1. Welche Trends verändern die Form der direkten Mitarbeiterführung? 2. Ist die Idee von selbstorganisierten oder gar selbstführenden Teams ernst zu nehmen? 3. Welche Aufgaben werden Führungskräfte in der nahen Zukunft wahrnehmen müssen? 4. Was für neue „Hüte“ muss eine Führungskraft in 2021 aufsetzen können?

1. Künftige Aufgaben und Rollen zur Führung
von Wissensarbeitenden
Führung von Wissensarbeitenden in Dienstleistungsunternehmen im Jahr 2021.
von
Markus Jaun
Höheweg 1E
CH-3700 Spiez
markus.jaun@gmx.ch
30. April 2017
1. Welche Trends verändern die Form der direkten Mitarbeiterführung?
2. Ist die Idee von selbstorganisierten oder gar selbstführenden
Teams ernst zu nehmen?
3. Welche Aufgaben werden Führungskräfte in der
nahen Zukunft wahrnehmen müssen?
4. Was für neue „Hüte“ muss eine Führungskraft in 2021 aufsetzen können?
Die vorliegende Arbeit geht auf diese und andere Fragen ein.

2. Künftige Führungsarbeit Markus Jaun
30. April 2017 Seite 2 / 14
Inhaltsverzeichnis
1 Ziel dieser Arbeit...........................................................................................................................3
2 Einleitung ......................................................................................................................................3
3 Wesentliche Trends für Wissensarbeit ..........................................................................................5
4 Kategoriensystem zur Analyse der Führungsarbeit .......................................................................5
5 Theoretische Grundlagen der Rollenbildung .................................................................................7
6 Zusammenstellung der Aufgaben und Rollen von Teamleadern ...................................................8
Literaturverzeichnis............................................................................................................................13
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Vier wesentliche Trends bezüglich Wissensarbeit ...............................................................5
Tabelle 2: Kategoriensystem zur Auswertung der Interviews ...............................................................6
Tabelle 3: Bedeutung der sechs Dimensionen in den Interviews..........................................................7
Tabelle 4: Bedeutung der Kategorien in den Interviews .......................................................................7
Tabelle 5: Zusammenstellung der Aufgaben und Rollen von Teamleadern........................................11
Tabelle 6: Rollen dieser Masterarbeit versus Rollen nach Mintzberg .................................................11

3. Künftige Führungsarbeit Markus Jaun
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1 Ziel dieser Arbeit
Diese Arbeit befasst sich mit der Führung von Wissensarbeitenden in Dienstleistungsunternehmen.
Was für Aufgaben werden Führungskräfte in der direkten Mitarbeiterführung in Zukunft wahrzuneh-
men haben? Unter einer Führungskraft wird in dieser Arbeit ein Gruppenleitender verstanden. Diese
Arbeit ist bewusst auf Dienstleistungsfirmen ausgerichtet. Ingenieurinnen in Produktionsfirmen sind
auch Wissensarbeitende. Doch arbeiten sie in einer für Produktionstätigkeiten optimierten Organisati-
on. Das entspricht einem anderen Umfeld, als es in einem auf Wissensarbeit spezialisierten Dienst-
leistungsunternehmen, wie z.B. einer Wirtschaftsberatung herrscht.
Die künftig zu leistende Führungsarbeit wird in Form einer umfassenden Zusammenstellung von Füh-
rungsaufgaben und Führungsrollen beschrieben. Diese Zusammenstellung beschreibt nicht heutige
Verhältnisse. Sie ist auch nicht normativer Natur und stellt somit nicht ein Soll für künftige Führungs-
arbeit dar. Die Auflistung ist als Hilfsmittel für Führungskräfte zu verstehen. Sie dient Führungskräften
zur aktiven Gestaltung ihrer Führungsarbeit. Führungskräfte können anhand dieser Auflistung ihre
Rollen festlegen oder prüfen, ob sie alle notwendigen Rollen wahrnehmen. Sie können Rollen aus-
wählen, andere weglassen und noch andere delegieren. Dieses Instrument hilft auch die Aufgabentei-
lung zwischen Gruppenleiter und Gruppenmitgliedern situativ passend festzulegen. Je nach Füh-
rungssituation sind mehr oder weniger viele Rollen wahrzunehmen. Es ist nicht die Meinung, dass in
allen Situationen alle Rollen ausgeübt werden müssten.
Diese Arbeit wirft nicht nur einen reizvollen Blick in die Zukunft, sondern will die Leserinnen wie den
Autor auf die Veränderungen vorbereiten. Erfahrene Planer wissen, dass nicht der erarbeitete Plan,
sondern die erkannten Zusammenhänge das wirklich Wichtige der Planungsarbeit sind. Die gewon-
nenen Einsichten führen zu einem besseren Umgang mit dem, was kommen wird. Unter Zukunft ver-
steht der Autor das Jahr 2021. Dies ist im zeitlichen Sinne nahe genug, damit man anhand der Fort-
setzung beobachtbarer Trends ein einigermassen zuverlässiges Bild der künftigen Verhältnisse
zeichnen kann.
2 Einleitung
Eine Untersuchung von aktuell herrschenden Trends liess vier für Wissensarbeit wichtige Entwicklun-
gen erkennen: „Flexibilisierung von Arbeitszeit und –ort“, „Wertewandel“, „Aufkommen fluider
Organisationsformen“ und „Aufkommen selbstorganisierter Teams“.
Mit neuen Organisationsmodellen wie Scrum und Holakratie fest verbunden ist die Idee der Selbstor-
ganisation. Vorgesetzte von selbstorganisierten Teams können den einzelnen Teammitgliedern je
nach Organisationsmodell keine Anweisungen mehr geben. Sie nehmen ihre Rollen innerhalb des
funktional integrierten Teams selbständig wahr. Intrinsische Motivation, Regeln und sozialer Druck

4. Künftige Führungsarbeit Markus Jaun
30. April 2017 Seite 4 / 14
steuern das Verhalten des Einzelnen. Der Trend zur Selbstorganisation beeinflusst die künftige Füh-
rungsarbeit am stärksten. Der Autor geht von der Annahme aus, dass im Jahr 2021 selbstorgani-
sierte Teams als unterste Ebene einer verflachten Hierarchie ernst zu nehmende Verbreitung
gefunden haben werden. Es werden noch weitere, neue Organisationsmodelle wie z.B. die Unter-
nehmensdemokratie aufkommen. Das Organisationsmodell stellt für einen Gruppenleitenden einen
wichtigen Hintergrund zur Wahrnehmung seiner Aufgabe dar. Die in dieser Arbeit dargelegte Samm-
lung an Führungsrollen ist so breit, dass sie von Führungskräften in unterschiedlichen Organisationen
benutzt werden kann.
Die Erarbeitung der Aufstellung künftiger Aufgaben und Rollen von Führungskräften erfolgte in fünf
Arbeitsschritten:
1. Anhand einer intensiven Literaturrecherche zu den Themen Führung, neuen Organisationsformen
und Arbeit 4.0 trug der Autor Aufgaben zusammen.
2. Die Analyse der Führungssituationen in Scrum, evolutionären Organisationen nach F. Laloux,
holakratischen Organisation und Unternehmensdemokratie (sofern hier von Führungsarbeit ge-
sprochen werden kann) verlängerte die bereits entstandene Liste.
3. Zur Überprüfung der Praxisrelevanz der theoretisch festgelegten Aufgaben führte der Autor fünf
Interviews mit Führungskräften und Mitarbeitern von Scrum-Projekten, holakratischen Organisati-
onen und einer nach demokratischen Prinzipien geführten Unternehmung.
4. Nun wurden alle Führungsaufgaben aufgelistet. Nach einer Bereinigung der Liste wurden die Füh-
rungsaufgaben zu Führungsrollen gebündelt.
5. Die erhaltenen 30 Führungsrollen wurden mit den zehn Führungsrollen nach Henry Mintzberg
verglichen und auf diese Weise getestet. Eine zweite Prüfung erfolgte anhand der postulierten
Prinzipien im Manifest von Responsive Org.
Die zu führenden organisatorischen Einheiten werden in dieser Arbeit zur Unterscheidung von hierar-
chisch organisierten Gruppen als „Team“ bezeichnet. Da mit Selbstorganisation die Bedeutung von
Leadership zunimmt, werden die Führer selbstorganisierter Teams „Teamleader“ genannt.
Die Denkweise des Autors orientiert sich an der Systemtheorie. Das systemorientierte Menschenbild
des „complex man“ sowie das systemische Organisations- und Führungsverständnis bilden die wis-
senschaftliche Basis dieser Arbeit.

5. Künftige Führungsarbeit Markus Jaun
30. April 2017 Seite 5 / 14
3 Wesentliche Trends für Wissensarbeit
Der Autor untersuchte aktuelle Trends und entdeckte, dass vier Trends die künftige Ausübung von
Wissensarbeit besonders stark beeinflussen:
Wesentlicher Trend Auswirkung Name
 Multilokale Arbeitsweise
 Flexible Arbeitszeiten
 Virtualisierung der Zusammen-
arbeit
1. Flexibilisierung von Arbeits-
zeit und -ort
 Wertewandel in der Arbeitswelt  Heterogenisierung der Einstel-
lungen zur Arbeit
2. Wertewandel
 Reduktion der Stammbelegschaft
 Aufkommen fluider Organisationen
 „Projektisierung“ der Arbeit
 Heterogenisierung der Mitarbei-
tenden und häufigerer Wechsel
der Teamzugehörigkeit
3. Aufkommen fluider Organisa-
tionsformen
 Selbstorganisierte Teams in hierar-
chischen Organisationen
 Völlig neue Führungsaufgaben
für Teamleader
4. Aufkommen selbstorgani-
sierter Teams
Tabelle 1: Vier wesentliche Trends bezüglich Wissensarbeit
Der Autor ist aus drei Gründen überzeugt, dass Selbstorganisation in den kommenden vier Jahren
auf Teams ausserhalb der Softwareentwicklung übertragen wird:
1. Die im Auftrag des SECO vom Beratungsbüro B,S,S. durchgeführte Studie (Lobsiger & Kägi, 2014
S. 26) zeigte auf, dass 2011 die Managementberufe die grösste Mangelgruppe darstellten. Die
fehlenden Manager machten einen Anteil von 23% an der Anzahl aller mangelnden Fachkräfte
aus. Dies wird sich mit dem drohenden Fachkräftemangel verschärfen. Es ist daher sinnvoll, Orga-
nisationsformen einzusetzen, die mit weniger Führungskräften auskommen.
2. Die künftige Arbeitswelt wird in noch schnellerem Rhythmus Veränderungen verarbeiten müssen.
Die Aufgabenstellungen werden komplexer. Unter diesen Umständen ist es eine kluge Reaktion,
die Entscheidungsbefugnis im Unternehmen zu dezentralisieren. Es wird insgesamt schneller und
kompetenter entschieden, wenn die Mitarbeitenden an der Unternehmensbasis ihre Fragen ohne
Einbezug der Geschäftsleitung selber regeln.
3. Die Mitarbeitenden werden kontinuierlich gebildeter und wünschen, sich in stärkerer Form ins Un-
ternehmensgeschehen einbringen zu können. Selbstorganisation kommt diesem Wunsch entge-
gen, indem sie die selbständige Gestaltung der unmittelbaren Arbeitsumgebung ermöglicht.
4 Kategoriensystem zur Analyse der Führungsarbeit
Die fünf geführten Interviews wurden gemäss der qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring (2000)
ausgewertet. Die Transkriptionen wurden mit einem deduktiv und induktiv festgelegten Kategorien-
system analysiert. Zur Festlegung der deduktiven Kategorien hat der Autor das Buch „Management
3.0“ von Jurgen Appelo (2011) beigezogen. Dieses Werk behandelt die Führung von selbstorganisier-
ten Teams auf sehr umfassende Weise. Die so festgelegten Kategorien sind um Begriffe zur Führung
hierarchisch organisierter Teams ergänzt worden. Die nachfolgende Tabelle zeigt das Kategoriensys-
tem in seiner Gesamtheit. Der Autor führt dieses hier an, weil es mit wenigen Begriffen die Führungs-
arbeit unterschiedlich organisierter Teams beschreibt.

6. Künftige Führungsarbeit Markus Jaun
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Dimension 1 Dimension 2 Dimension 3
Motiviere Menschen! Stärke Teams! Richte die Teammitglieder aus!
1.1 Kreativität 2.1 Delegation 3.1 Vision
1.2 Motive 2.2 Empowerment 3.2 Teamziele
1.3 Motivation 2.3 Führungsstil
(Autoritätsniveau)
3.3 Werte
1.4 Demotivation 2.4 Umfeldgestaltung 3.4 Sozialvertrag
1.5 Assessment (von Team-
mitgliedern)
2.5 Vertrauen 3.5 Regeln
1.6 Personalentwicklung 2.6 Respekt 3.6 Rahmenbedingungen
1.7 Mitarbeitergespräche 3.7 Subsidiaritätsprinzip (Konfliktmgmt)
1.8 Belastung der Einzelnen 3.8 Gruppendruck
1.9 Entlastung der Gründer 3.9 Risikowahrnehmung
3.10 Qualitätsmanagement
3.11 Gemeinsame Ressourcen
3.12 Schutz einzelner Teammitglieder
3.13 Klarheit / Transparenz
Dimension 4 Dimension 5 Dimension 6
Entwickle Kompetenzen! Lass Strukturen entstehen! Optimiere alles!
4.1 Experimente 5.1 Spezialisierung der Teammitglieder 6.1 Exploration
4.2 Controlling 5.2 Generalisierung der Teammitglieder 6.2 Antizipation
4.3 Coaching 5.3 Funktionstitel 6.3 Lernende Organisation
4.4 Mentoring 5.4 Informelle Führung 6.4 Fehlerkultur
4.5 Anpassbare Werkzeuge 5.5 Teamgrössen 6.5 Change-Management
4.6 Inspektion 5.6 Teamgrenzen
4.7 360 Grad Feedback
(Bewertung von Individuen)
5.7 Schutz des Teamsystems
4.8 Standards 5.8 Organisation des Teams / der Rollen
4.9 Feedback-Schlaufen
(Sitzungen, Kommuni-
kation, Prozesse)
5.9 Organisation mehrerer Teams
4.10 Disziplin 5.10 Firmen-Organisation
4.11 Fähigkeiten 5.11 Demokratie
4.12 Lernsysteme 5.12 Führungssystem
5.13 Entscheidungen
5.14 Rekrutierungen / Entlassungen
5.15 Leistungsbeurteilung / Gehalt
5.16 Aussenbeziehungen
Tabelle 2: Kategoriensystem zur Auswertung der Interviews
Quantifizierungen der angesprochenen Kategorien und Dimensionen
Basierend auf festgelegten Kodierregeln wurden selektierte Aussagen mit Punkten bewertet. Anhand
der Punktesummen kann die Bedeutung von Kategorien und Dimensionen in den Interviews aufge-
zeigt werden.

7. Künftige Führungsarbeit Markus Jaun
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Dimensionen Punkte
5 Lass Strukturen entstehen! 177
3 Richte die Teammitglieder aus! 120
1 Motiviere Menschen! 57
4 Entwickle Kompetenzen! 46
2 Stärke Teams! 27
6 Optimiere alles! 13
Tabelle 3: Bedeutung der sechs Dimensionen in
den Interviews
Kategorien Punkte
5.10 Firmen-Organisation 46
5.8 Organisation des Teams / Rollen 38
3.13 Klarheit / Transparenz 28
5.13 Entscheidungen 27
3.2 Teamziele 24
5.11 Demokratie 22
3.3 Werte 16
3.6 Rahmenbedingungen 16
4.5 Anpassbare Werkzeuge 15
2.5 Vertrauen 14
3.5 Regeln 14
5.14 Rekrutierungen / Entlassungen 14
1.8 Belastung der Einzelnen 12
4.12 Lernsysteme 12
1.3 Motivation 10
5.12 Führungssystem 10
5.15 Leistungsbeurteilung / Gehalt 10
1.6 Personalentwicklung 9
1.4 Demotivation 8
1.9 Entlastung der Gründer 8
Tabelle 4: Bedeutung der Kategorien in den Inter-
views
5 Theoretische Grundlagen der Rollenbildung
Im Sinne einer Synopse werden in Kapitel 6 alle entdeckten Aufgaben von Leadern selbstorganisier-
ter Teams im Jahr 2021 aufgeführt. Die Tabelle soll ein Hilfsmittel für Teamleader sein. Die Benut-
zung der Tabelle soll sie anregen, ihre Aufgaben in vollständiger Form zu bestimmen. Einige der be-
stimmten Aufgaben müssen nicht von ihnen persönlich wahrgenommen, sondern können an das
Team delegiert werden.
Zur Erarbeitung dieser Zusammenstellung wurden in einem ersten Schritt alle festgestellten Füh-
rungsaufgaben aufgelistet. Bezüglich selbstorganisierter Teams wurden Appelo (2011), Pfläging
(2014)1
, Gloger und Rösner (2014) und Fisher (2000) nach Ergänzungen durchsucht. Die entstande-
ne Liste hat der Autor zu einer sinnvoll geordneten und verkürzten Tabelle verdichtet. Danach wurde
jede Aufgabe mit einem Rollennamen versehen. Schliesslich wurden die Aufgaben derselben Rolle
untereinander aufgeführt und zusammengefasst.
Rollen sind Erwartungsbündel von Bezugsgruppen an das Verhalten eines Teamleaders. Bei prak-
tisch allen zu beschreibenden Führungsaufgaben wird das Team die Bezugsgruppe sein. Die Aufga-
ben bezüglich des Vorgesetzten des Teamleaders (übergeordnete Hierarchieebene), der Führungs-
kolleginnen (gleiche Hierarchieebene) und anderer Bezugsgruppen wird bei der Rolle „Aussenminis-
1 Mit den Büchlein „Organisation für Komplexität“ (2014) und „Komplexithoden“ (2015) spricht sich Pfläging für
die Ausrichtung der Organisationen am Thema Komplexität aus. Er empfiehlt die Selbstorganisation als wichti-
ges Element dynamikrobuster Organisationen. Der Führung kommt eine zudienende Funktion zugunsten der
selbstorganisierten Teams zu.

8. Künftige Führungsarbeit Markus Jaun
30. April 2017 Seite 8 / 14
terin“ mit einer Aufgabe „gewährleistet die Verbindung zu weiteren Bezugsgruppen wie Vorgesetzter,
Führungskolleginnen und anderen“ aufgeführt.
Zur Überprüfung und Analyse werden die neuen Rollen mit den „Zehn Führungsrollen von Managern“
nach Mintzberg (1973) verglichen. Mintzberg untersuchte das tatsächlich vorkommende Verhalten
von fünf Unternehmensleitern. Er entdeckte, dass diese sehr viele, kurz dauernde Aufgaben ausführ-
ten. Diese hatten tendenziell Bezug zur Gegenwart, waren spezifisch und entsprachen nicht Routine-
aufgaben. Die Manager führten entgegen der allgemeinen Vorstellung nicht primär strategische, son-
dern operative Aufgaben aus. Mintzberg identifizierte zehn Rollen zur Beschreibung der damaligen
Managertätigkeiten:
Interpersonelle Rollen: Repräsentant, Führer, Koordinator
Informationelle Rollen: Informationssammler, Informationsverteiler, Sprecher
Entscheidungsrollen: Unternehmer, Krisenmanager, Ressourcenzuteiler,
Verhandlungsführer
Die Rollen von Mintzberg sind Teil einer jeden Managerposition und treffen auf Gruppenleitende
ebenso zu wie auf Unternehmensleiter. Sie müssten also in den neuen Rollendefinitionen enthalten
sein. Eine normative Beschreibung der Arbeit von Managern müsste mehr auf die Strategie, die lange
Frist und den Markt ausgerichtete Rollen umfassen.
Der Autor wird für eine weitere Überprüfung der neu definierten Rollen einen zentralen Gedanken der
Responsive Org Community2 beiziehen: „Responsive Organizations are designed to thrive in less
predictable environments by balancing the following tensions:
More Predictable <-> Less Predictable
Profit <-> Purpose
Hierarchies <-> Networks
Controlling <-> Empowering
Planning <-> Experimentation
Privacy <-> Transparency”
6 Zusammenstellung der Aufgaben und Rollen von Teamleadern
Die Liste der Aufgaben und Rollen der Teamleader wurde erstaunlich lang. Es zeigt sich deutlich,
dass eine Führungskraft in Zukunft ein breiteres Spektrum an Rollen wird einnehmen müssen. Die
Zusammenstellung der Führungsaufgaben und –rollen berücksichtigt veränderte Werthaltungen von
Arbeitnehmenden, verstärkte Projektarbeit und intensivierten Einbezug dritter Parteien.
2 Responsive Org ist eine offen organisierte Gemeinde zur Verbreitung der evolutionären Organisation. Die
zitierte Textstelle stammt aus dem Manifest unter www.responsive.org.

9. Künftige Führungsarbeit Markus Jaun
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Die Liste berücksichtigt den Umstand, dass aufgrund der noch freieren Wahl von Arbeitszeit und Ar-
beitsort die Teams in Zukunft verstärkt Eigenschaften von virtuellen Teams aufweisen werden. Die
Liste bezieht sich jedoch nicht auf die Führung von wirklich virtuellen Teams.
Bemerkung zur Spalte „Team“: Ein „Ja“ zeigt an, dass die Aufgabe auch vom selbstorganisierten
Team selbst wahrgenommen werden kann. Der Teamleader kann die Ausführung dieser Aufgaben
vollständig dem Team überlassen oder als Initiator, Katalysator, Moderator oder Coach agieren.
Rolle Aufgabe Team
Ein Teamleader…
Anker  bindet temporäre Mitarbeitende ans Unternehmen.
 gibt Projektnomadinnen eine organisationale Heimat.
Anleitender  vermittelt Verhaltensregeln.
 vermittelt wichtige Kompetenzen, u.a. Medien-, Kommunikations- und Kultur-
kompetenzen.
 vermittelt insb. in interkulturellen Teams geeignete Formen der Zusammen-
arbeit.
Ja
Ja
Ja
Ja
Aussen-
ministerin
 beeinflusst das organisatorische Umfeld im Sinne des Teams.
 gewährleistet die Verbindung zu weiteren Bezugsgruppen wie Vorgesetzter,
Führungskolleginnen und anderen.
 gestaltet die organisatorischen Schnittstellen zu anderen Einheiten.
 repräsentiert das Team nach aussen.
 definiert die Teamgrenze und hält diese aufrecht.
 kontaktiert potentiell interessante externe Personen.
Ja
Befähiger
(zur Selbst-
organisation)
 sorgt für Klarheit und Transparenz im Team.
 installiert Könnerschaft, ohne dabei einen Machtanspruch entstehen zu las-
sen.
 schafft einen Raum, in dem sich das Team entfalten kann.
 erarbeitet Regeln und Rituale der Selbstorganisation und legt allfällige Aus-
nahmen fest.
 Legt die Organisation des Teams fest.
 führt den „Dialog“ als Kommunikationsform innerhalb des Teams ein.
 initiiert Experimente.
Ja
Ja
Ja
Ja
Beschützerin  schützt einzelne Teammitglieder vor Übergriffen anderer.
Charismatiker  erarbeitet eine Teamvision.
 vermittelt den Sinn von Unternehmenszweck, Vision, Strategie und Teamzie-
len.
 gibt mit seinem Verhalten ein Vorbild.
Ja
Coach  unterstützt Teammitglieder in speziellen Situationen persönlich oder lässt
ihnen Unterstützung zukommen.
Controller  misst die Teamperformanz (Resultate und Prozess) und beurteilt sie.
 überwacht die finanziellen Verhältnisse des Teams.
Ja
Ja
Dirigentin  ermöglicht die Individualisierung der Arbeitsbedingungen.
 orchestriert ein heterogenes Team.
 verbindet interne und externe Leistungserbringende.
 kommuniziert proaktiv, unmissverständlich, multimedial und adressatenge-
recht.
Ja

10. Künftige Führungsarbeit Markus Jaun
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Rolle Aufgabe Team
Durchsetzerin  gewährleistet die konsequente Verfolgung der Teamziele.
 gewährleistet die Aufrechthaltung der vorgesehenen Organisationsform.
 stellt sicher, dass das Team den vorgegebenen Prozessen folgt.
 hält in der evolutionären Organisation das Vertrauen als Basis gegenüber
Forderungen der Kontrolle aufrecht.
Deeskalator  dient dem Team als Eskalationsstelle.
 nimmt bei Entscheidungsunfähigkeit des Teams den Stichentscheid wahr.
 nimmt Entlassungen vor.
Infrastruktur-
Gestalterin
 stellt eine passende Infrastruktur, insb. IT-Mittel und anpassbare Werkzeuge,
bereit.
 stellt passend eingerichtete Arbeitsplätze und geeignete Räumlichkeiten be-
reit.
Ja
Ja
Integrator  integriert neue Mitarbeitende in das Team.
 integriert das Team in das Unternehmensgeschehen.
 bindet ein heterogen zusammengesetztes Team in die Firmenkultur ein.
 etabliert einen Sozialvertrag.
 baut Vertrauen im Team auf.
 bindet Mitarbeitende in Wahl- oder Abstimmungsprozesse ein. Versucht nach
der Abstimmung, Gewinnern und Verlierern einen Weg in die Zukunft aufzu-
zeigen.
Ja
Key Accoun-
ter
 gestaltet als Key Accounter die Kundenbeziehung.
 übernimmt das Vertragsmanagement.
Ja
Ja
Koordinator  agilisiert die Beziehung zwischen Teams.
 koordiniert Teams, falls mehrere zusammenarbeiten.
Kultur-
pflegerin
 beeinflusst das Wertesystem aktiv.
 etabliert Disziplin als Teamwert.
 schafft eine Kultur, in der Menschen wachsen wollen und können.
 entwickelt eine geeignete Arbeitskultur.
 etabliert eine tolerante Fehlerkultur.
Logistiker  besorgt Ressourcen wie Finanzen und Personal für das Team.
 nimmt die Budgetierung vor.
Ja
Ja
Marketeer  richtet das Team konsequent auf die Kundenbedürfnisse aus.
 lässt die Markt- und Kundenerfordernisse im Team spürbar werden.
Ja
Ja
Motivatorin  berücksichtigt bei gestalterischen Handlungen die Grundbedürfnisse der
Teammitglieder.
 gibt Anerkennung und schafft Anerkennungssysteme.
 macht Ergebnisse sichtbar und feiert positive Ergebnisse.
 vermeidet Demotivation.
Organisati-
onsentwickler
 garantiert die Lernfähigkeit der Teamorganisation.
 initiiert Change-Prozesse.
Ja
Organisatorin  regelt den Zugang des Einzelnen zu gemeinsamen genutzten Ressourcen
wie Sekretariat, Sitzungsräume etc.
 entwickelt ein stringentes Führungssystem und -verhalten.
Politiker  initiiert in der Unternehmensdemokratie neue Themen, lanciert Abstimmun-
gen, entfacht Diskussionen, betreibt Meinungsbildung, gewährleistet korrekte
Rahmenbedingungen und führt Entscheidungen herbei.
Prozess-
gestalterin
 richtet kommunikative Feedback-Schlaufen ein.
 etabliert einen Entscheidungsprozess.
 gestaltet Prozesse für Routineaufgaben.
Ja
Ja
Ja
Qualitäts-
manager
 legt Qualitätsanforderungen und Standards fest und setzt diese durch. Ja

11. Künftige Führungsarbeit Markus Jaun
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Rolle Aufgabe Team
Rollen-
definiererin
 definiert Rollen, besetzt diese mit geeigneten Personen und kontrolliert deren
Ausübung der Rolle.
Ja
Strategin  erarbeitet die Strategie des Teams.
 erarbeitet die Teamziele. Ja
Team-/Perso-
nalentwickler
 legt Entwicklungsmassnahmen für das Team fest.
 legt Entwicklungsmassnahmen für die Teammitglieder fest.
Ja
Ja
Vollstreckerin  sichert den Vorrang des Unternehmenszwecks.
 arbeitet bei der Lohnbestimmung der Teammitglieder mit und bringt Richtli-
nien des Unternehmens ein.
 setzt Vorgaben des Unternehmens im Team durch.
 teilt dem Team unangenehme Botschaften des Unternehmens mit.
 setzt Firmenstandards im Team durch.
Wegbereiterin  räumt Hindernisse aus dem Weg, welche das Team oder einzelne Mitglieder
nicht aus eigener Kraft überwinden können.
Wissens-
manager
 etabliert ein Lern- und Weiterbildungssystem.
 etabliert ein System zum Wissensmanagement.
 erschliesst Wissen und lässt es dem Team zukommen.
 sichert neu in das Team eingebrachtes Wissen.
Ja
Ja
Ja
Ja
Tabelle 5: Zusammenstellung der Aufgaben und Rollen von Teamleadern
Zur Überprüfung werden die Rollen nach Mintzberg den neu erarbeiteten Rollen in blauer Schrift ge-
genübergestellt. Wie die untenstehende Tabelle aufzeigt, sind tatsächlich alle Rollen nach Mintzberg
Teil der neuen Rollenmenge.
1 Anker 16 Kulturpflegerin
2 Anleitender 17 Logistiker (= Ressourcenzuteiler)
3 Aussenministerin (= Repräsentant, Informations-
sammler, Informationsverteiler, Sprecher,
Verhandlungsführer)
18 Marketeer (= Unternehmer)
4 Befähiger (zur Selbstorganisat.) (Info.verteiler) 19 Motivatorin
5 Beschützerin 20 Organisationsentwickler
6 Charismatiker (= Führer) 21 Organisatorin
7 Coach 22 Politiker (= Informationsverteiler)
8 Controller 23 Prozessgestalterin
9 Dirigentin 24 Qualitätsmanager
10 Durchsetzerin (von Regeln des Teams) 25 Rollendefiniererin
11 Deeskalator (= Krisenmanager) 26 Strategin (= Unternehmer)
12 Infrastruktur-Gestalterin 27 Team- und Personalentwickler
13 Integrator 28 Vollstreckerin (von Vorgaben des Untern.)
14 Key Accounter (= Informationssammler,
Sprecher, Verhandlungsführer)
29 Wegbereiterin (= Krisenmanager)
15 Koordinator (= Koordinator) 30 Wissensmanager (= Informationsverteiler)
Tabelle 6: Rollen dieser Masterarbeit (schwarz) versus Rollen nach Mintzberg (blau)
In Tabelle 6 sind auf die Strategie, die lange Frist oder den Markt ausgerichtete Rollen (Charismati-
ker, Key Accounter…) mit kursiver Schrift hervorgehoben. Mit acht von 30 Rollen gehört fast ein Drit-
tel aller Rollen zu dieser Art. Da hier die Arbeit eines Teamleaders und nicht eines Unternehmenslei-

12. Künftige Führungsarbeit Markus Jaun
30. April 2017 Seite 12 / 14
ters aufgeschlüsselt wird, ist die Forderung nach einer Verstärkung solcher Rollen gegenüber Mintz-
berg erfüllt.
Die Rollen Anker, Anleitender, Beschützerin, Coach, Integrator, Motivatorin, Team- und Personalent-
wickler drücken eine Beziehung zum Individuum aus. Hier unterscheidet sich die neue, auf Teamlea-
der ausgerichtete, Rollenmenge von der Mintzberg’schen. Die Tätigkeiten von Unternehmensleitern
sind primär auf Personengruppen und nicht auf einzelne Mitarbeitende ausgerichtet.
Zum „Gruppenleistungserfolg“ trägt der Teamleader in direkter Form als Controller, Key Accounter
und Marketeer bei. Den „Gruppenerhaltungserfolg“ unterstützt er mit der Ausübung der Rollen An-
leitender, Befähiger, Dirigent, Integrator und Teamentwickler. Als Anker, Coach, Beschützer, Motiva-
tor und Personalentwickler fördert er den „Individualerfolg“. Auch im Sinne dieser drei Erfolgsbegrif-
fe ist die neue Rollenmenge ausgewogen.
Es zeigt sich ein grundlegender Unterschied in der Art, wie Rollen definiert werden können. Mintzberg
teilte die ganze Menge an Aktivitäten in basale, abstrakte Rollen wie „Informationsverteiler“ und zu-
gleich auch in sehr stark aggregierte Rollen wie „Unternehmer“ auf. Er erhielt daher nur zehn Rollen.
In dieser Masterarbeit wird jedoch versucht, mit kräftigen Berufs- („Politiker“) oder Funktionsbezeich-
nungen („Kulturpflegerin“) möglichst bildhafte Beschreibungen zu produzieren. Dies führt zu besser
ausgewogenen Rollenbeschreibungen auf einer mittleren Ebene. Es ist verständlich, dass auf diese
Weise erstens mehr Rollen entstehen und zweitens eine neue Rolle mehrere Rollen nach Mintzberg
umschliessen kann. So enthält der „Key Accounter“ die drei Rollen „Informationssammler“,
„Sprecher“ und „Verhandlungsführer“ nach Mintzberg. Mit 30 Rollen hat der Autor wesentlich mehr
Rollen als Mintzberg definiert. Dies ist mit der vielfältiger gewordenen Arbeitswelt gut erklärbar. Mit
den neuen Rollen werden die Aufgaben zur Teamführung in unterschiedlichen Organisationen (Hie-
rarchie, Scrum, Unternehmensdemokratie) charakterisiert. Das umfasst eine grössere organisatori-
sche Vielfältigkeit als bei Mintzberg, der lediglich die Hierarchie zu berücksichtigen hatte. Daneben
liegt der Rollenbildung des Autors absichtlich eine recht feine Unterscheidung zugrunde. Damit sollen
die unterschiedlichen Aspekte von Teamführung sichtbar gemacht werden.
Erklärung ein paar spezieller Aufgaben
Befähiger: „installiert Könnerschaft, ohne dabei einen Machtanspruch entstehen zu lassen“: Die
Forderung stammt aus Pfläging (2015, S. 89) und drückt aus, dass die Gleichrangigkeit der Mitglieder
in selbstorganisierten Teams nicht durch das Ausnutzen von Expertenmacht zerstört werden darf.
Befähiger: „führt den Dialog als Kommunikationsform innerhalb des Teams ein“: Die Gesprächs-
form „Dialog“ bringt das Denken am ehesten ins Fliessen und öffnet so den Zugang zu kollektiven
Erfahrungen und Wissen (Gloger & Rösner 2014, S. 59).
Befähiger: „initiiert Experimente“: In einer dynamischen, schwierig vorhersagbaren Welt sind detail-
liert geplante Vorstösse in neue Gebiete zu aufwendig und zu träge. Die lockere Form eines Experi-
ments eignet sich besser zum Ausloten von Erfolgschancen und ermöglicht rasches Lernen.

13. Künftige Führungsarbeit Markus Jaun
30. April 2017 Seite 13 / 14
Integrator: „etabliert einen Sozialvertrag“: Damit die Teammitglieder trotz dem Machtvakuum in der
Selbstorganisation Orientierung haben, brauchen sie Verhaltensregeln. Diese sind in der holakrati-
schen Verfassung oder bei Scrum in der Fachliteratur festgehalten. Bei anderen Formen der Selbst-
organisation wird mit Vorteil ebenfalls ein Regelwerk, ein „Sozialvertrag“, in Kraft gesetzt. In der Un-
ternehmensdemokratie kann der „Sozialvertrag“ zur Ausübung der demokratischen Elemente mehre-
re grosse soziale Gruppen einbinden.
Motivatorin: „berücksichtigt die Grundbedürfnisse der Teammitglieder“: Appelo (2011, S. 81)
führt zehn Bedürfnisse von Teammitgliedern auf (Fachkompetenz, Akzeptanz von anderen, Neugier-
de, Würde, Idealismus, Unabhängigkeit, geordnete Verhältnisse, Einfluss haben, Sozialkontakt, Sozi-
alstatus) und empfiehlt den Führungspersonen, diese regelmässig durchzugehen.
Literaturverzeichnis
Appelo, J. (2011). MANAGEMENT 3.0. LEADING AGILE DEVELOPERS, DEVELOPING AGILE
LEADERS. Boston: Addison-Wesley Signature Series.
Beckhard, R. (1972). Optimizing Team Building Efforts. Journal of Contemporary Business, 23–27.
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