Die Rolle des Managers wird in der agilen Welt oft übersehen. Es gibt viele Informationen über die agile Softwareentwicklung, agiles Testing und agiles Projektmanagement, aber wenig konkrete Praktiken für Entwicklungsleiter oder Teamleader. Aber wenig für das traditionelle Linienmanagement.
Einige Studien identifizieren das klassische “old-style” Management als grösstes Hindernis bei der Einführung der Agilen Softwareentwicklung. Entwicklungsleiter und Teamleader müssen neu lernen, was ihre Rolle in der agilen Organisation ist.
Brauchen wir wirklich ein neues Agiles Management? Oder sollten sich Manager auf vorhandenes Wissen abstützen und dieses konsequent anwenden?
Dieser Vortag beantwortet diese Frage!
[To download this presentation, visit: https://www.oeconsulting.com.sg/training-presentations]
The PDCA cycle, also known as the Deming Cycle or the Shewhart cycle, is a four-step continuous improvement process that is widely used in quality management, business improvement, and project management.
In this PDCA Problem Solving PPT training presentation, you will be able to teach employees in your organization on the structured PDCA approach to problem solving. Many world class companies such as Toyota uses the PDCA approach as the core activity of management as well as a problem solving process for the relentless pursuit of continuous improvement.
When combined with the "QC" tools, the PDCA approach identifies problems, analyzes root causes and generates solutions. Teach your staff to put effective solutions in place to prevent similar problems from recurring in the future.
This PDCA problem solving process can be applied to both manufacturing and service organizations and can also be used in Kaizen Circle Activities.
LEARNING OBJECTIVES
1. Acquire knowledge of key concepts and principles in PDCA problem solving.
2. Understand team dynamics and define roles within the PDCA problem-solving team.
3. Familiarize with the step-by-step PDCA problem-solving process and the use of analytical tools.
4. Master process management and discover key strategies for successful PDCA problem-solving.
5 Point Checklist to Create Powerful Cover Slides24Slides
Does your cover slide pop or flop? Once you have an awesome looking cover slide, you’re off to a great start and so long as you have consistently good design and quality throughout, can more easily sustain this momentum through your entire deck. Still stuck? Let us help do or re-do your cover slide for FREE! https://24slides.com/#openModal
Make your LinkedIn profile pop to viewers with a background image that tells your career story.
This presentation gives you 10 thematic ideas for your background. They're all quick and easy to implement.
Each theme is illustrated with an inexpensive photo downloaded from Canva and properly sized for LinkedIn.
You can see a brief companion video on how to use Canva here: Use Canva to Make a LinkedIn Background Image (w/VIDEO) http://buff.ly/1LtX8V4.
From Donna Svei, Executive Resume Writer
http://www.avidcareerist.com/executive-resume-writer/
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When combined with the "QC" tools, the PDCA approach identifies problems, analyzes root causes and generates solutions. Teach your staff to put effective solutions in place to prevent similar problems from recurring in the future.
This PDCA problem solving process can be applied to both manufacturing and service organizations and can also be used in Kaizen Circle Activities.
LEARNING OBJECTIVES
1. Acquire knowledge of key concepts and principles in PDCA problem solving.
2. Understand team dynamics and define roles within the PDCA problem-solving team.
3. Familiarize with the step-by-step PDCA problem-solving process and the use of analytical tools.
4. Master process management and discover key strategies for successful PDCA problem-solving.
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This Gemba kaizen sample 30 slides is only part from the original 128 slides.
Kaizen Definition
KAIZEN is a Commonsense Approach to Low Cost Management. It focuses on MUDA elimination
What is MUDA?
Muda means any wasteful activity or any obstruction to smooth flow of an activity
Activity = Work + Muda
Expenditure = Cost + waste
That is, for each activity there is expenditure and every work there is a cost associated. Any expenditure on the Muda is a waste!
Too often root cause analysis of a development or support issue is skipped in our rush to recover. Often the actions taken address symptoms of the problem, but not the root cause. This presentation reviews two popular approaches for root cause analysis: 5 Whys and Fishbone.
Presented at Agile New England as an Agile 101 on 3 March 2023.
SCRUM, XP, CCPM oder wie auch immer die Methoden heißen mögen, agiles Arbeiten ist die aktuelle Erfolgsgeschichte der IT-Wirtschaft und breitet sich auch mehr und mehr in anderen Bereichen und Branchen aus. In der Folge müssen sich nach der IT auch Fachbereiche mit den agilen Methoden und ihren Folgen befassen. Was bedeutet agiles Arbeiten beispielsweise für die Personalabteilung?
Handlungsempfehlungen
1. Definieren Sie das für Sie richtige Maß an Agilität für die kommenden Jahre
2. Bereiten Sie die Führungskräfte und Mitarbeiter auf die agile Zukunft vor
3. Implementieren Sie einen agilen Transformationsprozess
Agiles Management für erfolgreiche IT-ProjekteJustRelate
White Paper: Agiles Projektmanagement bietet neue Wege zur erfolgreichen Umsetzung von IT-Projekten. Traditionelle Techniken des Projektmanagements wie detaillierte Planungen und strenge Hierarchien werden durch Flexibilität, Kreativität und Kommunikation abgelöst. Ziel ist es, den Kunden durch die Auslieferung werthaltiger Software innerhalb möglichst kurzer Frist zufrieden zu stellen. Die Praxis beweist die besondere Eignung des agilen Projektmanagements für Web-Projekte: Erfolgsquote und Produktqualität werden deutlich gesteigert, Termine und Kosten bleiben unter Kontrolle.
Folien zum Vortrag "Agile Skalierung ohne Blueprints" von der Konferenz "Agiles Management" (Nürnberg, 19.03.2015).
Es ist nicht sinnvoll, einen Blueprint zu kopieren. Es führt zu Cargo Cult. Skalieren ist ein Verb. Die Skalierungsstrukturen müssen sich emergent herausbilden.
Der Agile Scaling Cycle hilft, diesen Pro
Agile Methoden und agiles Arbeiten beschäftigen viele Unternehmen. Wie so oft heißt die Anfangsphase aber auch, dass noch Unklarheiten und Missverständnisse bestehen. Hier ein Erklärungsversuch.
BPM wird häufig als Grundlage für die Fähigkeit eines Unternehmens angesehen, schnell auf ein sich änderndes Umfeld zu reagieren. Die praktische Erfahrung mit BPM-Projekten zeigt aber, dass diese meist alles andere als schnell sind. Häufig werden monate-, manchmal auch jahrelang Geschäftsprozesse modelliert, bevor es dann an die Umsetzung geht. Bis das Ergebnis dann schließlich in Produktion geht, haben sich das Umfeld und Anforderungen längst wieder verändert. Abhilfe verspricht hier die Agilität. In der Softwareentwicklung hat sie längst gezeigt, dass sie schnell zu guten Ergebnissen führen kann. Doch lässt sich das agile Vorgehen auf BPM übertragen? Wo liegen die Herausforderungen? Welche agilen Praktiken haben sich bewährt? Und wie lässt sich Agilität mit BPM verbinden, wenn es um kontinuierliche Prozessverbesserung geht?
Klassisches Projektmanagement und agil – (K)ein Widerspruch!? Dies ist das Thema der Präsentation, die Dr. Andreas Wagener und Colette Ziller (OPITZ CONSULTING) auf der OOP 2011 hielten. Wie kann Projektmanagement agil sein? Welche Vorteile hat dies? Welche Rolle spielen in diesem Zusammenhang Crum und Prince2? Auf diese Fragen geben die Experten der IT-Beratung OPITZ CONSULTING Antworten.
Vortragsfolien von der Manage Agile. Hier diskutiere ich, wie sich die zunehmende Verbreitung agiler Methoden auf die Unternehmensorganisation und vor allem auf die Personalabteilung (HR) auswirken. Von Personalentwicklung bis Mitbestimmung ergibt sich ein weites Feld an Herausforderungen. http://www.mentus.de
DIE deutschprachige Weiterbildung für Manager, die in einem agilen Umfeld arbeiten. Welche Rolle nehmen sei ein? Was sind Ihre konkreten Aufgaben? Wie nützen sie ihren Teams und ihrer Organisation am besten? Das Intensivtraining liefert eine Fülle praktischer Antworten in Form von "good practices", tools und konkreten Übungen anhand von ausgewählten Fallbeispielen.
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Kaizen Definition
KAIZEN is a Commonsense Approach to Low Cost Management. It focuses on MUDA elimination
What is MUDA?
Muda means any wasteful activity or any obstruction to smooth flow of an activity
Activity = Work + Muda
Expenditure = Cost + waste
That is, for each activity there is expenditure and every work there is a cost associated. Any expenditure on the Muda is a waste!
Too often root cause analysis of a development or support issue is skipped in our rush to recover. Often the actions taken address symptoms of the problem, but not the root cause. This presentation reviews two popular approaches for root cause analysis: 5 Whys and Fishbone.
Presented at Agile New England as an Agile 101 on 3 March 2023.
SCRUM, XP, CCPM oder wie auch immer die Methoden heißen mögen, agiles Arbeiten ist die aktuelle Erfolgsgeschichte der IT-Wirtschaft und breitet sich auch mehr und mehr in anderen Bereichen und Branchen aus. In der Folge müssen sich nach der IT auch Fachbereiche mit den agilen Methoden und ihren Folgen befassen. Was bedeutet agiles Arbeiten beispielsweise für die Personalabteilung?
Handlungsempfehlungen
1. Definieren Sie das für Sie richtige Maß an Agilität für die kommenden Jahre
2. Bereiten Sie die Führungskräfte und Mitarbeiter auf die agile Zukunft vor
3. Implementieren Sie einen agilen Transformationsprozess
Agiles Management für erfolgreiche IT-ProjekteJustRelate
White Paper: Agiles Projektmanagement bietet neue Wege zur erfolgreichen Umsetzung von IT-Projekten. Traditionelle Techniken des Projektmanagements wie detaillierte Planungen und strenge Hierarchien werden durch Flexibilität, Kreativität und Kommunikation abgelöst. Ziel ist es, den Kunden durch die Auslieferung werthaltiger Software innerhalb möglichst kurzer Frist zufrieden zu stellen. Die Praxis beweist die besondere Eignung des agilen Projektmanagements für Web-Projekte: Erfolgsquote und Produktqualität werden deutlich gesteigert, Termine und Kosten bleiben unter Kontrolle.
Folien zum Vortrag "Agile Skalierung ohne Blueprints" von der Konferenz "Agiles Management" (Nürnberg, 19.03.2015).
Es ist nicht sinnvoll, einen Blueprint zu kopieren. Es führt zu Cargo Cult. Skalieren ist ein Verb. Die Skalierungsstrukturen müssen sich emergent herausbilden.
Der Agile Scaling Cycle hilft, diesen Pro
Agile Methoden und agiles Arbeiten beschäftigen viele Unternehmen. Wie so oft heißt die Anfangsphase aber auch, dass noch Unklarheiten und Missverständnisse bestehen. Hier ein Erklärungsversuch.
BPM wird häufig als Grundlage für die Fähigkeit eines Unternehmens angesehen, schnell auf ein sich änderndes Umfeld zu reagieren. Die praktische Erfahrung mit BPM-Projekten zeigt aber, dass diese meist alles andere als schnell sind. Häufig werden monate-, manchmal auch jahrelang Geschäftsprozesse modelliert, bevor es dann an die Umsetzung geht. Bis das Ergebnis dann schließlich in Produktion geht, haben sich das Umfeld und Anforderungen längst wieder verändert. Abhilfe verspricht hier die Agilität. In der Softwareentwicklung hat sie längst gezeigt, dass sie schnell zu guten Ergebnissen führen kann. Doch lässt sich das agile Vorgehen auf BPM übertragen? Wo liegen die Herausforderungen? Welche agilen Praktiken haben sich bewährt? Und wie lässt sich Agilität mit BPM verbinden, wenn es um kontinuierliche Prozessverbesserung geht?
Klassisches Projektmanagement und agil – (K)ein Widerspruch!? Dies ist das Thema der Präsentation, die Dr. Andreas Wagener und Colette Ziller (OPITZ CONSULTING) auf der OOP 2011 hielten. Wie kann Projektmanagement agil sein? Welche Vorteile hat dies? Welche Rolle spielen in diesem Zusammenhang Crum und Prince2? Auf diese Fragen geben die Experten der IT-Beratung OPITZ CONSULTING Antworten.
Vortragsfolien von der Manage Agile. Hier diskutiere ich, wie sich die zunehmende Verbreitung agiler Methoden auf die Unternehmensorganisation und vor allem auf die Personalabteilung (HR) auswirken. Von Personalentwicklung bis Mitbestimmung ergibt sich ein weites Feld an Herausforderungen. http://www.mentus.de
DIE deutschprachige Weiterbildung für Manager, die in einem agilen Umfeld arbeiten. Welche Rolle nehmen sei ein? Was sind Ihre konkreten Aufgaben? Wie nützen sie ihren Teams und ihrer Organisation am besten? Das Intensivtraining liefert eine Fülle praktischer Antworten in Form von "good practices", tools und konkreten Übungen anhand von ausgewählten Fallbeispielen.
Agile Program Management Best PracticesPete Behrens
Pete Behrens presents a critical dependency to effective program management - the organization. He evaluates three key variables of focus, communication and transparency in the organization and how the organizational structure prevents or allows these elements to emerge.
Die Broschüre informiert über den Zertifikationslehrgang Leadership Competence, Executive Malik Management Programm. Die SMBS University of Salzburg Business School präsentiert in dem Infofolder alle Informationen zum Management Programm, vom Studienplan, Inhalt über Schwerpunkte zum Malik Management Programm und Referenten.
Scrum day 2016 was zum teufel ist agile leadershipGerd Kopetsch
Agile Leadership - ein Wort, das die Diskussionen um Führung aktuell anreichert. Aber worum handelt es sich dabei?
Um Führung im agilen Kontext - aber auch außerhalb der IT.
Um Führung, die mit Komplexität umgehen kann.
Um positive Leadership, die den Menschen anerkennt.
Und nicht zuletzt: um die eigene Haltung - und Werte in der Führung. Mit Tipps, wie es gelingen kann.
Scrum Day 2016 - Was zum Teufel ist eigentlich Agile Leadership?!Birgit Mallow
Vortrag von Birgit Mallow und Gerd Kopetsch - Scrum Day 2016, Filderstadt
Trotz vieler Seminarangebote, Literatur, Blogs und Expertenrunden: Zum Begriff „Agile Leadership“ treffen wir in unseren Kundenunternehmen oder auch im Kollegenkreis immer wieder auf Unsicherheit, was genau denn darunter zu verstehen ist – und wie man „Agile Leadership“ entwickelt.
Wir reden Klartext und berichten aus der Praxis:
• Wen betrifft Agile Leadership
• Welche Kenntnisse und Fähigkeiten braucht ein Agile Leader
• Wie wird man ein guter Agile Leader
Unser Vortrag gibt Orientierung und lädt ein, sich auf einen Entwicklungsweg einzulassen. Und wir zeigen, dass HR hier eine Schlüsselrolle hat!
Vom agilen Team zur agilen OrganisationAyelt Komus
Vom agilen Team zur agilen Organisation
PMI Frankfurt Chapter – Chapter Meeting
27. Mai 2019 in Frankfurt
Auswahl und Gestaltung von Methoden
Intelligente Nutzung von SAFe, Spotify und Co
Agile Methoden sinnvoll und nachhaltig einführen
Lackmustest S/4HANA
ScALeD: Agile Skalierung jenseits von SkalierungsframeworksStefan ROOCK
Vortrag vom LeSS-Meetup Hamburg am 13.05.2019.
Es gibt Blaupausen für die agile Skalierung. Diese für das eigene Unternehmen zu kopieren, macht unserer Erfahrung nach das Unternehmen allerdings nicht agiler. Ganz im Gegenteil: das Befolgen der Blaupause kann das bisschen Agilität nachhaltig beschädigen, dass sich in Pilotprojekten aufgebaut hat.
Der Vortrag stellt die Prinzipien vor, denen erfolgreiche agile Skalierungen folgen und gibt konkrete Hinweise, wie diese Prinzipien umgesetzt werden können.
Sie erhalten eine neue Sicht der beiden Rahmenwerke ITIL® und COBIT®. Es geht darum, die gegenseitige «Ergänzung», aber nicht die gegenseitige «Ersetzung» als Botschaft zu transferieren.
ITIL® ist ohne COBIT® nicht steuerbar und der alleinige Einsatz eines Rahmenwerks ist nicht zielführend. ITIL® im Betrieb und COBIT® im Management sollen als ein holistischer Ansatz zur Unternehmensführung eingeführt werden.
Wie gestaltet die Migros ihre Agile Transformation? Diese Präsentation zeigt auf, wie die Migros diese Mamutaufgabe angeht und was sie in der Zwischenzeit gelernt hat.
Betriebsverfassungsgesetz und Scrum - Scrum Day 2012Lars Guillium
Die konsequente Einführung von Scrum und anderen agilen Methoden berührt alle Unternehmensbereiche von Produktmanagement über Finance bis hin zu HR-Aspekten. Wie geht man damit um, wenn der Betriebsrat auf Mitbestimmung besteht? Wie passen das Betriebsverfassungsgesetz und Scrum zusammen?
Transition zur agilen Organisation - Die glorreichen Sieben-HOOD Group
Agil zu sein, bedeutet für uns:Wir orientieren uns an den Werten und Prinzipien des agilen Manifests.
Es geht um das Menschenbild
Aus Angst davor, dass Vertrauen ausgenutzt wird, machen wir noch mehr Regeln und Kontrolle. Agile Frameworks wie Scrum fördern Transparenz. Das Fehlverhalten ansprechen anstatt eine neue Regelung für alle zu treffen.
Entscheidungen: Konsens statt Kompromiss
AgileAustriaConference2023_Der SM – Balancekünstler zwischen Teamsekretär und...Agile Austria Conference
„Nicht Finanzen. Nicht die Strategie. Nicht die Technik. Es bleibt die Teamarbeit, die den größten Wettbewerbsvorsprung verschafft, sowohl aufgrund ihrer Schlagkraft als auch aufgrund ihrer Seltenheit.“ Mit diesen Worten eröffnet der amerikanische Management-Berater und Bestseller-Autor Patrick Lencioni sein bekanntestes Werk „Die fünf Dysfunktionen eines Teams“ (Das Potenzial von Teams richtig einschätzen (humanresourcesmanager.de))
Wir haben 2023 und noch immer sind Themen wie Teamarbeit und gelebte Kultur schlecht messbar, stiefmütterlich behandelt und höchstens implizit vorgegeben. Das lässt sich auch auf die Rolle des SMs ummünzen, denn der erhöht weder Lines of Code noch füllt er den so dringend benötigten Backlog.
Statt kompliziert zu führen, lieber durch die Komplexität navigierenOlaf Hinz
Statt kompliziert zu führen, lieber durch die Komplexität navigieren, das erste von 11 Prinzipien für wirksame Führung unter Ungewissheit von Olaf Hinz.
Business Agility mit Playbooks für Executives, Agile World 2019Alex Kempkens
Business Agility ist gerade voll im Trend. Aber wie fangen wir an? Was machen wir damit? Wie geht das eigentlich?
Vor knapp einem Jahr habe ich im Rahmen eines sehr spannenden Beyond Workshops von IDG einige gute Anregungen bekommen was gemacht werden kann. Jetzt arbeite ich an der Umsetzung. Die ersten Ergebnisse habe ich im Vortrag auf der Agile World vorgestellt und auch mit den Teilnehmer weiterentwickelt. Hier der aktuelle Stand der Playbooks für die Führungskräfte.
Agilität ist dieser Tage sehr beliebt. Wer seine Teams heute nach traditioneller Methodik aufstellt, erntet schon fast mitleidige Blicke nach dem Motto: “In welcher Zeit lebst du denn”. Fakt ist aber, dass Agile nicht klar definiert ist. Auch das Agile Manifesto bleibt eine Antwort schuldig. Diesem Umstand wollen wir im ersten Teil des Talks auf den Grund gehen und eine Definition von Agile herleiten.
Im 2. Teil des Talks wenden wir uns dem Management von Agilen Organisationen und Teams zu. Erstaunlicherweise sind die Informationen zum Thema Management in der Agilen Literatur recht dürftig. Welche Schlüsse ziehen wir daraus? Sind Manager in der Zeit selbstorganisierender Teams überflüssig? Oder definieren sich deren Aufgaben im agilen Kontext neu? Diesen und weiteren Fragen rund ums Agile Management geht Mischa Ramseyer in seinem Referat auf den Grund und gibt seine gesammelten Erfahrungen aus Agilen Transformationen der letzten 5 Jahre an seine Zuhörer weiter.
Nach dem Referat ist es möglich
- eine Definition von Agile zu liefern,
- die Aufgaben des Managements im Agilen Kontext aufzuzählen
- DEN Schlüsselerfolgsfaktor bei Agilen Transformationen zu benennen.
Da die traditionelle Wirtschaft Mühe hat, mit den Veränderungen unserer Zeit Schritt zu halten, sich die finanzielle Wirtschaft in den letzten Jahren als dysfunktional, abgehoben und unbrauchbar erweist, tritt nun die Creative Economy ihren Siegeszug an. Firmen wie Apple, Amazon, Salesforce oder DM haben verstanden, ihre Kunden mit einem Strom an kontinuierlicher Innovation immer aufs Neue zu begeistern. Aber Kunden zu begeistern ist nicht genug. In den kommenden Jahren werden wir auch im Arbeitsmarkt einen radikalen Wandel erleben. Firmen, denen es nicht gelingt, ihre Mitarbeiter über eine längere Zeit mit auf ihre Reise zu nehmen, werden durch einen Mangel an qualifizierten Arbeitskräften nicht mehr in der Lage sein, ihr Kerngeschäft zu betreiben.
Diese Präsentation hilft, die aktuellen Herausforderungen im Wirtschafts- und Arbeitsmarkt besser zu verstehen und unterbreitet konkrete Vorschläge, wie eine Adaptive Pragmatische Organisation und deren Management-Modell gestaltet werden soll, damit sie es mit dem 21. Jahrhundert aufnehmen kann.
Da die traditionelle Wirtschaft Mühe hat, mit den Veränderungen unserer Zeit Schritt zu halten, sich die finanzielle Wirtschaft in den letzten Jahren als dysfunktional, abgehoben und unbrauchbar erweist, tritt nun die Creative Economy ihren Siegeszug an. Firmen wie Apple, Amazon, Salesforce oder DM haben verstanden, ihre Kunden mit einem Strom an kontinuierlicher Innovation immer aufs Neue zu begeistern. Aber Kunden zu begeistern ist nicht genug. In den kommenden Jahren werden wir auch im Arbeitsmarkt einen radikalen Wandel erleben. Firmen, denen es nicht gelingt, ihre Mitarbeiter über eine längere Zeit mit auf ihre Reise zu nehmen, werden durch einen Mangel an qualifizierten Arbeitskräften nicht mehr in der Lage sein, ihr Kerngeschäft zu betreiben.
Diese Keynote hilft, die aktuellen Herausforderungen im Wirtschafts- und Arbeitsmarkt besser zu verstehen und unterbreitet konkrete Vorschläge, wie eine Adaptive Pragmatische Organisation und deren Management-Modell gestaltet werden soll, damit sie es mit dem 21. Jahrhundert aufnehmen kann.
Diese Präsentation wurde an verschiedenen internen Management-Weiterbildungsanlässen gehalten.
Die Präsentation stellt Management 3.0 vor. Ich gehe dabei in der ersten Phase auf die Wurzeln von Management 3.0, nämlich die Agile (Softwareentwicklung) Bewegung und Complexity Thinking ein. Anschliessend wird die Rolle des Management im Agilen Kontext beleuchtet. Danach wird aufgezeigt, welche Herausforderungen wir im 21. Jahrhundert bewältigen müssen, und wie uns Agilität dabei unterstützt.
Erst dann gehen wird auf die Spezifika von Management 3.0 eingegangen. Die Präsentation schliesst mit konkreten Workout-Tipps, damit dein Unternehmen gesund bleibt.
Viel Spass beim Studieren.
Preventing the 5 Deadly Diseases of ManagementMischa Ramseyer
Back in 1984 Dr. W. Edwards Deming (best known for the "Plan - Do - Check - Act" cycle) foresaw the current economic crisis and its causes. He considered the "5 Deadly Diseases of Management" to be the root of the problem. In his virtual interview with Dr. Deming (who passed away in 1993), Mischa Ramseyer will take a closer look at these diseases - which are still prevalent today - and present some agile management recipes on how to prevent and cure these in today's world.
The whole interview can be viewed on Youtube: http://www.youtube.com/watch?v=ehMAwIHGN0Y
The presentation answers the question why innovation is important for organizations and how management should set the right context and constraints to make innovation reality thru Agile Teams using Scrum as Product Development Framework.
It also presents the model of the Pragmatic Organisation which helps to draw a line between responsibilities of Management and Delivery Organisation.
Twice as much in half time - What's about the Quality?Mischa Ramseyer
This Slideshow contains principles and practices to improve quality in software engineering process. First we have to make sure that we implement the right stuff and then we have to make sure that we do it right. Agile Quality Assurance is a practice which in the end leads to performance improvements in the software devleopment process.
This presentation was held at the Atlassian & Java User Group Joint Event about Scrum & electronic tool support. It contains an introduction into Scrum, some tooling principles and an evaluation process for Scrum tools.
1. Lean,
Agile
&
Scrum
Conference
2011
Braucht
es
agiles
Sponsoren Management?
Mischa
Ramseyer
Uta
Wille
15:00
–
15.45
Room
H37.1
Organisationsteam
Andreas Buzzi (Credit Suisse) | Erich Oswald (Ergon AG) François Bachmann (SPRiNT-iT Suisse) | Fredi Schmidli (swiss IT bridge
gmbh) | Hans-Peter Korn (KORN AG) | Kai Windhausen (BSgroup Technology Innovation AG) | Mischa Ramseyer (pragmatic
solutions gmbh) | Patrick Baumgartner (Swiftmind GmbH) | Peter Stevens (DasScrumTeam) | Reto Maduz (Zühlke AG) Tudor Girba
2. Braucht
es
agiles
Management?
Inhalt
1. Warum
diese
Frage?
2. Welcher
Managementansatz
passt
zu
Agile?
3. Anwendung
des
«Führungsrads»
von
F.
Malik
auf
Scrum
4. Die
Antwort
auf
die
Frage!
Die
Präsenta=on
und
Literaturangaben
finden
Sie
auf
Slideshare.
LAS
Conference
2011
Braucht
es
agiles
Management?
2
3. Lean,
Agile
&
Scrum
Conference
2011
Braucht
es
agiles
Management?
WARUM
DIESE
FRAGE?
LAS
Conference
2011
Braucht
es
agiles
Management?
3
4. Ausgangslage
Management
wird
immer
wieder
als
Hindernis
für
Agile
angesehen
• Agile
SW-‐Entwicklung
etabliert
sich
durch
erfolgreiche
Projekte
• Die
Einführung
von
Agile
ist
häufig
ein
schwieriger
Veränderungsprozess
• Warum
werden
Manager
als
Hindernis
für
Agile
angesehen?
Version
One
State
of
Agile
Survey
2010
Conference
2011
LAS
Braucht
es
agiles
Management?
4
5. Ausgangslage
Es
gibt
wenig
Antworten
auf
die
Frage
nach
der
Managerrolle
in
Agile
&
Scrum
Fragen
Antworten
im
agilen
Umfeld
• Was
ist
die
Rolle
von
Managern
• Scrum
definiert
derzeit
keine
im
agilen
Umfeld?
Managerrolle
• Braucht
es
ein
anderes
• Boris
Gloger
–
Scrum,
2011,
Management?
Abschni`
4.8
• Wie
sollte
ein
Management
• PAM
–
Plaborm
for
Agile
aussehen,
das
agile
Management
So^wareentwicklung
• ...
unterstützt?
• Worin
unterscheidet
sich
dieses
von
erfolgreichem
Management
im
klassischen
Umfeld?
Was
können
wir
Managern
nun
an
die
Hand
geben?
LAS
Conference
2011
Braucht
es
agiles
Management?
5
6. Was
können
wir
Managern
an
die
Hand
geben?
Management
3.0
beinhaltet
konkrete
Prakdken
und
Techniken
für
Agile
Manager
Marty
the
Management
Model
Jurgen
Appleo,
Management
3.0
LAS
Conference
2011
Braucht
es
agiles
Management?
6
7. Fragestellung
Die
Frage
muss
anders
gestellt
werden
Braucht
es
ein
neues
«Agiles
Management»
für
agile
SoTwareentwicklung
oder
braucht
es
bestehendes
Managementwissen
konsequent
umgesetzt?
LAS
Conference
2011
Braucht
es
agiles
Management?
7
8. Lean,
Agile
&
Scrum
Conference
2011
Braucht
es
agiles
Management?
WELCHER
MANAGEMENTANSATZ
PASST
ZU
AGILE?
LAS
Conference
2011
Braucht
es
agiles
Management?
8
9. Zwei
Arten
von
Managemen`heorien
Gemäss
Malik
gibt
es
zwei
Arten
von
Managemen`heorien
Konstruk=vis=sch-‐technomorph
Systemisch-‐evolu=onär
(lineares
und
mechanis=sches
Denken)
(kyberne=sches
Management)
Funk=oniert
nicht
für
SW-‐Entwicklung
Passt
zu
Agile
• Grundvorstellung
einer
Maschine,
• Grundvorstellung
eines
lebenden
das
Funkdonieren
hängt
von
den
Organismus,
einer
spontan
sich
Funkdonen
der
Einzelteile
ab
selbst
generierenden
Ordnung
• direktes
Einwirken
(wenn
A,
dann
B)
• steuern
eines
komplexen
Systems
F.
Malik:
Strategie
des
Managements
komplexer
Systeme.
Haupt,
1984.
LAS
Conference
2011
Braucht
es
agiles
Management?
9
10. Warum
Malik?
Mit
Malik
wenden
wir
fundiertes
Managementwissen
an
• «Fredmund
Malik
ist
der
führende
Managementexperte
in
Europa.
Er
ist
die
wichdgste
Sdmme
–
in
Theorie
und
Praxis
des
Managements.»
(Peter
F.
Drucker)
• Viele
Manager
kennen
Malik
• Die
Management-‐Lehre
definiert
Management
als
«erfolgreich
mit
komplexen
Systemen
umgehen
zu
können»
und
als
«Transforma=on
von
Wissen
in
Nutzen»
• Die
General-‐Management-‐Lehre
ist
ganzheitlichen,
systemisch
und
kyberne=sch
fundiert
• Sie
ist
vom
Prinzip
her
in
allen
Organisa=onen
anwendbar
• Die
Management-‐Lehre
versteht
Management
als
Praxis,
das
heisst
der
Massstab
ist
das
prakdsche
funkdonieren,
die
Wirksamkeit
• Fredmund
Malik
beschä^igt
sich
seit
mehr
als
35
Jahren
mit
dem
General
Management
komplexer
Systeme
und
steht
in
einer
breiten
Forschungstradidon,
die
in
die
60er
Jahre
zurückreicht
LAS
Conference
2011
Braucht
es
agiles
Management?
10
11. Das
Basismodell
für
richdges
und
gutes
Management
Das
Rad
muss
nicht
neu
erfunden
werden
In
seinem
«Basismodell
für
rich=ges
und
gutes
Management»
(bzw.
«Führungsrad»)
stellt
Malik
Handeln
des
einzelnen
Managers
ins
Zentrum.
Das
«Führungsrad»
ist
Maliks
Kernmodell
für
gutes
und
rich=ges
Management
im
Sinne
der
notwendigen
Berücksich=gung
der
Natur
komplexer
Umstände.
F.
Malik:
Führen
Leisten
Leben
Campus
Verlag,
2006
(erste
Ausgabe
2000)
LAS
Conference
2011
Braucht
es
agiles
Management?
11
12. Lean,
Agile
&
Scrum
Conference
2011
Braucht
es
Agiles
Management?
ANWENDUNG
DES
«FÜHRUNGSRADS»
VON
F.
MALIK
AUF
SCRUM
LAS
Conference
2011
Braucht
es
agiles
Management?
12
13. Das
«Führungsrad»
von
Malik
Malik:
Diese
Elemente
brauchen
alle
Führungs-‐
krä^e,
immer
und
überall…
In:
F.
Malik:
Führen
Leisten
Leben
Campus
Verlag,
2006
LAS
Conference
2011
Braucht
es
agiles
Management?
13
14. Die
Aufgaben
wirksamer
Führung
Fünf
Schlüsselaufgaben
bringen
wirksames
Management
1. Für
Ziele
sorgen
2. Organisieren
3. Entscheiden
4. Kontrollieren,
Messen,
Beurteilen
5. Menschen
fördern
Diese
Schlüsselaufgaben
müssen
Manager
handwerklich-‐professionell
erfüllen,
um
wirksam
zu
sein,
d.h.
Ergebnisse
zu
erzielen.
LAS
Conference
2011
Braucht
es
agiles
Management?
14
15. 1.
Für
Ziele
sorgen
Malik:
Ziele
ermöglichen
Fokussierung
somit
Produkdvität
Ziele
• sind
vorweggenommene
Resultate
• sollen
Resultate
sicherstellen,
durch
die
Konzentra=on
der
vorhandenen
KräTe
• sagen,
was
Priorität
hat
-‐
wofür
man
Zeit
hat
• ermöglichen
Fokussierung
somit
Produkdvität
• sind
starker
Modvator
Wich=g!
• es
heisst
«für
Ziele
sorgen»,
nicht
«Ziele
vereinbaren»
oder
«Ziele
vorgeben»
–
wich=g
ist,
dass
Ziele
da
sind!
• diese
Aufgabe
ist
sehr
arbeitsintensiv
LAS
Conference
2011
Braucht
es
agiles
Management?
15
16. 1.
Für
Ziele
sorgen
Der
Manger
muss
für
die
Ziele
des
Product
Owner
sorgen
• Ziele
werden
durch
den
Product
Owner
formuliert
und
im
Product
Backlog
fest-‐
gehalten
• Die
Definidon
of
Done
enthält
die
Qualitäts-‐Ziele
Das
Team
hat
Ziele!
Der
Linenmanager
wirkt
über
den
Product
Owner.
Er
sorgt
für
die
Ziele
des
Product
Owner
(z.B.
Business
Case).
Dieser
Aufgabe
muss
er
grosse
Aufmerksamkeit
schenken.
LAS
Conference
2011
Braucht
es
agiles
Management?
16
17. 2.
Organisieren
Malik:
Führungskrä^e
müssen
ihre
Bereiche
selber
organisieren
Grundfragen
Wie
müssen
wir
uns
Wie
müssen
wir
uns
organisieren,
damit
des
Organisierens
organisieren,
damit
das,
wofür
der
Kunde
das,
wofür
die
uns
bezahlt,
im
Zentrum
der
Firmenspitze,
das
Top-‐
Management,
bezahlt
Aufmerksamkeit
steht
Wie
müssen
wir
uns
wird,
von
diesem
auch
und
von
dort
nicht
organisieren,
damit
wirklich
getan
werden
verschwindet?
das,
wofür
wir
unsere
kann?
Mitarbeiter
bezahlen,
von
diesen
auch
wirklich
getan
werden
kann?
«Wirksame
Organisa=onen
[...]
sind
Einzweck-‐Gebilde»
LAS
Conference
2011
Braucht
es
agiles
Management?
17
18. 2.
Organisieren
Scrum
beantwortet
die
Grundfragen
des
Organisierens
Grundfragen
Wie
müssen
wir
uns
Wie
müssen
wir
uns
organisieren,
damit
des
Organisierens
organisieren,
damit
das,
wofür
der
Kunde
das,
wofür
die
uns
bezahlt,
im
Zentrum
der
Firmenspitze,
das
Top-‐
Management,
bezahlt
Aufmerksamkeit
steht
Wie
müssen
wir
uns
wird,
von
diesem
auch
und
von
dort
nicht
organisieren,
damit
wirklich
getan
werden
verschwindet?
das,
wofür
wir
unsere
kann?
Mitarbeiter
bezahlen,
Review
Product
Backlog
von
diesen
auch
Planing
(Priori&es!)
wirklich
getan
werden
Product
owner
kann?
is
responsible
Manger:
Daily
Scrum
Retrospek&ve
• ermöglichen
Agile
Principle
1:
Our
highest
Scrum
Master
• etablieren
priority
is
to
sadsfy
the
customer
is
responsible
• unterstützen
through
early
and
condnuous
• schützen
delivery
of
valuable
so^ware.
• lenken
LAS
Conference
2011
Braucht
es
agiles
Management?
18
19. 3.
Entscheiden
Malik:
Entscheiden
ist
nicht
die
einzige,
aber
es
ist
die
kridsche
Aufgabe
der
Führungskra^
• Gute
und
effekdve
Manger
treffen
wenige
Entscheidungen
aber
diese
treffen
sie
mit
Bedacht
und
wohlüberlegt
• Die
Realisierung
der
Entscheidung
zum
Bestandteil
des
Entscheidungsprozesses
machen
• Par=zipa=ves
Entscheiden
ist
wichdg,
um
die
Realisierung
überhaupt
zu
ermöglichen
und
um
sicherzustellen,
dass
die
Umsetzung
so
wirksam
wie
möglich
sein
wird
LAS
Conference
2011
Braucht
es
agiles
Management?
19
20. 3.
Entscheiden
Scrum
ermöglicht
dem
Manager
die
Konzentradon
auf
wenige
Entscheide
• Der
Product
Owner
entscheidet
über
die
Prioritäten
• Das
Team
entscheidet
über
den
Lieferumfang
des
Sprints
und
die
eingesetzte
Technologie
Der
Linienmanager
wirkt
über
den
Product
Owner.
Er
entscheidet
auf
übergeordneter
Ebene
über
die
Rahmenbedingungen,
Personal,
Eskala=onen...
LAS
Conference
2011
Braucht
es
agiles
Management?
20
21. 4.
Kontrollieren,
Messen,
Beurteilen
Malik:
Nicht
ob
man
kontrolliert
ist
die
Frage
sondern
wie
man
kontrolliert
Grundsatz
Was
müssen
wir
–
unbedingt
und
unverzichtbar
–
kontrollieren,
um
ausreichend
gerechberdgtes
Vertrauen
haben
zu
können,
dass
nichts
Wesentliches
aus
dem
Ruder
läu^?
• Man
darf
keine
Überraschungen
zulassen
• Berichte
genügen
nicht,
Kontrolle
findet
vor
Ort
sta`
• Die
beste
Form
der
Kontrolle
ist
Selbstkontrolle,
aber
auch
hier
muss
gelegentlich
kontrolliert
werden
LAS
Conference
2011
Braucht
es
agiles
Management?
21
22. 4.
Kontrollieren,
Messen,
Beurteilen
Scrum
ermöglicht
dem
Manager
ein
Minimum
an
Kontrolle
• Die
Zielerreichung
wird
durch
den
Product
Owner
entlang
der
Definidon
of
Done
und
den
Abnahmekriterien
kontrolliert
• Die
Burndown
Charts
zeigen
den
Fortschri`
Es
gibt
Kontrolle!
Der
Linienmanager
wirkt
über
den
Product
Owner.
Er
muss
gelegentlich
am
Sprint
Review
teilnehmen
und
periodisch
den
Business
Case
reviewen
LAS
Conference
2011
Braucht
es
agiles
Management?
22
23. 5.
Menschen
entwickeln
und
fördern
Malik:
Gute
Mitarbeiter
entstehen,
wenn
Menschen
gefördert
werden
• Förderung
geschieht
vor
dem
Grundsatz
der
Stärkenorien=erung
• Man
fördert
und
entwickelt
Individuen
und
vermeidet
Abstrakdonen
• Menschen
entwickeln
sich
an
und
mit
ihren
Aufgaben
• In
letzter
Konsequenz
können
Menschen
sich
nur
selber
entwickeln
Spitzenleistungen
entstehen
durch
den
stärkenorien=erten
Einsatz
von
Mitarbeitern
LAS
Conference
2011
Braucht
es
agiles
Management?
23
24. 5.
Menschen
entwickeln
und
fördern
Diese
Aufgabe
fehlt
in
Scrum!
Der
Linienmanager
?
• besetzt
die
Rollen
und
bildet
die
Teams
• gibt
den
Teams
herausfordernde
Aufgaben
• entwickelt
und
fördert
Menschen
Der
Linienmanager
kann
diese
Aufgabe
nicht
delegieren!
LAS
Conference
2011
Braucht
es
agiles
Management?
24
25. Lean,
Agile
&
Scrum
Conference
2011
Braucht
es
Agiles
Management?
DIE
ANTWORT
AUF
DIE
FRAGE
LAS
Conference
2011
Braucht
es
agiles
Management?
25
26. Die
Antwort
auf
die
Frage
Braucht
es
Agiles
Management?
Es
braucht
kein
neues
«Agiles
Management»
sondern
es
braucht
richdges
und
gutes
Management
im
Sinne
von
Malik
konsequent
umgesetzt
LAS
Conference
2011
Braucht
es
agiles
Management?
26
27. Lean,
Agile
&
Scrum
Conference
2011
BACKUP
LAS
Conference
2011
Braucht
es
agiles
Management?
27
28. Backup
Die
Grundsätze
besdmmen
die
Qualität
und
Wirksamkeit
1. Resultatorienderung
2. Beitrag
zum
Ganzen
3. Konzentradon
auf
Weniges
4. Stärken
nutzen
5. Vertrauen
6. Posidv
denken
In:
F.
Malik:
Führen
Leisten
Leben
Campus
Verlag,
2006
16.09.11
About
Agile,
pragmadc
soludons
gmbh
28