Neue Organisationsformen

„Neue Organisationsformen“
Welche neuen Organisationsformen werden sich in
den nächsten Jahren im Bereich der Wissensarbeit verbreiten?
von
Markus Jaun
April 2017
1. Welche neuen Organisationsmodelle sind in den letzten Jahren
eingesetzt worden?
2. Welche Trends herrschen in der Organisationslehre?
3. Welche Organisationsform wird die Wissensarbeit in der
nahen Zukunft, stellen wir uns das Jahr 2021 vor, prägen?
Die Beantwortung dieser drei Fragen ist das Ziel dieser Arbeit.

Künftige Organisationsformen Markus Jaun
M. Jaun April 2017 Seite 2 / 21
Inhaltsverzeichnis
1 Vorbemerkungen ..........................................................................................................................3
1.1 Feststellungen und Erkenntnis...............................................................................................3
1.2 Vorgehen...............................................................................................................................3
2 Neue Organisationsformen der IT-Industrie ..................................................................................4
2.1 Scrum....................................................................................................................................4
2.2 Scaled Agile Framework ........................................................................................................6
2.3 Kanban ..................................................................................................................................7
2.4 Scrumban ..............................................................................................................................8
2.5 Holakratie ..............................................................................................................................9
2.6 Fazit zu den Organisationsmodellen der IT-Industrie ...........................................................10
2.6.1 Was ist Agilität? ............................................................................................................10
2.6.2 Scrum, Kanban etc. ......................................................................................................11
2.6.3 Holakratie .....................................................................................................................11
3 Integrales, evolutionäres Organisationsmodell von Frederic Laloux ............................................12
4 Dynamikrobustes Organisationsmodell von Niels Pfläging..........................................................14
5 Unternehmensdemokratie...........................................................................................................16
6 Weitere Organisationsmodelle ....................................................................................................18
7 Fazit zu allen neuen Organisationsmodellen...............................................................................18
8 Antworten auf die eingangs gestellten Fragen.............................................................................19
9 Literaturverzeichnis.....................................................................................................................20
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Scrumban dargestellt in Form eines Flussdiagramms .....................................................9
Abbildung 2: Organisationsmodell nach Pfläging ...............................................................................16
Abbildung 3: 4-Stufen-Modell der Organisationsformen .....................................................................17
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Bewusstseinsstufen organisatorischer Entwicklung nach Laloux.......................................12

1 Vorbemerkungen
1.1 Feststellungen und Erkenntnis
Die Untersuchung der Trends in der organisatorischen Gestaltung war verwirrend. Anhand aktueller
deutscher Literatur stellte der Autor fest, dass das systemische Weltbild Eingang in die Organisations-
lehre gefunden hatte. So sind denn Emergenz, Autopoiese und Komplexität zentrale Begriffe der
Theorie. Weiter hinzu gekommen sind Agilität, motivationsorientierte und laterale Organisationsmo-
delle, Fluidität und Selbstorganisation.
Recherchen im Internet und Gespräche mit Bekannten brachten an den Tag, dass man in der Infor-
mationstechnik (IT) von Scrum, Kanban, Holakratie und Selbstführung spricht. Diese Begriffe und
Organisationsformen kommen aus den USA, sind gar nicht so neu, werden in der deutschen, wissen-
schaftlichen Literatur jedoch nicht erwähnt.
Der Autor schloss daraus, dass die USA einmal mehr Trendsetter sind. Der Autor geht davon aus,
dass sich die neuen Projektmethoden und Organisationsformen zumindest in angepasster Form in
der Schweiz verbreiten werden. Die spätere Entdeckung, dass vermeintlich konservative Organisatio-
nen wie die SBB, CSS und Basler Versicherungen Scrum und Kanban, Swisscom in einer Einheit
sogar Holakratie bereits heute einsetzen, bestätigte diese Annahme. Die Zukunft ist also schon da!
Die Realität ist der deutschsprachigen Organisationslehre voraus.
Die neuen Organisationsformen kommen einerseits aus den USA, andererseits aber auch aus der
Software-Entwicklung. Dies wird kaum Zufall sein. Die Software-Entwicklung wird durch geografische
Grenzen wenig behindert und somit herrscht weltweiter Wettbewerb. Bei hoher Wettbewerbsintensität
herrscht auch hoher Innovationsdruck. Der Autor geht daher von der Annahme aus, dass sich die in
der Programmierung entwickelten Organisationsformen auf die Wissensarbeit anderer Branchen aus-
breiten werden. Die Veränderungen in der Software-Entwicklung betrachtet er also als vorlaufende
Entwicklungen. Es wird sogar vorgeschlagen (Gloger & Margetich 2014), das „Scrum-Prinzip“ auf
ganze Abteilungen und Organisationen anzuwenden und so das Ziel einer agilen Unternehmung kon-
sequenter umzusetzen.
1.2 Vorgehen
In der Folge werden zuerst die neuen Organisationsmodelle aus der IT beschrieben. Diesen wird
auch das holakratische Organisationsmodell zugerechnet. Obwohl dieses branchenneutral ausgestal-
tet ist, stammt es von einem IT-Unternehmer und wird zurzeit hauptsächlich in dieser Branche ange-
wandt. In einem Fazit hält der Autor die Eigenheiten dieser Organisationsmodelle fest.
Dem Buch „Reinventing Organizations“ von Frederic Laloux (2015) und dem Büchlein „Organisation
in Komplexität“ von Niels Pfläging (2015) sind zwei eigene Kapitel gewidmet. „Reinventing Organiza-
tions“ ist ein sehr idealistisch geschriebenes Werk und beschreibt eine ganz neue Generation von
Organisationsformen. Das im selben Jahr erschienene Buch von Pfläging bearbeitet prinzipiell diesel-
be Thematik, kommt jedoch aus dem deutschen Wirtschaftsraum, stammt von einem publizistisch
tätigen Autor und ist völlig rationaler Natur. Der Vergleich der beiden Werke ist interessant.
Ein ganz eigener Ansatz stellt die Unternehmensdemokratie dar. Diese wird auch erläutert.
Nach einem kurzen Überblick über weitere, interessante Organisationsmodelle zieht der Autor ein
Fazit über alle vorangehenden Kapitel.
Zuletzt werden eingangs gestellten Fragen beantwortet.

2 Neue Organisationsformen der IT-Industrie
2.1 Scrum
Scrum ist eine Methode zur Durchführung von Projekten der Software-Entwicklung. Auszüge aus wi-
kipedia.de (Scrum):
Scrum ist ein Vorgehensmodell des Projekt- und Produktmanagements und ist insbesondere
ein Vorgehensmodell zur agilen Softwareentwicklung. Scrum wurde ursprünglich in
der Softwaretechnik entwickelt, ist aber davon unabhängig. Scrum wird inzwischen in vielen an-
deren Domänen eingesetzt. Scrum ist eine Umsetzung von Lean Development für das Projekt-
management.
Scrum besteht nur aus wenigen Regeln. Diese Regeln definieren fünf Aktivitäten,
drei Artefakte und drei Rollen, die den Kern von Scrum ausmachen. Die Regeln sind im Agile
Atlas oder Scrum Guide definiert. Das Scrum-Framework muss durch Techniken für die Umset-
zung der Aktivitäten, Artefakte und Rollen konkretisiert werden. Der Kern von Scrum wurde von
den Umsetzungstechniken getrennt, um einerseits die zentralen Elemente und Wirkungsme-
chanismen klar zu definieren, andererseits grosse Freiheiten bei der individuellen Ausgestal-
tung zu lassen.
Der Ansatz von Scrum ist empirisch, inkrementell und iterativ. Er beruht auf der Erfahrung, dass
viele Entwicklungsprojekte zu komplex sind, um in einen vollumfänglichen Plan gefasst werden
zu können. Ein wesentlicher Teil der Anforderungen und der Lösungsansätze ist zu Beginn un-
klar. Diese Unklarheit lässt sich beseitigen, indem Zwischenergebnisse geschaffen werden. An-
hand dieser Zwischenergebnisse lassen sich die fehlenden Anforderungen und Lösungstechni-
ken effizienter finden als durch eine abstrakte Klärungsphase. In Scrum wird neben dem Pro-
dukt auch die Planung iterativ und inkrementell entwickelt. Der langfristige Plan (das Product
Backlog) wird kontinuierlich verfeinert und verbessert. Der Detailplan (das Sprint Backlog) wird
nur für den jeweils nächsten Zyklus (den Sprint) erstellt. Damit wird die Projektplanung auf das
Wesentliche fokussiert.
Ziel ist die schnelle und kostengünstige Entwicklung hochwertiger Produkte entsprechend einer
formulierten Vision. Die Umsetzung der Vision in das fertige Produkt erfolgt nicht durch die Auf-
stellung möglichst detaillierter Lasten- und Pflichtenhefte. In Scrum werden die Anforderungen

in Form von Eigenschaften aus der Anwendersicht formuliert. Die Liste dieser Anforderungen ist
das Product Backlog. Diese Anforderungen werden Stück für Stück in den zwei bis vier Wochen
langen Sprints. Am Ende eines Sprints steht bei Scrum die Lieferung eines fertigen Teilprodukts
(das Product Increment). Das Produktinkrement sollte in einem Zustand sein, dass es an den
Kunden ausgeliefert werden kann (potentially shippable product).
Organisation des Scrum-Teams
Das Projektteam bestehend aus ScrumMaster, Product Owner und Entwicklungsteam steuert sich
selbst. Es pflegt allerdings engen Kontakt mit den Stakeholdern: Kunden, Anwender und Manage-
ment. Fortschritt und Zwischenergebnisse sind für alle Stakeholder transparent. Stakeholder dürfen
bei den meisten Aktivitäten zuhören.
Scrum baut auf hochqualifizierte, interdisziplinär besetzte Entwicklungsteams, die zwar eine klare
Zielvorgabe bekommen, für die Umsetzung jedoch allein zuständig sind. Dadurch bekommen die
Entwicklungsteams den nötigen Freiraum, um ihr Wissens- und Kreativitätspotenzial in Eigenregie zur
Entfaltung zu bringen.
Der ScrumMaster ist dafür verantwortlich, dass Scrum gelingt. Dazu arbeitet er mit dem Entwick-
lungsteam zusammen, gehört aber selbst meist nicht dazu. Er führt die Scrum-Regeln ein und über-
prüft deren Einhaltung, er moderiert die Treffen und kümmert sich um die Behebung von Störungen
und Hindernissen. Dazu gehören mangelnde Kommunikation und Zusammenarbeit sowie persönliche
Konflikte im Entwicklungsteam, Störungen in der Zusammenarbeit zwischen Product Owner und Ent-
wicklungsteam sowie Störungen von aussen, beispielsweise Aufforderungen der Fachabteilung zur
Bearbeitung zusätzlicher Aufgaben während eines Sprints.
Ein ScrumMaster ist gegenüber dem Entwicklungsteam eine dienende Führungskraft. Er gibt einzel-
nen Team-Mitgliedern keine Arbeitsanweisungen. Weder beurteilt er sie, noch belangt er sie diszipli-
narisch. Der ScrumMaster ist als Coach für den Prozess und die Beseitigung von Hindernissen ver-
antwortlich. Unterschiedliche Teams und Situationen erfordern vom ScrumMaster ein situatives Füh-
ren.
Führungsarbeit in Scrum-Organisationen
Gloger und Margetich (2014, S. 18-38, 89) führen an, dass das Management in einer agilen Organi-
sation in erster Linie Organisation und Mitarbeiter neu auszurichten habe sowie als Schnittstelle zwi-
schen Individuum und Organisation funktioniere. Daraus ergeben sich folgende Aufgaben:
 Der Manager arbeitet an der Unternehmensstrategie und gibt den Mitarbeitenden Orientierung.
 Der agile Manager schafft die notwendigen Strukturen und Rahmenbedingungen, um neue Rollen
einführen zu können, besetzt diese Rollen mit geeigneten Personen und stattet sie mit den not-
wendigen Kompetenzen aus.
 Selbstorganisation ist nur mit klaren Regeln des Miteinanders und nachvollziehbaren Entschei-
dungswegen möglich. Die Mitarbeitenden brauchen Anleitung und einen Rahmen, der es ermög-
licht, dass Entscheidungen von ihnen selbst getroffen werden. Der Manager ist also Vermittler der
Verhaltensregeln.
 Die Aufgabe des Managers ist es, Probleme aus dem Weg zu räumen, die einem Mitarbeiter bei
der Erfüllung seiner Aufgaben begegnen und die er nicht alleine lösen kann.
 Durch die Art der Führung schafft der Manager eine passende Unternehmenskultur.

 Der Manager gibt Anerkennung bzw. schaut dazu, dass diese gegeben wird. Diese Aufgabe tritt
an die Stelle der Schaffung von Anreizsystemen.
 Der Manager muss mit transparenten und bekannten Regeln Vertrauen schaffen.
Diese Punkte lassen sich in der Aussage zusammenfassen, dass Manager Nutzenstifter und Strate-
gen sein sollen.
Die Verbreitung von Scrum am 10.09.2016 kann mit folgenden Kennzahlen erfasst werden:
Wikipedia.org (Englisch): 42 „references“ und 9 „further readings“
Bücher auf amazon.com: 521 Treffer für „Scrum development“
Google: 10.8 Mio. Treffer für „Scrum development“
2.2 Scaled Agile Framework
Scrum ist für Teams mit einer Grösse von drei bis neun Personen konzipiert. Grössere Entwicklungs-
projekte oder grössere Entwicklungsabteilungen benötigen ein weitergehendes Framework, das die
Koordination mehrerer Teams ermöglicht. Wenn diese Koordination den gleichen Prinzipien wie
Scrum folgt, dann spricht man von Scaled Agile Frameworks, kurz SAFe.
SAFe ist das aktuell am detailliertesten beschriebene Rahmenwerk für Agilität im Grossen. Mit SAFe
werden die Ausrichtung, Zusammenarbeit und Leistungserbringung von einer grossen Anzahl Scrum-
Teams synchronisiert.
Wenn mehrere Teams an einem Softwareprodukt arbeiten, sollten sie einen einzigen Product Owner
und ein einziges Product Backlog einsetzen. Jedes Scrum-Team sollte versuchen, die Fähigkeit zu
erwerben, ein komplettes Teilprodukt erstellen zu können.
SAFe basiert auf Prinzipien der Agilität und des Lean Management. Die neun SAFe Prinzipien sind:
1. Nehme eine wirtschaftliche Perspektive ein
2. Wende Systemdenken an
3. Gehe von Veränderungen aus; denke an Optionen
4. Arbeite inkrementell mit schnellen, integrierten Lernzyklen
5. Basiere die Meilensteinplanung auf den Zielen der Arbeitsgruppen
6. Visualisiere und begrenze die Menge der Arbeit in Ausführung, reduziere die Losgrösse und steu-
ere die Wartezeiten
7. Etappiere die Arbeiten, synchronisiere die Arbeiten mit der bereichsübergreifenden Planung
8. Löse die intrinsische Motivation der Wissensarbeiter aus
9. Dezentralisiere die Entscheidungsbefugnis
Verbreitung von Scaled Agile Frameworks am 10.09.2016:
Bücher auf amazon.com: 16 Treffer für „Scaled Agile Framework“
Google: 392'000 Treffer für „Scaled Agile Framework“

2.3 Kanban
Auszüge aus wikipedia.de (Kanban_Softwareentwicklung):
Kanban ist ein Vorgehensmodell zur Softwareentwicklung, bei dem die Anzahl paralleler Arbei-
ten, der Work in Progress (WiP), begrenzt und somit kürzere Durchlaufzeiten erreicht und Prob-
leme – insbesondere Engpässe – schnell sichtbar gemacht werden sollen.
Das japanische Wort Kanban bedeutet ursprünglich ‚Signalkarte‘ (kan ‚Signal‘, ban ‚Karte‘) und
ist eine Technik aus dem Toyota-Produktionssystem, mit der ein gleichmässiger Fluss (Flow) in
der Fertigung hergestellt und so Lagerbestände reduziert werden sollen. Der Schwerpunkt liegt
dabei auf dem optimalen Fluss jedes einzelnen Produktes durch die Fertigung. Kanban in der
Informationstechnik übernimmt zwar den Namen, versucht aber keine direkte Übertragung ein-
zelner Techniken aus der Produktion auf die IT. Vielmehr werden einige grundlegende Prinzi-
pien aus der Lean Production, und mehr noch dem Lean Development, übernommen und er-
gänzt durch die Theory of Constraints und das klassische Risikomanagement.
Mit Kanban steuern die Teams die Zufuhr an (Wissens-)Arbeit und gleichen die zu leistende Arbeits-
menge mit ihrer verfügbaren Arbeitskapazität ab. Immaterielle Arbeitsgegenstände werden visuali-
siert, damit alle Beteiligten den Fortschritt einzelner Elemente verfolgen können. Ebenso sollen alle
den Prozess von der Aufgabendefinition bis zur Auslieferung beobachten können. Die Teammitglieder
ziehen eher Arbeit nach, sobald sie freie Kapazitäten haben, als dass Arbeit in den Arbeitsprozess
gestossen wird. In der Software-Entwicklung dient Kanban der Entscheidung, was, wann und in wel-
chem Umfang zu produzieren ist.
Kanban hat stets die gesamte Wertschöpfungskette im Blickwinkel. Kanban akzeptiert die aktuelle
Organisation und versucht, diese evolutiv weiterzuentwickeln. Daher ist Kaizen fester Bestandteil der
Methode.
Kanban ist lediglich eine Methode zur Auftragssteuerung und –überwachung. Es ist also kein Organi-
sationsmodell.
Kanban-Praktiken:
 Visualisiere den Fluss der Arbeit
 Begrenze die Menge angefangener Arbeit
 Miss und steuere den Fluss
 Mache die Regeln für den Prozess explizit
 Fördere Leadership auf allen Ebenen in der Organisation
 Verwende Modelle, um Chancen für kollaborative Verbesserungen zu erkennen
Verbreitung von Kanban am 10.09.2016:
Wikipedia.org (Englisch, Kanban (development)): 16 „references“ und 9 „further readings“
Bücher auf amazon.com: 127 Treffer für „Kanban development“
Google: 475'000 Treffer für „Kanban development“

2.4 Scrumban
Auszüge aus wikipedia.org (Scrumban):
Scrumban is an agile management methodology describing hybrids of Scrum and Kanban and was
originally designed as a way to transition from Scrum to Kanban. Today, Scrumban is a manage-
ment framework that emerges when teams employ Scrum as their chosen way of working and use
the Kanban Method as a lens through which to view, understand and continuously improve how they
work.
As the Kanban method was becoming more popular, Scrumban was created as an attempt to
make it easier for existing Scrum teams to begin exploring Lean and Kanban concepts.
In actual practice, however, Scrumban has itself evolved to become a family of principles and
practices that create complementary capabilities unique from both Scrum and the Kanban
Method.
Perhaps most importantly, the principles and practices embedded within Scrumban are not
unique to the software development process. They can be easily applied in many different con-
texts, providing a common language and shared experience across interrelated business func-
tions. This, in turn, enhances the kind of organizational alignment that is an essential characte-
ristic of success.
These capabilities have led to three distinct manifestations:
1. As a framework that helps teams and organizations effectively adopt Scrum as a develop-
ment methodology.
2. As a framework that helps teams and organizations overcome a variety of common chal-
lenges scaling Scrum across the Enterprise.
3. As a framework that helps teams and organizations develop their own set of Scrum-based
processes and practices that work best for them — not to accommodate inadequacies and
dysfunctions Scrum exposed, but to resolve them in a manner that was most effective for
their unique environment.

Abbildung 1: Scrumban dargestellt in Form eines Flussdiagramms (Bildquelle: mm1.de)
Verbreitung von Scrumban am 10.09.2016:
Bücher auf amazon.com: 13 Treffer für „Scrumban“
Google: 74'500 Treffer für „Scrumban“
2.5 Holakratie
Das Organisationsmodell „Holakratie“ wurde von Brian Robertson entwickelt. Dieses Organisations-
modell besteht aus einer definierten Menge an basalen Regen zur Selbstorganisation und Abwicklung
des operativen Geschäfts. Die Ziele der Holakratie sind die umfassende Aufnahme von Umweltinfor-
mationen und deren rasche Verarbeitung in der Organisation. In konventionellen Organisationen wer-
den Führungspersonen oftmals von der schieren Komplexität und der Fülle an Informationen überfor-
dert. Sie werden zum Flaschenhals für die Organisation. Holakratie sorgt durch fraktale Distribution
von Autorität und Leadership für eine allgemeine Entlastung. Holakratie setzt also im Wissenszeitalter
der Unplanbarkeit an, in dem klassische Management- und Planungsmethoden versagen.
Holakratie umfasst die folgenden Elemente:
 Eine Verfassung, welche die Regeln aufführt und die Macht im Unternehmen verteilt
 Eine neue Art, eine Organisation zu strukturieren und die Rollen sowie die Macht der Mitarbeiten-
den zu definieren
 Ein integrativer Entscheidungsprozess zur Veränderung der Rollen
 Eine Sitzungsordnung (Governance-, Strategic- und Tactical-meetings) zur Koordination der
Teams und der Ausrichtung der Arbeit auf ein gemeinsames Ziel
Die Basis einer holakratischen Organisation bilden die „Kreise“ - das sind Teams. Stehen zwei Kreise
hierarchisch übereinander, so entsendet der höhere Kreis den „Lead Link“, eine Person aus ihrem
Kreis, als Vertreter in den tieferen Kreis. Der tiefere Kreis ist an Sitzungen des höheren Kreises mit

dem „Representative Link“ präsent. Die Kreise werden also doppelt verbunden. Gleichrangige, nahe-
stehende Kreise werden mit einem Cross-Link lateral vernetzt.
Wichtige Steuerungsentscheidungen werden in jedem Kreis anhand der „Integrativen Entscheidungs-
findung“ getroffen. Dies ist eine Entscheidungsart, bei der die Stimmen aller Beteiligten auf eine sach-
liche Weise einbezogen werden. Sie ist ausgerichtet auf brauchbare und korrigierbare, nicht
auf optimale und grundsätzliche Entscheidungen. Damit soll Stagnation verhindert werden.
Zwischen den Kreisen können also hierarchische Verhältnisse herrschen. Ein Kreis selbst ist selbst-
führend. Zwischen den Mitarbeitenden bestehen keine hierarchischen Verhältnisse. Ein Mitarbeiten-
der kann zahlreiche Rollen auf sich vereinen und auch mehreren Kreisen zugeteilt sein.
Natürliche Organismen bewältigen Komplexität durch eine selbstähnliche, hierarchisch gegliederte
Struktur mit verschiedenen Ebenen. Das kommt z.B. in der Sequenz „Atome“ – „Moleküle“ – „Orga-
nellen“ – „Zellen“ – „Gewebe“ – „Organe“ zum Ausdruck. Diese Hierarchie besteht aus Teil-Ganzen,
sogenannten „Holons“, die eine „Holarchie“ bilden. „Hola – cracy“ bedeutet wörtlich gesehen die
„Herrschaft der organisationalen Entität“. Eine Organisation ist demnach eine Entität mit einem Eigen-
leben. Holakratie strebt danach, die natürliche, für den jeweiligen Organisationszweck erforderliche
Struktur der Organisation freizulegen und sich dieser infinitesimal anzunähern. Entsprechend wird
nicht versucht, die Organisation von einem zentralen Punkt aus zu kontrollieren, sondern wie in natür-
lich beobachtbaren Prozessen Kontrolle organisch über viele Ebenen zu verteilen, die sich selbst or-
ganisieren (Autopoiesis) und doch durch einen gemeinsamen Zweck koordiniert werden.
Verbreitung von Holakratie am 10.09.2016:
Nach Schätzungen von HolacacyOne gibt es weltweit zwischen 150 und 200 holakratische Organisa-
tionen.
Bücher auf amazon.com: 31 Treffer für „Holacracy“
Google: 216'000 Treffer für „Holacracy“
2.6 Fazit zu den Organisationsmodellen der IT-Industrie
Die zentralen Begriffe der Projektmanager in der Informatik sind Agilität und Komplexität. Während
jeder sich vorstellen kann, wie zahlreiche Anforderungen aus unterschiedlichen Fachgebieten die
Erstellung eines Programms zu einer komplexen Sache werden lassen, bedarf der Begriff Agilität
einer Erklärung.
2.6.1 Was ist Agilität?
Gloger und Margetich (2014, S. XV, 4, 37-38) formulieren:
 „Agilität steht für die absolute Ausrichtung auf den Kunden. Dazu braucht es flexible Strukturen. Zu
allererst ist dafür aber Flexibilität im Denken nötig.“ (…) Man muss sich also „in erster Linie mit
dem Draussen beschäftigen, also dem Kunden. (…) Es gilt, die eigenen Arbeitsprozesse so zu
verändern, dass sie einen Wert für den Kunden darstellen.“
 Die agile Organisation
 agiert nach aussen,
 steht ständig im Kontakt mit ihrem Netzwerk aus Kunden und Lieferanten,
 verbessert dabei ständig die Lösungskompetenz für die Probleme des eigenen Netzwerks,

 erschafft auf diese Weise neue Produkte,
 betrachtet ihre Produkte als Lösungen für die Probleme ihrer Kunden,
 optimiert nicht lokale interne Prozesse, sondern optimiert aus der Sicht des Kunden und hat
dabei die gesamte Wertschöpfung im Blick,
 gestaltet die Arbeit menschengerecht: also kreativ, anregend und sozial.
Hinter der Idee der Agilität steht eine eigentliche Bewegung. Die Gemeinschaft besteht aus Informati-
kern, Wissenschaftlern, Organisationsfachleuten, Betriebswirtschaftlern sowie Publizisten und organi-
siert sich hauptsächlich über das Internet. Den Startpunkt bildete das im Jahr 2001 unter agilemani-
festo.org veröffentlichte „Manifesto for Agile Software Development“.
2.6.2 Scrum, Kanban etc.
Scrum kommt aus der Praxis und ist die bekannteste und am weitesten verbreitete der oben be-
schriebenen Methoden. Im Moment ist Scrum allerdings lediglich als Projektmethode für Teams aus-
gereift. Kanban, Scrumban und Scaled Agile Frameworks können eingesetzt werden, um Scrum auf
höherer Unternehmensebene zu implementieren. Keine dieser Methoden stellt ein Organisationsmo-
dell für ein ganzes Unternehmen dar. Wie erwähnt, herrscht ein Trend, die Methoden in diese Rich-
tung auszubauen. Will ein Unternehmen diesen Weg gehen, muss es bereit sein, Pionierarbeit zu
leisten.
Interessant ist festzustellen, dass alle Methoden dieselben grundlegenden Prinzipien anwenden:
 Alle drei Modelle sind dem systemischen, probabilistischen Wissenschaftsverständnis verpflichtet.
 Alle drei Modelle sind am Gedanken der Agilität ausgerichtet und arbeiten empi-
risch, inkrementell und iterativ.
 Zentral ist die Selbstorganisation. Sie baut auf dem Menschenbild Y auf. Die Arbeits- und Kompe-
tenzenzuordnung erfolgt über die Festlegung von Rollen.
 Die Methoden versuchen bewusst, vom impliziten Wissen der Mitarbeitenden zu profitieren.
 Alle Modelle ermöglichen die evolutive Weiterentwicklung der organisatorischen Struktur.
Scrum ist zur Ausführung von Arbeiten mit unsicheren Anforderungen und unvorhersagbaren techni-
schen Risiken ausgelegt. Solche Arbeiten gelten als unlösbar, wenn man im Voraus festgelegte Pro-
zesse einhalten müsste.
2.6.3 Holakratie
Einzig Holakratie stellt ein vollständiges Organisationsmodell dar. Dieses hat sich in der Praxis bereits
bewährt, und so kann von den gemachten Erfahrungen profitiert werden. Laloux (2015) hat Holakratie
als eines seiner zwölf evolutionären Praxisbeispiele beigezogen. Er misst diesem Modell einen hohen
Stellenwert bei.
Der Autor hat drei Nachteile bemerkt, welche ihm doch recht einschneidend scheinen:
1. Die Tatsache, dass ein Mitarbeiter zahlreiche Rollen auf sich vereinen und auch mehreren Krei-
sen zugeteilt sein kann, kann zu Überlastung führen. Die fortlaufenden Veränderungen der Rollen
und der Kreise lassen die Orientierung endgültig verlieren. Gemäss Kritiken im Internet endet das
darin, dass etliche Rollen gar nicht wahrgenommen werden und es zu chaotischen Zuständen
kommt.
2. „Holacracy“ ist nicht nur die Bezeichnung eines Organisationsmodells, sondern auch einer Marke.
Die Hoheit über Marke und Organisationsmodell wird von der Beratungsfirma HolocracyOne be-
ansprucht. Rund um dieses Organisationsmodell gibt es nur ein offizielles Internet-Forum und
keine anderen Bücher als die zwei des Gründers Brian Robertson. Die Menge an Grundlagenma-

terial und somit der Zugang zu spezifischem Wissen und Erfahrungen ist also stark einge-
schränkt. Beratung kann nur von HolacracyOne zertifizierten Coaches erhalten werden. Die Ver-
feinerung und Weiterentwicklung des Organisationsmodells sind daher stark eingeschränkt.
3. Der Autor erhielt bei der Lektüre des Buchs den Eindruck, dass mit der strikten Ausrichtung an
formalen Instrumenten wie der Verfassung und den Sitzungsformaten die negativen Seiten zwi-
schenmenschlicher Zusammenarbeit eliminiert werden sollen. Diese Schattenseiten wird es aber
auch in einem neuartigen Organisationsmodell geben. Brian Robertson lässt in seinem Buch of-
fen, wie mit Streitigkeiten, Rivalitäten oder unkooperativen Menschen umgegangen werden soll.
Holakratie wird von Etlichen als kühle Organisationsform mit zuwenig „Menschlichkeit“ empfun-
den. Dies ist wohl nicht nur deshalb so, weil die strengen Sitzungsregeln Emotionales nicht zulas-
sen, sondern auch, weil der Umgang mit der irrationalen, emotionalen Seite nicht in das Organisa-
tionsmodell aufgenommen worden ist.
3 Integrales, evolutionäres Organisationsmodell von Frederic Laloux
Geschichtliche Grundlagen
Der Belgier Frederic Laloux (2015) hat zwölf Organisationen aus Europa und den USA untersucht,
deren Organisationsmodell er als der integralen Bewusstseinsstufe zugehörig beurteilt. Er zeigt auf,
dass jedes Mal, wenn die Menschheit eine neue Bewusstseinsstufe erreichte, auch die Zusammenar-
beit in Form eines neuen Organisationsmodelles auf ein höheres Niveau gehoben wurde.
Bewusstseinsstufe Zeitphase Anteil der Bevölkerung in
westl. Kulturen in 2015
archaisch, magisch Stammeskulturen
Metapher: Die Organisation ist ein Wolfsrudel.
10%
mythisch traditionell 40-50%
rational modern, Taylorismus seit 1911. Industrielles Zeitalter.
Herrschaftshierarchien. Leistungsorientiertes Paradigma.
Dies ist die heute vorherrschende Organisationsform.
Metapher: Die Organisation ist eine Maschine.
30-40%
pluralistisch postmodern, ab 1960
Metapher: Die Organisation ist eine Familie.
20%
integral post-postmodern, heute in der Entstehung
Verwirklichungshierarchien. Integrales, evolutionäres Para-
digma.
Metapher: Die Organisation ist ein lebendiges System.
Tabelle 1: Bewusstseinsstufen organisatorischer Entwicklung nach Laloux
Laloux erklärt zurzeit entstehe ein neues Organisationsmodell. Er kann mit seinem Buch einen ganz
konkreten Weg aufzeigen, wie Organisationen von einer höheren Bewusstseinsstufe ausgeführt wer-
den. Die neuen Organisationen werden ein produktiveres, erfüllenderes und sinnorientierteres Arbei-
ten ermöglichen.

Evolutionäre Organisationen haben drei Durchbrüche geschafft:
 Selbstführung: Evolutionäre Organisationen funktionieren vollständig ohne Hierarchie. Sie haben
den Schlüssel gefunden, um die Funktionsweisen von komplexen adaptiven Systemen, wie man
sie in der Natur kennt, auf Organisationen zu übertragen.
 Ganzheit: Die Mitarbeitenden können sich in ihrer menschlichen Ganzheit einbringen.
 Evolutionärer Sinn: Evolutionäre Organisationen können wir so verstehen, dass sie aus sich
selbst heraus lebendig sind und eine Richtung gemäss dem Sinn der Organisation entwickeln.
Organisationen werden als lebende Organismen oder lebendige Systeme verstanden. In der Natur
gibt es ständig und überall Änderungen. Dabei braucht es keine zentrale Autorität. Der selbstorgani-
sierende Drang führt dazu, dass Organisationen aus sich selbst heraus lebendig sind und sich in eine
Richtung entwickeln. Deshalb braucht die Zukunft nicht geplant und kontrolliert zu werden. Die Ver-
folgung des Sinns der Organisation reicht als Richtschnur.
Statt auf Kontrolle wird in diesen Organisationen explizit auf Vertrauen gesetzt. Die Organisation baut
nicht auf impliziten Mechanismen der Angst auf, sondern auf Strukturen und Praktiken, die Vertrauen
und Verantwortung hervorbringen.
Die Teams sind in einem umfassenden Ausmass selbstführend. Zentrale Unterstützungsfunktionen
wie Recht, Marketing, Finanzen etc. sind in solchen Organisationen nur noch in stark reduzierter
Form vorhanden. Diese Einheiten haben zudem kein Anweisungsrecht mehr, sondern wirken nur be-
ratend.
Laloux führt drei konkrete Organisationsmodelle an: Parallele Teams; Netz individueller Absprachen;
verschachtelte Teams.
Selbstführung
 Niemand hat Macht über andere
 Zur Entscheidungsfindung dient der Beratungsprozess
 Rollen statt Stellenbeschreibungen und –bezeichnungen
 Volle Informationstransparenz für alle
 Die Selbstführung bringt die Mitarbeitenden von den Archetypen des Verfolgers, Retters und Op-
fers zu den Archtetypen des Herausforderers, Beraters und Schöpfers
 Zentrale Praktiken zur Selbstführung: der Beratungsprozess, eine Methode zur Konfliktlösung und
kollegiale Prozesse bei der Leistungsbeurteilung und Vergütung
Ganzheit
 Der Mensch soll sich am Arbeitsplatz als vollständiges Wesen, also mit all seinen Wesenszügen,
zeigen können. Er soll keine Maske tragen müssen, um nur den sozial erwünschten Teil seiner
Persönlichkeit zu zeigen. Menschen sind wirklich produktiv und freudvoll, wenn ihr ganzes Wesen
von einem grösseren Sinn belebt wird, der ihre Berufung und Seele nährt.
 Selbstführung ist anspruchsvoll, deshalb schaffen viele selbstführende Organisationen Möglich-
keiten zur Selbstfindung und Reflexion. Hiermit wird der ganze Mensch angesprochen und das
Ego unter Kontrolle gebracht.
 Zu dieser neuen Stufe gehört, dass das Ego in die Schranken gewiesen und nach einer authenti-
scheren und heilsameren Daseinsweise gesucht wird.
 Die Sinngebung der Organisation ist von zentraler Bedeutung. Hierüber erfolgt die intrinsische
Motivation, und der Sinn führt auch zum Zusammenhalt.

 In der integral evolutionären Stufe sind die Antriebskräfte des Menschen nicht Angst und Mangel
sondern Vertrauen und Fülle. Die Menschen sind nicht Probleme, die auf eine Lösung warten. Sie
wollen ihre Potenziale entfalten.
 Zentrale Praktiken zur Ganzheit: Schaffung einer sicheren Umgebung, passende Gestaltung der
Räumlichkeiten, Onboarding-Prozess und Meeting-Praktiken.
Evolutionärer Sinn
 Heutige Formen des Entweder-oder-Denkens werden in etlichen Situationen durch die Orientie-
rung an höheren Prinzipien überwunden.
 Intrinsische Motivation wird erzeugt durch: den Sinn der Organisation, die Nachahmung des Ver-
haltens von Arbeitskollegen und den Druck des Marktes.
 Auch bei der operativen Arbeit kann man vom Vorhersagen und Kontrollieren zum Spüren und
Antworten übergehen.
 Organisationen sind nicht mehr das Eigentum ihrer Aktionäre. Sie sind eine eigene Entität. Die
Organisation wird als Energiefeld, ein emergierendes Potenzial, eine Lebensform gesehen, die ih-
rem eigenen evolutionären Sinn folgt.
Aufgaben der „Führung“
In einer integralen, evolutionären Organisation müssen die Führenden:
1. den Raum schaffen, in dem sich die evolutionäre Organisation entfalten kann.
 Hierzu gehört vorab die Aufgabe, das Vertrauen als Basis der Organisation gegenüber Forde-
rungen der Kontrolle aufrecht zu halten.
2. das Unternehmen nach aussen repräsentieren.
3. Vorbild für korrektes Verhalten in evolutionären Organisationen sein.
 Die Führer müssen sich bei ihren Entscheidungen auch an den Beratungsprozess halten.
 Führer müssen Haltungen wie Demut, Vertrauen, Mut, Aufrichtigkeit, Verletzlichkeit und Au-
thentizität leben.
 Führer müssen den Vorrang des Sinnes sicherstellen.
Nebst diesen drei Aufgaben arbeiten die Führer in der Organisation wie alle anderen auch. Sie neh-
men Rollen an und betätigen sich an der Verwirklichung des Sinns der Organisation.
4 Dynamikrobustes Organisationsmodell von Niels Pfläging
Einführende Bemerkungen
Niels Pfläging (2015) postuliert, dass moderne Organisationen vor allem Komplexität, Dynamik und
Unplanbarkeit bewältigen müssen, um in Zukunft erfolgreich zu sein.
Auch er stellt das neue Organisationsmodell, „Beta“ genannt, dem tayloristischen „Alpha“ gegenüber.
Zukunft hat im Wissenszeitalter nur Beta. Ziel dieser Organisationsform muss Dynamik-Robustheit
sein. Organisationale Robustheit entsteht aus der Qualität und Vielfalt der Interaktionen zwischen
Akteuren und Teams.
Menschenbild
 Hinreichendes Menschenbild: Theorie Y

 Menschen können nicht von Managern motiviert werden. Sie werden von der Arbeit intrinsisch
motiviert. Manager können sie höchstens demotivieren.
Organisationsverständnis
 Die Zweiteilung in denkende Manager und nicht-denkende Mitarbeiter entspricht Taylors Vorstel-
lungen und führt bei komplexen Verhältnissen zu Entscheidungsstaus bzw. Fehlentscheidungen.
Die Entscheidungsbefugnis muss daher dezentralisiert werden.
 Organisation = System. Systeme werden nicht durch die Optimierung der Einzelteile besser, son-
dern durch verstärkte Interaktionen der Menschen.
 Die Organisation muss in ein Zentrum und eine Peripherie eingeteilt werden. Die Peripherie hat
Kontakt zum Markt und wird von diesem bzw. den Kunden gesteuert. Das Zentrum erbringt der
Peripherie Dienstleistungen.
 Organisationen sind lebendige Netzwerke. Einzelne und Teams sind netzwerkartig miteinander
verbunden.
 Wesentlich ist, wie die Kopplung der interagierenden Teams ausgestaltet wird.
 Rollen statt Stellenbeschreibungen
 Prinzipien statt Regeln
 Organisationsinterne Märkte
 Die Organisation ist dezentralisiert-föderativ
Teamorientierung
 Nicht mehr das Individuum, sondern das Team ist der Ausgangspunkt organisatorischer Gestal-
tung.
 Teamleistung statt Einzelleistungen
 Selbstregulierung innerhalb von Teams. Kontrolle durch Transparenz und sozialen Druck. Prinzi-
pien für gemeinsame Verantwortung.
 Die Steuerung der selbstführenden Teams soll vor allem vom Kunden, also vom Markt aus, erfol-
gen. Deshalb verwendet Niels Pfläging auch die zwei Begriffe: „marktliche Selbststeuerung“ und
„sozial dichte Markt-Organisation“.
 Zwischen den Akteuren herrscht ein Miteinander-Füreinander
Führungsarbeit
Zur Unterscheidung vom Begriff „Manager“ benutzt Pfläging den Begriff „Führer“ hier bewusst im Sin-
ne von Leader. Führung ist vorrangig auf die Arbeit am System zu richten. Die Markterfordernisse
müssen innerhalb der Organisation durch Transparenz und Dialog spürbar gemacht werden. Führung
in Komplexität ist Arbeit am System, nicht Arbeit am Menschen.
Im selbstführenden System bleiben folgende Führungsaufgaben:
 Aufspannen eines kollektiven Handlungsraumes zur Gestaltung der Wertschöpfung. Damit ist ein
positiver Wirkungskreis zwischen der Wertschöpfung der Mitarbeiter, Kunden, Gesellschaft und
Eigentümern gemeint.
 Organisation der gemeinsamen Arbeit an den Prinzipien, dem Geschäfts- und Organisationsmo-
dell.
 Organisation der „Identitätsarbeit“
 Repräsentation nach aussen und Kontaktierung geeigneter Personen
 Agilisierung der Beziehungen zwischen den Teams

 Moderation von Konfliktlösungen
 Ergebnisse sichtbar machen und gegebenenfalls feiern
 Installation von Könnerschaft ohne gleichzeitige Erhebung eines Machtanspruchs
 Rekrutierung passender neuer Mitarbeitender
Abbildung 2: Organisationsmodell nach Pfläging (2016, S. 24): Der Markt bzw. die Kunden steuern die Organi-
sationsperipherie, diese das Zentrum
5 Unternehmensdemokratie
Die Möglichkeiten des Internets beginnen jetzt richtig Wirkung zu zeigen und lösen innerhalb von
Unternehmen zwei Bewegungen aus: Selbstorganisation und Demokratie. Dank Internet-
Technologien gilt heute:
 Mitarbeitende greifen selber auf relevante Informationen zu und sind nicht mehr auf Vorgesetzte
als Informationsbeschafferinnen angewiesen.
 Unternehmensleitungen können mit sämtlichen Mitarbeitenden direkt in Kontakt treten und benöti-
gen keine Vermittlung über Hierarchiestufen – die Unternehmensleitung informiert die Abteilungs-
leitungen, diese die Gruppenleitungen und diese die Mitarbeitenden – mehr. Innerhalb des Unter-
nehmens können sich alle mit allen austauschen.
 Stabsstellen und mittleres Management werden zunehmend überflüssig.
Die Auflösung des mittleren Managements führt zu flacheren Unternehmenshierarchien. Es wird we-
niger klassische, also in der Hierarchie verortete, Führungskräfte geben. Sie werden nicht mehr das
einzige koordinierende Element in der Organisation sein.
In welchen Situationen ist eine marktähnliche Selbstorganisation einer zentralen Unternehmens-
steuerung überlegen? „Ein wichtiges Kriterium ist die Passung der inneren Komplexität der Organisa-
tion mit der äusseren Komplexität des Marktes und der Umwelt.“ (Arnold 2016, S. 35) Entscheidend
sind die Transaktionskosten: Aufwendungen für die Informationsbeschaffung zu einem bestimmten
Geschäft; Kosten für die Aushandlung eines verbindlichen Vertrages; Aufwendungen für die Einforde-
rung von Vereinbarungen. Bei niedrigen Transaktionskosten oder häufigen, neuen Transaktionen ist

ein agiler, selbstorganisierter Marktmechanismus besser, denn er reagiert flexibler auf neue Gege-
benheiten. Für erfolgreiche Selbstorganisation sind vier Punkte wichtig:
 Damit die Mitglieder eines selbstorganisierten Teams einer gemeinsamen Linie folgen, sind detail-
lierte Teamziele auszuarbeiten.
 Zur Strukturierung von Verpflichtungen und Freiräumen braucht es qualitativ gute Regeln und Ri-
tuale.
 Mitarbeitende und Führungskräfte müssen willig und geübt sein, selbstorganisiert zu arbeiten.
 Passende Führungsinstrumente, Methoden und Technologien müssen vorhanden sein.
Erfolgsfaktoren auf der Ebene der Mitarbeitenden sind Transparenz, Vertrauen, Fehlertoleranz, Ein-
bezug und Kompetenz. Auf Organisationsebene sind Absicht (= Unternehmenszweck), Kultur, Regeln
und Rituale, Vorbilder und Einfachheit die Erfolgsfaktoren (Arnold 2016, S. 82, 84). Die Bedeutung
der Infrastruktur ist nicht zu unterschätzen. Selbstorganisierte Teams benötigen Plattformen zur
Zusammenarbeit, zum Feedback, zum Lernen und zur gegenseitigen Abstimmung.
Demokratische Prozesse erhöhen die Partizipationsmöglichkeiten der Mitarbeitenden, motivieren
diese und führen letztlich zu höheren Arbeitsleistungen. Die Unternehmensführung tritt mit den demo-
kratischen Instrumenten einen gewissen Teil ihrer Macht an die Mitarbeitenden ab, nimmt sie zugleich
aber auch in die Pflicht, sich am Unternehmensgeschehen zu beteiligen. Bei Haufe-umantis werden
jährlich Vorgesetztenwahlen durchgeführt. Weitere basisdemokratische Elemente sind Abstim-
mung, Initiative und Referendum. Bedeutend an diesen demokratischen Elementen sind nicht nur
die Wahlresultate oder die Entscheide, sondern auch die Diskussionen im Vorfeld. Die verschiedenen
Mitarbeitergruppen tauschen sich aus und gleichen sich ab. Die demokratischen Vorgänge wirken
lange positiv nach, indem Vorgesetzte von ihren Mitarbeitenden wirklich akzeptiert bzw. Entscheide
wirklich mitgetragen werden. Die Gefahr von Fehlentscheiden wird minimiert, wenn bei strategischen
Entscheiden nicht nur die Führungspersonen, sondern die ganze Belegschaft einbezogen wird.
Das zukünftige „Betriebssystem“ der Unternehmen wird deutlich heterogener sein als heute. In un-
terschiedlichen Bereichen eines Unternehmens können zur selben Zeit verschiedene Organisations-
und Führungsformen eingesetzt werden. H. Arnold erklärt ein vierstufiges Spektrum von der hierar-
chischen Anweisung bis zur Selbstorganisation:
Abbildung 3: 4-Stufen-Modell der Organisationsformen
(Bildquelle: Arnold 2016, S. 106)

Bei Haufe-umantis wird jede einzelne Führungssituation untersucht und spezifisch ausgestaltet. Die
hierarchische Führungsform ist sehr effizient, aber nicht in allen Situationen die richtige. Daher kom-
men alternativ auch unternehmensdemokratische Elemente oder eine mehr oder weniger stark aus-
geprägte Selbstorganisation zum Zug. Selbstorganisation wird hier anders als in Scrum oder der
Holakratie nicht als durchgehend anzuwendendes Organisationsprinzip verstanden.
6 Weitere Organisationsmodelle
In der Literatur wie auf dem Internet sind weitere Organisationsmodelle zu finden:
 Netzwerk-Organisation
 Virtuelle Organisation
 Modulare Organisation
 Fraktale Organisation
 Kollaborative Organisation
 Lernende Organisation
 Ambidextere Organisation
Besonders erwähnenswert ist das „System 4“ von Rensis Likert (Schreyögg & Giger, 2015 S. 154ff).
Mit diesem Modell hat Likert schon 1967 etliche Aspekte thematisiert, die heute mit den oben präsen-
tierten Modellen wieder aufkommen.
Weiter interessant sind die von Schreyögg und Giger (2016, S. 175ff) bezeichneten „integrativen Ge-
samtmodelle“ des motivationsorientierten Ansatzes. Sie nennen sie auch High Involvement-Modelle
und präsentieren mit dem Arthur-, Hudelid-, Ichniowski et al.-, Wood-, Ostermann- und Walton-Modell
gleich sechs solcher Modelle.
Die in diesem Kapitel aufgeführten Organisationsmodelle sind entweder zu wenig eigenständig - d.h.
sie unterscheiden sich zu wenig vom hierarchischen oder den oben dargelegten Modellen - oder ha-
ben sich in der Praxis nicht durchgesetzt. Daher hat der Autor sie nicht in umfangreicherer Form in
diese Arbeit aufgenommen.
7 Fazit zu allen neuen Organisationsmodellen
Laloux entfernt sich mit Propagierung der selbstführenden Organisation am weitesten vom Status
Quo. Sein integrales, evolutionäres Modell geht über Scrum, Kanban etc. hinaus und stellt den ei-
gentlichen Gegenpol zur hierarchischen Organisation dar. Laloux begründet die Notwendigkeit der
Weiterentwicklung mit ethischen und weltanschaulichen Argumenten. Da er die Thematik auf sehr
tiefschürfende Weise behandelt, eignet sich sein Werk als Referenzpunkt.
Pfläging geht mit seinem Buch mehrere gleiche Themen an wie Laloux. Allerdings nähert er sich die-
sen in einer pragmatischen Weise von der theoretischen Seite her. Seine Begründung für die von ihm
vorgeschlagenen Veränderungen ist ganz einfach: Wer morgen noch im Geschäft sein will, muss die
Erfordernisse der Gegenwart erkennen und handeln. Sein Buch vermittelt zwar eine ernstgemeinte
Botschaft, die dargelegten Instrumente zur Erzielung der Dynamik-Robustheit sind jedoch nur anre-
gender Natur.

Allerdings ist Pfläging der heutigen Geschäftswelt deutlich näher als Laloux. Seine Empfehlungen
dürften einfacher umzusetzen sein, als die zum Teil sehr idealistischen Ansprüche von Laloux. Die
beiden Bücher unterscheiden sich also auch im Bezug zur Gegenwart.
Was verbindet die beiden Bücher? Das Hauptthema ist bei beiden dasselbe: Nur mit Selbstorganisa-
tion oder gar Selbstführung kann die heutige Unvorhersehbarkeit, Dynamik und Komplexität gemeis-
tert werden. Die Lossagung von hierarchischen Verhältnissen führt zu einem Arbeiten, das auf Freu-
de und nicht auf Angst gründet, motiviert mehr und führt schliesslich zu mehr Leistung.
Die Weiterentwicklung von Organisationen auf die integrale Bewusstseinsstufe hat die Form einer Art
Volksbewegung angenommen. Es hat sich eine weltweite Community gebildet, die über
www.responsive.org in Verbindung steht, ein Manifest veröffentlicht hat und in zahlreichen Städten
regelmässige Treffen abhält.
8 Antworten auf die eingangs gestellten Fragen
Die eingangs gestellten Fragen können nun beantwortet werden.
„Welche neuen Organisationsformen sind in den letzten Jahren eingesetzt worden?“
Es sind vor allem Scrum, dann aber auch Kanban und Holakratie.
„Welche Trends herrschen in der deutschsprachigen Organisationslehre?“
Die Trends können anhand einer Serie Stichwörter aufgeführt werden:
 Systemik, Emergenz, Autopoiese
 Agilität und Komplexität; empirisch, inkrementell und iterativ
 Motivationsorientierung, Selbstorganisation, Menschenbild Y
 Unplanbarkeit, Volatilität der Umwelt
 Fluidität, Netzwerke
 Evolutionäre Weiterentwicklung
„Welche Organisationsformen werden die Wissensarbeit im Jahr 2021 vermutlich prägen?“
Es werden wahrscheinlich agile Organisationsformen in der oben dargestellten Art sein. Die Prinzi-
pien von Scrum werden von der IT auf andere Branchen übertragen werden. Scrum ist ja ursprünglich
eine Methode zur Abwicklung von Software-Projekten. Doch diese Methode kann auf dauerhafte
Teams und andere Bereiche ausgedehnt werden. Dies steigert die Bedeutung von Scrum erheblich.
Denning (2011) erklärte Scrum in seinem Internet-Artikel „Scrum is a major management discovery“
sogar zu einem allgemeinen Managementprinzip „…these software developers had discovered a so-
lution to the problem of combining disciplined execution of high-level intellectual work with continuous
innovation.“
Der Autor trifft bezüglich der Selbstorganisation eine ergänzende Voraussage: Im Jahr 2021 werden
in etlichen Unternehmen, die der Wissensökonomie zuzuordnen sind, selbstorganisierende
Teams arbeiten. Diese sind Teil einer grösseren hierarchischen Organisation. Mit „etlichen Un-
ternehmen“ versucht der Autor zum Ausdruck zu bringen, dass die Zahl der Unternehmen, welche
Selbstorganisation auf Teamebene einsetzen, von gesamtwirtschaftlicher Relevanz ist. Selbstorgani-

satorische Formen können entweder mit Scrum oder auch in ganz anderen Formen in Erscheinung
treten. Der Autor sieht hierfür drei Gründe:
 Die im Auftrag des SECO vom Beratungsbüro B,S,S. durchgeführte Studie (Lobsiger & Kägi,
2014 S. 26) zeigte auf, dass 2011 die Managementberufe die grösste Mangelgruppe darstellte.
Die fehlenden Manager machten einen Anteil von 23% an der Anzahl aller mangelnden Fachkräf-
te aus. Dies wird sich mit dem drohenden Fachkräftemangel verschärfen. Es ist daher sinnvoll,
Organisationsformen einzusetzen, welche mit weniger Führungskräften auskommen.
 Die künftige Arbeitswelt wird in noch schnellerem Rhythmus Veränderungen verarbeiten müssen.
Die Aufgabenstellungen werden auch komplexer. Es ist eine kluge Reaktion, die Entscheidungs-
befugnisse im Unternehmen zu dezentralisieren. Wird zumindest der Teil der Entscheide, der an
der Unternehmensperipherie getroffen werden kann, von der Geschäftsleitung an die Mitarbeiten-
den abgetreten, so wird insgesamt schneller und kompetenter entschieden.
 Die Mitarbeitenden werden immer gebildeter und wünschen, verstärkt im Unternehmen mitbe-
stimmen zu können. Zumindest in den Unternehmensbereichen, welche sie direkt betreffen, wol-
len sie mitreden können. Selbstorganisation kommt diesem Wunsch entgegen, indem sie die Ge-
staltung der unmittelbaren Arbeitsumgebung ermöglicht.
Alle drei Punkte wirken von aussen auf Unternehmen ein. Sie sind Teil der Rahmenbedingungen, auf
die sich Unternehmen einstellen müssen.
Wie sehr werden sich integral evolutionäre Organisationsformen wie die Holakratie verbreiten? Der
Autor glaubt, dass der Zeitraum von fünf Jahren zu kurz ist, als dass sich solch radikale Organisati-
onsformen auf breiter Front durchsetzen könnten. Die Schweiz ist im sozialen Bereich doch etwas zu
konservativ. Solche Veränderungen involvieren die ganze Firma und stellen die sozialen Verhältnisse
im Unternehmen auf den Kopf. Da glaubt der Autor schon eher, dass sich die Idee der Unterneh-
mensdemokratie rascher verbreiten wird. Die Schweizer sind vom politischen System her den Um-
gang mit demokratischen Instrumenten gewohnt, können diese verantwortungsvoll anwenden und die
Resultate akzeptieren.
9 Literaturverzeichnis
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Haufe Lexware.
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online-Magazin. [on-line] Available 26.12.2016:
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discovery/#6622182f524d*
Gloger, B. & Margetich, J. (2014). Das Scrum-Prinzip. Agile Organisationen aufbauen und gestalten.
Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag.
Kanban_(Softwareentwicklung). [on-line] Available (28.10.2016):
https://de.wikipedia.org/wiki/Kanban_(Softwareentwicklung)*

Laloux, F. (2015). Reinventing Organizations. Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der
Zusammenarbeit. München: Franz Vahlen Verlag GmbH.
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Pfläging, N. (2015). Organisation für Komplexität. Wie Arbeit wieder lebendig wird – und Höchstleis-
tung entsteht (3. Aufl.). München: Redline Verlag.
Pfläging, N. (2016). Komplexithoden. Clevere Wege zur (Wieder)Belebung von Unternehmen und
Arbeit in Komplexität (3. Aufl.). München: Redline Verlag.
Robertson, B. J. (2015). Holacracy. The New Management System for a Rapidly Changing World.
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Fallstudien (6. Auflage). Wiesbaden: Springer Gabler.
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