Wie kann man angesichts wachsender Komplexität in der Kommunikationsumgebung digitale Kommunikation zukünftig sinnvoll führen und gestalten? In den letzten Jahren galten Social Media als Innovationstreiber der Kommunikation. Heute sehen wir, dass innovative Kommunikation mehr bedarf - nicht neue Kommunikationsräume zu schaffen und zu füllen, sondern die entstehende Komplexität in den Kommunikationsumgebungen zu bewältigen.

1. Von Social Media zum Digital
Footprint Management
Sind Unternehmen auf ihre digitale Zukunft vorbereitet?
München, 14.10.2013

2. Von Social Media zum Digital
Footprint Management
Digitale Kommunikation:
Wie können wir sie in Zukunft
sinnvoll führen und gestalten?
2
Thema

3. Kommunikation heute:
Komplexität und Beschleunigung auf hohem Niveau
3
Ausgangspunkt

4. Kommunikation heute:
Komplexität und Beschleunigung auf hohem Niveau
Google-Anfragen pro Minute
4
Global (2013)

5. Kommunikation heute:
Komplexität und Beschleunigung auf hohem Niveau
Facebook-Posts pro Sekunde
5
Global (2013)

6. Kommunikation heute:
Komplexität und Beschleunigung auf hohem Niveau
Tweets pro Minute
6
Global (2013)

7. Kommunikation heute:
Komplexität und Beschleunigung auf hohem Niveau
neue Websites pro Minute
7
Global (2013)

8. Kommunikation heute:
Komplexität und Beschleunigung auf hohem Niveau
8
Global (2012)
Smartphone Nutzer

9. Kommunikation heute:
Komplexität und Beschleunigung auf hohem Niveau
Mit Vollgas in eine ungewisse Zukunft
Entfesselung der Inhalte, Medien,
Partizipationsformen
Social Media = Innovationstreiber und
Symptom der Krise
9
Ausgangspunkt

10. Kommunikationsmanagement heute:
Management des Ungewissen
10
Problemstellung

11. Kommunikationsmanagement heute:
Management des Ungewissen
Der Wandel verschärft Handlungsdruck
und Handlungsunsicherheit: Was tun? Warum?
Divergierende Reaktionsmuster auf den
Richtungsverlust: Abwarten oder Ausprobieren?
Fehlender Referenzrahmen für innovative
Kommunikation
11
Problemstellung

12. Die Zukunft ist digital.
Wir identifizieren Tendenzen in der heutigen
Unternehmenskommunikation – um ihre digitale
Zukunft gestalten zu können.
12
Ziel der Studie

13. Teil 1:
Wo steht die digitale Kommunikation der
Unternehmen heute?
Prof. Dr. Alexander Rossmann
Hochschule Reutlingen/Universität St. Gallen
Teil 2:
Wie können sich Unternehmen auf ihre digitale
Zukunft vorbereiten?
Dr. Nadja Parpart
virtual identity
13
Inhalt des Vortrags

14. Wo steht die digitale Kommunikation
der Unternehmen heute?
14
Text Slide

15. Fragestellung
1.
Strategie
Übergeordnete Ausrichtung der digitalen Kommunikation
2.
Kommunikationskanäle
Typen, Integration, Innovationsdynamik
3.
Kommunikationsinhalte
Mehrfachverwertung, Themenplanung
4.
Nutzer
Zielgruppen, Kommunikationsbeziehung
5.
Organisation
Strukturen, Prozesse, Verantwortlichkeiten
15
Methodischer Ansatz
Datenerhebung
Qualitative Interviews
2 Stichproben:
Unternehmen n =34
Experten n=32

16. Gibt es in den Unternehmen eine teamund kanalübergreifende digitale Strategie?
100 %
Ergebnisse
•
•
15
85
Ja
0%
„Oberflächliche“ Strategien mit Fokus
auf gemeinsame Zielen, Botschaften
und Taktiken
•
50 %
Partikularstrategien (Website,
Social Media); wenig übergreifende
Strategiebildung
CC wirkt als zentrale Stategieeinheit,
aber ohne feste Innovationszyklen
•
Keine Erfolgsmessung
Nein
Befund: Schwache strategische Reife der digitalen Kommunikation
16
Strategie

17. Welche Kanäle sind für die digitale Kommunikation
der Unternehmen wesentlich?
Ergebnisse
Prio 2
Prio 3
Owned Media
Corporate Website
Earned/ Sponsored Media
Social Media
Fokus auf Corporate Website
•
Prio 1
•
Wenig Integration
mit anderen digitalen Kanälen:
Informelle Abstimmung: 64%
Redaktionelle Gremien: 15%
Interne Plattformen: 12%
•
Konservative Grundhaltung bzgl. der
Weiterentwicklung des Bestehenden;
wenig innovative Impulse
Paid Media
Werbebanner
Befund: Konservatives Portfolio mit geringer Entwicklungsdynamik
17
Kanäle

18. Was ist für die Inhalte der digitalen
Kommunikation charakteristisch?
100 %
Ergebnisse
•
Produktion:
Häufiger Re-Use von Inhalten klassischer
Medien; Trend geht zu mehr spezifischer
Produktion und der Einbindung externer
Inhalte
•
Planung:
Zentrale Themenplanung existiert;
der Alltag ist aber von spontanen
Kommunikationsanlässen bestimmt
•
Spezifische Inhalte für mobile
Nutzungskontexte noch kein Thema
50 %
16
84
Eigenproduktion
0%
Mehrfachverwertung
Befund: Inhalte werden dynamischer und kontextspezifischer –
dies sprengt alte Routinen
18
Inhalte

19. Welche Nutzer sind für die digitale Kommunikation
relevant - und welche Beziehung besteht zu ihnen?
Kunden
100 %
„Digitale Kanäle sind für
alle Zielgruppen relevant.“
Ergebnisse
•
Breite Ausrichtung der
Kommunikation auf ein heterogenes
Spektrum an Zielgruppen
•
Corporate Website als „digitales
Massenmedium“ mit Schwerpunkt
Informationstransfer
•
Jobsuchende
Kaum spezifische Kommunikationsbeziehungen mit einzelnen
Nutzergruppen
Journalisten
50 %
Digitale
Meinungsführer
Eigene
Mitarbeiter
Finanzcommunity
0%
86
Unternehmen
22
Experten
Partner
Befund: CC steht immer noch für digitale Massenkommunikation
19
Nutzer

20. Welche Strukturen und Prozesse sind für die interne
Organisation der digitalen Kommunikation relevant?
100 %
Ergebnisse
•
•
10
64
26
Zentralisiert
Corp. Comm.
0%
Dezentralisiert
Corp. Comm. /
andere Bereiche
Austausch von CC und Fachabteilungen
(HR, IR, CSR...)
•
50 %
Es überwiegt ein Mischmodell
aus zentraler und dezentraler
Kommunikationsverantwortung;
zentrale CC verantwortet Strategie
Teamstrukturen bilden sich entlang der
Kanal-Infrastruktur (Website, Social
Media, Mobile)
Dezentral
andere Bereiche
Befund: Organisation richtet sich nach Kanälen aus;
Zusammenarbeit erfolgt weitgehend informell
20
Organisation

21. Gesamteindruck
• Schwacher Reifegrad der digitalen Kommunikationsstrategie
• CC bezüglich der Kommunikationsstrategie häufig im Lead,
hoher Abstimmungsbedarf mit anderen Fachbereichen
• In der Breite eher konservative Innovationskultur
• Digitale Massenkommunikation über die Corporate Website,
wenig Nähe zu den digitalen Nutzergruppen
• Corporate Website als zentraler Kanal,
Social Media gewinnt an Bedeutung
• Wenig spezifische Inhalte für digitale Nutzung, Standardprozesse
für die Inhaltserzeugung orientieren sich an klassischen Medien
• Zusätzliche neue Inhalte und Formate für digitale Kommunikation,
z.B. Mobile, Internet of Things
• Nach wie vor hohe Distanz zu den Nutzern
• Teamstrukturen entlang der Kanal-Infrastruktur,
Fokus auf informelle Zusammenarbeit

22. Wie können sich Unternehmen
auf ihre digitale Zukunft vorbereiten?
22
Text Slide

23. Strategie
Kanäle
Inhalte
Nutzer
Organisation
23
Digital Readiness
Welche Entwicklungen
sind für die digitale
Zukunft wesentlich?

24. Strategie
Ziel und Weg
Kanäle
Was wir als digitale CC
erreichen wollen
Inhalte
Nutzer
Organisation
24
“Warum”

25. Digitale Strategie heute:
Viele Wege, unscharfes Ziel
Partikularstrategien für Website und Social Media:
Wir managen Kommunikation über die Optimierung von Kanälen.
Wir kennen viele Taktiken und wenden diese
erfolgreich an.
Wir haben Ziele für unsere Kanäle – aber tun uns
schwer, ihr gemeinsames Versprechen zu fassen.
25
Status quo

26. Ein Bild für die Wirkung im digitalen Raum:
Der Digital Footprint
Reduktion von
Komplexität
Ausbau digitaler Kanäle entlang der Wertschöpfungskette des Unternehmens
Social Media: geben der Komplexität der
digitalen Infrastruktur einen Schub
26
Impuls
Entwicklung strategischer Aussagen – bezogen
auf Kommunikationsziele im digitalen Raum

27. Strategie
Schauplätze
Kanäle
Die Orte im Web, an
denen CC kommuniziert
Inhalte
Nutzer
Organisation
27
“Wo”

28. Digitale Kanäle heute:
Gut geölte Publikationsmaschinen
Die Kanäle sind unter Kontrolle.
Corporate Website: Informationslieferant No. 1.
Corporate Social Media: machen wir auch.
Die Kanäle bilden ein Portfolio, aber kein Netzwerk.
Verbindungen bleiben informell.
Informationspflichten werden erfüllt.
Experimente werden vermieden.
28
Status quo

29. Kanäle bilden eine Kommunikationsumgebung
die pulsiert und sich entwickelt
Dynamisierung
Digitale Architektur
Digitales Leben
Fokus: Planung und Gestaltung
von Kanälen
Fokus: Warum-Fragen, Integration und Konflikte,
Entwicklungsdynamik von Kanälen
Social Media: stören die alte Ordnung;
Kontrollverlust wird Thema
29
Impuls

30. Strategie
Unsere Sprache
Kanäle
Themen und ihre
digitalen Ausdrucksformen
Inhalte
Nutzer
Organisation
30
“Was”

31. Digitaler Content heute:
Ein Rädchen im Getriebe
Effizienzgetriebene Mehrfachverwertung von Inhalten.
Contentarbeiter befüllen CMS-Systeme.
Dies stößt an Grenzen.
Digitale Medien brauchen Unique Content – wir müssen
zuspitzen, kreieren, kuratieren, einbetten.
Digital läuft es wie im echten Leben – wir müssen
ad hoc agieren und improvisieren.
31
Status quo

32. Die Führungsqualität der Inhalte herausarbeiten:
Content ist unser Zugpferd No.1
Aufwertung
Content verweist auf redaktionelle Routinen
und technische Systeme
Design beeindruckt – Content ist Füllmasse.
Social Media haben gezeigt: Dialog lebt
von lebendigen Inhalten
32
Impuls
Content ist Grundlage für Thought Leadership
Wir zeigen Kante - mit Statements und Geschichten
für verschiedene Nutzungskontexte.

33. Strategie
Adressaten und Partner
Kanäle
Erwartungen kennen,
Beziehungen gestalten
Inhalte
Nutzer
Organisation
33
“Wer”

34. Digitale Nutzer heute:
Immer noch abstrakt und anonym
Adressaten der CC: vielfältig, spezifisch, auf keinen
gemeinsamen Nenner zu bringen.
Die Corporate Website macht digitale Massenkommunikation
für ihr heterogenes Publikum.
Informationstransfer ist die Regel, Dialog die Ausnahme.
Der digitale Meinungsführer bleibt ein Phantom.
34
Status quo

35. Wir sollten der Realität ins Gesicht schauen:
Nicht alle Märkte werden jemals Gespräche sein.
Realitäts-Check
Kluft von Wunsch und Wirklichkeit:
Märkte sind (noch) keine Gespräche.
Social Media: Dialog als Leitbild der digitalen
Kommunikation
35
Impuls
Realistische Szenarien entwickeln:
Spezifische Konzepte für Zielgruppen mit
hoher Dialog-Wahrscheinlichkeit

36. Strategie
Strukturen und Prozesse
Kanäle
Wie wir uns aufstellen,
um digitale Kommunikation zu ermöglichen
Inhalte
Nutzer
Organisation
36
“Wie”

37. Interne Organisation heute:
Hüterin der digitalen Infrastruktur
CC und IT verantworten die Bereitstellung zentraler Web Services.
Und unterstützen Länder und Geschäftsbereiche.
Organisation folgt Infrastruktur:
Web-Team, Social-Media-Team, Mobile-Team.
Die Realität verlangt vernetztes Arbeiten direkt am Nutzer.
Im Alltag arbeiten Digital-Teams und Fachabteilungen getrennt.
37
Status quo

38. Neue Organisationsformen müssen das vernetzte
Arbeiten am Nutzer unterstützen
Empowerment
CC operiert nah am digitalen Kanal.
Aber fern der Zielgruppen und Nutzer.
Social Media: haben uns gezeigt, dass dies in
Zukunft nicht mehr funktionieren kann.
38
Impuls
CC arbeitet eng vernetzt mit Fachabteilungen.
Gibt Impulse bei der digitalen Ansprache der
verschiedenen Nutzergruppen.

39. Von Social Media zum
Digital Footprint Management ...
39
Zusammenfassung

40. ... ein Perspektivwechsel in der digitalen
Kommunikation
Web 1.0
Digital Footprint
Funktioniert unsere
digitale Infrastruktur?
Entfalten unsere Inhalte
ihre Wirkungsmacht?
Social Media = Innovationsbeschleuniger
40
Zusammenfassung

41. Kontakt:
Virtual Identity AG
Grünwälder Straße 10-14
79098 Freiburg
t +49 761 20758 00
www.virtual-identity.com
41
Text Slide