogen auf die Kernelemente der Kultur besteht.« Quelle: Gregory Bateson + Margret Mead Seite 22
  • 23. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Kultur-Entwicklung Seite 23
  • 24. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu » Es gibt nicht Gutes, außer man tut es! « Beispiele machen Schule: Kraftfelder und Vertrauen entstehen in erster Linie durch gelebte Beispiele. Kulturentwicklung Seite 24
  • 25. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Kultur ist Zusammenspiel  sich gegenseitig ausrichten und ständig nachjustieren  von notwendiger Gemeinschaftswirklichkeit  und der wesensgemäßen Einbindung der Menschen, die so zusammenspielen.  Es geht um nicht-schematische Passungen aller Art:  Passungen der Wirklichkeitsverständnisse,  der Rahmenbestimmungen,  der Rollenverteilungen,  der Prozesssteuerung,  der Schrittfolgen,  der jeweiligen Gütekriterien für stimmige Vorgehensweisen unter Unsicherheit, etc. Kulturentwicklung Seite 25
  • 26. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Der Mensch ist des Menschen Kulturrahmen! Kulturschulung bedeutet exemplarische Schulung in abgestimmter Steuerung durch Beziehungsgestaltung. Es versteht sich von selbst, dass dies allein durch Inhaltsvermittlung nicht zu leisten ist. Eher durchintuitives Begreifen der in der Begegnung verwirklichten Steuerungsprinzipienergänzend durch deren bewusste Analyse. Seite 26
  • 27. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Kritische Masse Es muss eine „kritische Masse“ positiver Beispiele erzeugt werden, bis eine neue Kultur trägt. Wieviel (insbesondere am Anfang) notwenig ist, wird meist unterschätzt. Seite 27
  • 28. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu » Dezentrale Leistungserbringung und Entwicklung brauchen mehr und intelligentere Standardisierungen brauchen mehr und intelligentere Führung, wenn nicht babylonische Verwirrung und Desintegration der Gesamtorganisation die Folge sein sollen.« Seite 28
  • 29. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu » OE ist Chefsache, oder findet nicht statt!« Top down und bottom up Prozesse, zentrale Steuerung und dezentrale Steuerung müssen aufeinander abgestimmt werden. Strategisches Management + Strategische Führung »KE ist Chefsache, oder findet nicht statt!« Seite 29
  • 30. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Führung Seite 30
  • 31. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Jenseits von Befehl und Gehorsam  Keine instruktive Kommunikation  Stimulation von Eigensteuerung lebendiger Systeme Frei nach Bateson: » Wenn ich einen Fußball in genau berechneter Weise trete, kann ich berechnen wie und wohin er sich bewegt. Bei einem Hund ist das anders. «  Führung von Menschen bezogen auf Rollen mit erheblicher eigener Verantwortung und bezogen auf Tätigkeiten, die eigene Ausgestaltung erfordern. Seite 31
  • 32. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Definition Führen heißt, jemanden durch Kommunikation bewegen, sinnvoll bei Wirklichkeitsgestaltung mitzuwirken. (Theatermetapher: Inszenierung + Regie) Die richtige Führung gibt es nicht. Erfolgreiche Führung ja. Führung die Kultur transportiert und zu Kulturentwicklung beiträgt auch! Und es gibt Führung die bestimmten Werten zuträgt. Seite 32
  • 33. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Führungsstile Tausend Arten und Stile Führung zu bewerkstelligen: Pina Bausch – Wuppertal: Aufmerksamkeit, Entfaltungsraum und Anregung (wenig Drehbuch) John Neumeier – HH: Entwerfen und in enger Bezogenheit einstudieren (viel Drehbuch) Egal wie: am Ende tanzen die Tänzer und nicht der Choreograph! Seite 33
  • 34. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Führung im Kontext Führung meint bestimmte Dimensionen der Gestaltung von Wirklichkeit. Führung findet immer in einem Kontext statt, der berücksichtigt werden muss. Führung spielt zusammen mit anderen Faktoren der Wirklichkeitsgestaltung Theatermetapher (Bühne, Requisiten etc. aber auch Aufführungs- und Trainingsbedingungen) Damit Führung gelingt, muss viel zusammengeführt werden! Seite 34
  • 35. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Führung als Perspektive  Führung ist eine komplexe Kulturleistung  eingebettet in Organisationskultur.  Führung ist kein Ding, sondern eine Perspektive  Führung als Gestaltungsdimension kann daher letztlich nicht isoliert werden,  genauso wenig wie Leistung, Verantwortung, Macht und andere Dimensionen der Kulturgestaltung. (Perspektivenkatalog statt System, randscharf vs. kernprägnant) Seite 35
  • 36. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Führungsbeziehung Ist Führung ein individuelles Verhalten? Ist Führungskompetenz eine persönliche Eigenschaft? Metapher: Reiter/Pferd oder Chorleiter/Chor  Kleinste Einheit: Führungsbeziehung.  Beziehung kann nicht alleine gestaltet werden.  Kompetente Führung ist Merkmal einer Beziehung  Führung ist so gut wie sie komplementär gestaltet wird  Erfordert komplementäre Kompetenz der an der Führungsbeziehung Beteiligten. Seite 36
  • 37. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Führungssystem Eigenschaft die einer Kette von Führungsbeziehungen  Eine Systemkompetenz Führungssystem = Netz der Führungsbeziehung Herausgehoben: Hierarchie Andere Führungsbeziehungen (Projekte, spezielle Vorhaben) komplexes Netzwerk, nicht nur in einer Matrix-Organisation  Value-Network – Kooperationsbeziehungen über Organisationsgrenzen hinweg. Auch dort ist Führung relevant z.B.  Konsortialführerschaft. Seite 37
  • 38. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Führungssystem - Entwicklung Führungssystementwicklung durch gezielte Kulturbegegnungen und Wirklichkeitsabgleiche der beteiligten Systeme. Horizontal + Vertikal  Teilt man Wirklichkeiten/Horizonte?  Kennt man die anderen Wirklichkeiten/Horizonte  Kann man wechselseitig diese aufeinander beziehen?  Kann man Steuerungsimpulse abgestimmt übersetzen?  Kulturbegegnungsmodell und  Ebenen der Wirklichkeitsbegegnung Seite 38
  • 39. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Führung + Professionalitiät Durch „Amtsantritt“ kann die Auseinandersetzung mit dem Führungssystem nicht ersetzt werden. Sonst Papiertiger oder Feigenblatt. Reicht arrivierte Fachkraft? Bei einer Führungskraft ist Gestaltung von Führungsbeziehungen Kernkompetenz und Kerntätigkeit. Dies verlangt heute Professionalität und Qualifikation. Die Übernahme von Führungsverantwortung sollte gut abgeklärt sein. Seite 39
  • 40. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Führung + Macht Führungsbeziehungen sind Machtbeziehungen. Führung sollte autorisiert sein. Beteiligte wollen die Führung. Auch Hoheitsmacht hilft nur, wenn sie gewürdigt wird. Das System muss Führung wollen und entwickeln. Neue Besen leiden oft. Seite 40
  • 41. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Führungs-Verantwortung Führung stellt Fragen der wechselseitigen steuernden Beeinflussung durch Kommunikation. Führungsverantwortung heißt dort Antworten zu finden, wo jemand für die Gestaltungsbeiträge anderer zuständig ist.  Störungen im Verantwortungssystem  Behebung durch Führungsdialog  Notfalls durch hoheitliche Eingriffe Seite 41
  • 42. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Doppelte Verantwortung Führungsverantwortung heißt dafür zuständig zu sein 1. was durch Führung erreicht werden soll, also die zu gestaltende Wirklichkeit (soweit sie nicht die Führung selbst ist) 2. wie Kommunikation wirksam gestaltet werden kann Verantwortung kann nicht „wegdelegiert“ werden, weil man für die Delegation im Rahmen von Führungsbeziehungen verantwortlich bleibt. (Daher müssen Minister die politische Verantwortung übernehmen, wenn in ihrem Hause etwas schief läuft.) Seite 42
  • 43. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Vermeidung von Führungsverantwortung  Verordnung von Selbstführung durch lediglich formale Zielvorgabe  Druck, Kontrolle etc. Zentralisierung/Normierung/  Verzicht auf Führung durch Freigabe: „die Besten brauchen keine Führung!“  Desintegration (Top Spieler brauchen Top Regisseure/Trainer) Dezentralisierung  Fehlende Beziehung bzw. Barrieren zwischen Führungsebenen  Aquaplaning-Effekt Seite 43
  • 44. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Führung – isb-Gütekriterien  Führung braucht Würdigung auf Augenhöhe  Führungsbeziehungen brauchen empfundene Gerechtigkeit  Führung wird durch Selbstwirksamkeitserfahrung in der Führungsbeziehung gestärkt.  Führungsbeziehungen brauchen Charme für die eigenen Identität- und Entwicklungswünsche Sonst kein „seelischer Kontrakt“ Vorsicht: Ausbeutungsbeziehungen und Rattenfängerei Seite 44
  • 45. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Gütekriterien eines Führungssystems Ein Führungssystem ist so gut, wie es durchgehende Ketten bildet, über die Impulse vom Ausgangspunkt bis zum relevanten Endpunkt laufen. (Gehirn: What fires together wires together) In Hierarchien gilt dies Topdown genauso wie Bottom up. Eine Führungsbeziehung ist so gut wie sich die Beteiligten aneinander ankoppeln und sich gegenseitig erreichen. Seite 45
  • 46. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Operative Führung vs. Strategische Führung Strategische Führung und strategisches Management (Tagesregie vs. Neuinszenierungsregie) Ohne entwickelte Kultur operativer Führung ist Kompetenz in strategischer Führung unwahrscheinlich Drehbuch und Regie gehören zusammen, nicht unbedingt innerhalb der Beteiligten. Fehlende oder schlechte Drehbücher führen zu beliebigen Aufführungen oder brauchen überdimensional Regie. Strategische Führung Seite 46
  • 47. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Führung + -> Reifegrad  Reifegrad der Beteiligten Individuen  Reifegrad der Führungskultur Wenn das Führungssystem unreif ist, kann dies nur begrenzt durch den Reifegrad einzelner Führungskräfte ausgeglichen werden. Engagement nicht nur für eigenes Führungsverhalten, sondern für Pflege des Führungssystems. Seite 47
  • 48. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Führung durch Kulturentwicklung Kompetent arbeiten heißt:  zu 50 % seine Arbeit zu machen und  zu 50 % schauen wie man seine Arbeit macht, wie man sie entwickeln muss, mit wem man wie kooperieren sollte Kulturbildung muss einerseits konkret Dinge regeln und andererseits immer wieder ein Beispiel dafür sein wie machen wir es hier und wie erfahren wir uns dabei, wie stimmen wir uns ab? Immer mit der Frage: „What ist this an example for?“ Seite 48
  • 49. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu OE-Führungs-Lernen Teil I  Inwiefern sind Voraussetzungen für OE seitens der Organisation gegeben?  Inwiefern sind Spielräume und Ressourcen für notwendiges Lernen gegeben?  Welche Erfahrung hat das System, welche die Hauptverantwortlichen?  Wo steht das Vorhaben, welche Freiheiten, „Zugzwänge“, Unterstützungen sind möglich,  Gibt es Dialogpartner für Verantwortungsdialoge? Seite 49
  • 50. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu OE-Führungs-Lernen Teil II  Wie ist Verantwortung konfiguriert, welche Rolle die Schlüsselfiguren haben/möchten/aufgedrückt bekommen?  Welche Landkarten haben die Beteiligten für das Projekt und ihren Beitrag, welche andere in der Organisation?  Welche Lernebenen und –bedarfe liegen in der Organisation vor, welche bei den Hauptverantwortlichen? Seite 50
  • 51. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Lern-Kultur Seite 51
  • 52. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu »Ob Kinder lernen, was wir ihnen beibringen wollen, ist fraglich. Unser Benehmen dabei lernen sie allemal« Aus Bernd Schmid (1998): „Originalton – Sprüche aus dem Institut für systemische Beratung“. Seite 52
  • 53. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Kann man Kultur lehren?  Im isb gibt es keine Lehre über richtige Kultur oder Werte im Unternehmen.  Aber wir beschränken uns nicht auf persönliches Verhalten und Vorbild, sondern leben und vermitteln eine Didaktik, über die andere Aufmerksamkeiten und positive Kulturbeiträge gelernt werden.  Und natürlich gestalten wir die Rahmen, dass sie die gewünschte Kultur befördern und nicht Kultur schlechte Rahmenbedingungen kompensieren soll. Damit Kultur Lernen erzeugt Seite 53
  • 54. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Wenn Lernen Kultur erzeugen soll  Besser im Kulturraum lernen, für den gelernt werden soll.  Die Lernkultur soll prototypisch sein für intelligentes Alltagslernen im Berufsleben.  Beispiel kollegiale Beratung. (trojanisches Pferd)  Lernen und arbeiten gehören zusammen.  Daher Didaktik für selbstorganisiertes Lernen zwischen Professionellen bei großer Diversität (Vorbildung/berufliche Funktionen/Felder/ Organisationstypen/gesellschaftliche Felder). Damit Kultur Lernen erzeugt Seite 54
  • 55. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Meta-Lernen  Jeden stärken, zu seinem Lernstil zu finden  gemeinsame Gewohnheiten des berufsbezogenen Lernens entwickeln  lernen, seine Kompetenzen einzubringen (Bauweise, Gebrauchsanweisung)  andere optimal im Lernen fördern (Fragen, Kontrakte)  dabei Regie- und Methodenkompetenz für eigenständiges gemeinsames Weiterlernen erwerben Seite 55
  • 56. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Führungswissen Für Führung gibt es bewährte Dimensionen, Kriterien und Arbeitsfiguren. Diese waren Kultur- und Feldspezifisch, haben aber doch zu einem Grundbestand an Know how geführt Verallgemeinerung: geteilter Grundbestand an know how und Orientierungen. Spezifikation: Ob und wie Führung gelingen kann, muss jeweils Kultur- und Feldspezifisch erarbeitet werden. Seite 56
  • 57. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Melodie und Musik Einbeziehung des ganzen Menschen, ohne ihn zum Ersatz- Inhalt zu machen. Also die Wesensart und Selbstverwirklichungsneigungen der beteiligten Akteure, ihre ganz eigenen Stilarten der Wirklichkeitserzeugung mitberücksichtigen, aber als Ober- und Untertöne der Kulturmusik, die dabei gespielt wird. Während die Melodie wird durch den jeweiligen Organisationszweck bestimmt wird, macht die dabei gelebte Kultur die Musik. Seite 57
  • 58. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Fragmentarischer Ansatz Beispiele sind Transportmittel für Kulturbildung, für all die Themen und Kulturdimensionen, die nicht ausdrücklich angesprochen und geregelt werden können.  Integriert lernen am Lernkulturbeispiel Menschen und Wissen reinholen, soweit sie integriert werden können, statt Wissenbestände anhäufen und dann  Transfer Qualitativer Transfer Folgelernen anbahnen dafür Didaktik Seite 58
  • 59. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Implizites Wissen  Tacit knowledge Letztlich kann keiner wirklich formulieren, worauf es bei Lernen und Kultur wirklich ankommt, doch hat jeder ein hinreichend gutes implizites Verständnis darüber.  Urteilsfähigkeit in Sachen Kultur Man spürt die Abweichung (somatic marker) und nimmt das zum Anlass, das Sagbare zu formulieren. Doch bildet das Sagbare nur eine poröse Oberfläche mit Bezug zur gemeinten Kultur Prinzip der Beiläufigkeit (Julius Kuhl) in Schmidt G., Kuhl J. u.a.: Die Kraft von Imaginationen und Visionen Seite 59
  • 60. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Balance von Konstruktion und Selbstorganisation Seite 60
  • 61. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu OE- Ansatz des isb Seite 61
  • 62. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Welche Systeme?  Systemisch und die Definition von Systemen  System und Umwelt  Struktursysteme Funktionssysteme  Menschliche Systeme Seite 62
  • 63. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu OE menschlicher Systeme I. OE-spezifische Anleitung von Verantwortlichen in der Organisation II. Organisationsentwicklung (OE) im Verbund mit Kulturentwicklung (KE). III. Der OE-Ansatz des ISB ist darüber hinaus mehr definiert durch Perspektiven, Prinzipien und Haltungen als durch Schemata für Ereignisse oder Vorgehensweisen. IV. Bewährte ISB-Konzepte und Prinzipien V. Arbeitsformen von OE als Entwicklung menschlicher Systeme Seite 63
  • 64. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Beispiele Teil 1 1. Rahmenklärungen und Kontrakte mit den Entscheidern 2. Möglichst wenig Treibhauseffekte 3. Realistisch getimtes und umsichtiges Vorgehen 4. Kristallisierendes Vorgehen und Probeinszenierungen 5. Multiplikationsfähigkeit sichern 6. Kultur-Prinzipien in allen Teilprozessen sichern IV. Bewährte ISB-Konzepte und Prinzipien Seite 64
  • 65. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Beispiele Teil 2 7. Komplexitätskontrollierendes Vorgehen 8. Transferprobleme minimierendes Vorgehen 9. Reifegrade der betreibenden Individuen, aber auch der tragenden Organisation berücksichtigen 10. Ressourcenschonendes Vorgehen IV. Bewährte ISB-Konzepte und Prinzipien Seite 65
  • 66. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Beispiele Beispiel 1: dialogische Klärung mit Verantwortlichen von OE-Prozessen Beispiel 2: vertikale Teamentwicklung Beispiel 3: OE-Werkstätten Beispiel 4: OE-bezogene Coaching-Programme Beispiel 5: Paralleler Transfer V. Arbeitsformen von OE als Entwicklung menschlicher Systeme Seite 66
  • 67. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Persönlichkeit Seite 67
  • 68. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Das Drei-Welten-Modell der Persönlichkeit Seite 68
  • 69. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Persön- lichkeits- Portfolio Die Theatermetapher Persönlichkeit als Portfolio Seite 69
  • 70. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Kommunikation Seite 70
  • 71. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Dialogmodell der Kommunikation Seite 71
  • 72. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Persönliches Verhalten Persönliche Haltungen Persönliche Mythen Milieus und Kulturen Wer oder was begegnet sich? Seite 72
  • 73. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Kulturbegegnungs-Modell der Kommunikation Seite 73
  • 74. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Ebenen der Wirklichkeitsbegegnung Stufe 4: Lösungen und Verantwortlichkeiten Stufe 3: Schlussfolgerungen und Wirkungszusammenhänge Stufe 2: Bedeutung und Informationen Stufe 1: Daten und Szenarien Seite 74
  • 75. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Integration von Inszenierungen mithilfe der Theatermetapher Seite 75
  • 76. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Verantwortung Seite 76
  • 77. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Vier Dimensionen eines Verantwortungssystems Seite 77
  • 78. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Vier Dimensionen eines Verantwortungssystems Man muß antworten können  dies ist eine Frage der Qualifikation Man muß antworten wollen  oft eine Frage der Wertorientierung Man muß antworten müssen  auf eine Frage der eingeforderten Zuständigkeit Man muß antworten dürfen  dies ist eine Frage der Autorisierung Seite 78
  • 79. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Komplementäre Verantwortung in Organisationen Schema zur komplementären Verantwortung in Organisationen Seite 79
  • 80. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Macht + Autorisierung Seite 80
  • 81. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Scheinwerfer Verschiedene Machtdimensionen als Scheinwerfer Seite 81
  • 82. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Hoheitsmacht meint, über Gestaltungsmöglichkeiten so verfügen zu können, dass anderen für ihre Wirklichkeitsmöglichkeiten einseitig Vorgaben gemacht werden. Seite 82
  • 83. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Schöpfermacht meint die Fähigkeit, kokreative Inszenierungen zu schaffen. Seite 83
  • 84. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Sinnmacht Damit ist eine Fügung gemeint, Sinn zu finden und Sinn zu schöpfen in dem, was man/frau erlebt und gestaltet. Seite 84
  • 85. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Verschiedene Definitionen für verschiedene Arten von Autorisierung Autorisierung (Schwester der Macht) Seite 85
  • 86. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Kompetenz + Passung Seite 86
  • 87. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu »Aus systemischer Perspektive ist Kompetenz in Bezug auf eine Organisation oder ein Feld nicht allein eine Eigenschaft einer Person, sondern auch einer Passung.« Seite 87
  • 88. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Wieslocher Kompetenzformel Professionelle Kompetenz = Rollenkompetenz x Kontextkompetenz x Passung Seite 88
  • 89. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Der Passungssystemkreis Seite 89
  • 90. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Passung zwischen Mensch + Organisation  Wie macht mir die Organisation Sinn?  Wie mache ich der Organisation Sinn? Seite 90
  • 91. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Kultur-Krisen Seite 91
  • 92. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Integration und Integrität Stabile Entwicklungen von Organisationen zeichnen sich durch Gefügtheit (Integration) und Stimmigkeit der Prozesse (Integrität) aus. Für „Unternehmensgesundheit“ könnte man zunächst formulieren: Gesundheit = Integration X Integrität. In krisenhaften Situationen verändern sich Integration und Integrität typischerweise in einem Verlauf, in dem wir 4 Phasen unterscheiden können. Seite 92
  • 93. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Vier Entwicklungsphasen Seite 93
  • 94. isb Systemische Professionalität 2012 www.isb-w.eu » Wir bedanken uns für Ihre Aufmerksamkeit. isb GmbH Schlosshof 1 . 69168 Wiesloch Fon: +49 (0)6222 81880 info@isb-w.eu www.isb-w.eu Das Entscheidende ist selten verborgen, eher bleibt es unbeachtet.« Aus B. Schmid „Originalton“