Kann man in einer Krise überhaupt "motivierend" führen? Unter welche Rahmenbedingungen kann man Mitarbeitende als Mitstreiter gegen eine Unternehmenskrise gewinnen? und welche Rolle spielt dabei das Management?

1. Motivierende Führung in der Krise
Marianne Grobner

2. 2
Führung Krise motivierend

3. 3
Führung Krise motivierend

4. 4
Führung

5. 5
Führung Krise motivierend

6. 6
1. Unverschuldete Krisen (Naturkatastrophen, Kriegsfolgen, Wirtschaftskrisen,…)
2. Führung als Krisenverursacher
⚡ mangelnder Realitätsbezug:
Wegschauen- Schönreden – Vogel-Strauß-Politik – Reiten toter Pferde
⚡ Falsche Prioritäten
Mikromanagment, schlechtes Zeitmanagement, Fokus auf Fachtätigkeit, operative Tätigkeiten
⚡ „Veränderungskredite“
Stabilität wurde zur Erstarrung über viele Jahre – „es geht uns doch gut...“
⚡ Persönlichkeitsstörungen
unter Managern 5 x so hoch wie in der Durchschnittsbevölkerung
narzisstische Störung, Borderline, manisch-depressive Schwankungen, …
Wie kommt es zu Krisen?

7. 7
Quelle: Häfele (Hrsg). 2007: OE-Prozesse initiieren und gestalten
Ansatzpunkte für Veränderung und Entwicklung in der Krise

8. Change Portfolio
8

9. 9
In der Mitte der Nacht
beginnt der neue Tag…

10. 10
M&A – Krisenmanagement

11. 11
Erste Integrationsaufgaben ab dem Signing
• Aufbauorganisation
• Vertriebsstrukturen (Vertriebskanäle und -linien/ Zweigstellen/ Händler/ Niederlassungen)
• Produktsortiment
• Beschaffung und Logistik
• Verwaltungsfunktionen
• After Sales Service (Service, Wartung, Ersatzteillogistik, ...)
• Stellenbesetzungen
• Gehaltsstruktur
• Führungssysteme
• ERP /IT Systeme
• Rechnungswesen / Berichtswesen / Controlling-Systeme
• …
Post Merger Integration – Start mit Struktur
11

12. Grundsatz
Zuerst differenzieren…
Herausarbeiten:
Wo unterscheiden wir uns? Was steht dahinter ?
(Was war der Sinn, warum wir etwas genau SO gemacht/entwickelt haben?)
… dann integrieren!
Was kann unterschiedlich belieben?
Was gestalten wir in Zukunft einheitlich?
Was ist für die Zukunft unserer Organisation „Best Practice“?
Prinzip: 1+1= 3!?
12

13. 13
in den ersten 1-1,5 Jahren
• Sparring für Top-Management
• Teamentwicklung für das neue Geschäftsleitungsteam
• Einbezug der Führungskräfte in die strategische Planung und Umsetzung
• Entwicklung eines neuen (Führungs-)Leitbildes
• Führungsworkshops zur Kultur-Integration
• Unternehmensweite Kommunikation: Info-Veranstaltungen, Intranet, Dialogforen...
• Einbindung der Mitarbeitenden in strategische Projekte
• Steuerungs-Meetings der Teilprojekte zur Integration
• Training für Integrations-Teamleiter
Post Merger Integration - weiter mit Kultur

14. 14
Maßnahmen
• Teamentwicklung für das Geschäftsleitungsteam
• Moderation und Mediation zur Aufarbeitung von Kulturdifferenzen
• Entwicklung eines neuen Leitbildes und einer neuen Organisationskultur
• Schaffung einer neuen Identität
Methoden:
• Interviewtechniken zur Analyse der Ist-Situation
• Würdigung der Vergangenheit und Aufarbeitung von noch vorhandenen Unterschieden
• Methoden zur Konfliktmediation
• Workshops und Großgruppenmethoden
• Gemeinsame NEUE Projekte in gemischter Konstellation
• Dadurch entsteht eine neue Identität als Basis für die künftige Unternehmensentwicklung.
Post Post Merger... –
Aufarbeitung oft erst nach Jahren

15. 15
Führung Krise motivierend

16. 16

17. 17
Motivation – Ganzheitliches Wollen
entscheidet sich bei
4 Grundmotivationen des Menschen
(Existenzanalyse nach Prof.DDr.Längle)

18. 18
Die vier Grundbedingungen menschlicher Existenz
Da sein
KÖNNEN
Realitätsbezug
Leben MÖGEN
Nähe Beziehung
Selbst sein
DÜRFEN
Respekt,
Wertschätzung
Sinnvolles WOLLEN
eine sinnvolle Aufgabe
Zukunftsperspektiven haben

19. 19
Positive Rahmenbedingungen:
- Realitätsbezug:
Sehen, was ist – kein Schönreden.
- Sorgen und Ängste werden offen ausgesprochen
und ernst genommen
- Klare Information Klarheit über Aufgaben,
Kompetenzen, Verantwortung
- Klare, verbindliche Regeln
- Vertrauenskultur
- Einbindung in Entscheidungen
- Gemeinsames Lernen
Da sein
KÖNNEN
Sicherheit
Negative Rahmenbedingungen:
- Unsichere, gefährdete Existenz
- Misstrauen, Kontrollfreaks
- fehlende, mangelnde, verleumderische
Kommunikation
- Unklarheit und unklare Aufgabenverteilung
- keine Verbindlichkeit
- Vertuschen von Fehlern
- Arbeitsdruck, Überforderung
motiviert oder “quiet quitting“?

20. 20
Positive Rahmenbedingungen:
- Nähe, Beziehung erleben
- Man nimmt sich Zeit füreinander
- Präsenz in Gesprächen und Sitzungen
- wert-voller Austausch, gemeinsame Werte
verfolgen
- Team-Spirit erleben
- erste Erfolge feiern
Leben
MÖGEN
Nähe Beziehung
Negative Rahmenbedingungen:
- keine Empathie, Beziehungslosigkeit
- kein WIR-Gefühl
- Vetternwirtschaft
- Mobbing
- toxisches Klima
motiviert oder „quiet quitting“?

21. 21
Positive Rahmenbedingungen:
- Zeit, Zuhören
- offene Gespräche, was wir gut finden und was
uns stört
- Präsenz in Gesprächen und Sitzungen
- konstruktives, wertschätzendes Feedback
- Zu-trauen, Vertrauen
- gemeinsames Lernen aus Fehlern
SELBST sein
DÜRFEN
Respekt,
Wertschätzung
Negative Rahmenbedingungen:
- Kontaktlosigkeit in Sitzungen
- Schuldigensuche, Abwertung der bisherigen
Führung
- Überheblichkeit, befehlende Führung
- Kein oder unangemessenes Feedback
- Keine Verantwortung für negative Ergebnisse
- Konflikte
motiviert oder “quiet quitting“?

22. 22
Positive Rahmenbedingungen:
- gemeinsame Herausforderung
- Dialog zur zukünftigen Ausrichtung
- Perspektive!
- Einbindung in die Umsetzung
- Klare und transparente Ziele
- Bezug der Arbeit zum größeren Ganzen
- Austausch und Dialog zu Zielen, OKRs
Sinnvolles
WOLLEN
eine sinnvolle Aufgabe
Zukunftsperspektiven
haben
Negative Rahmenbedingungen:
- Arbeitsdruck
- Tätigkeitsfeld wird als sinnlos erlebt
- keine Orientierung, wohin es geht
- kein Zusammenhang, Bezug
zu etwas größerem Ganzen
- unrealistische | unverständliche Zielvorgaben
„von oben“
motiviert oder “quiet quitting“?

23. 23
Führung Krise motivierend
Ein Fallbeispiel zu

24. 24
• Fusion zweier Aluminium-Konzerne
• Polen: 1 neue Tochterfirma „sapa“ mit 4 Werken (ca. 1000 MA)
• Schlechte Performance
(Lieferverzögerungen, Qualitätsmängel, Kundenunzufriedenheit, Delegation der
Probleme „nach oben“, Unzufriedenheit in den Teams, Konkurrenz der Werke...)
• 2015 EBIT (aller 4 Werke): € - 2.072.000
Hinweis: Dieses Projekt wurde für den Constantinus
Project Award nominiert. Die auf den Folien
präsentierten Details wurden im Rahmen des
Wettbewerbs mit Zustimmung des Unternehmens
veröffentlicht.

25. Veränderungsstrategien
Grobner, Marianne(2016 : Lust auf Führung, Hamburg: Kreutzfeldt

26. Entscheidung des Topmanagements
(Vice President East Europe):
Erstes Handlungsfeld:
Kulturentwicklung statt Cost Cutting!

27. Start im Management Team:
Beispiel: Outdoor Challenge „Team Bridge“

28. „Projektarchitektur“
Projektstart
Outdoor
Workshop
Steuergruppe
2015 December 2017
Reflexions-Workshop
mit
der
Steuergruppe
0,5
Tage
July 2016
Ist
Analyse
an
jedem
Standort
mit
Teams
3
Std
RTSC
Großgruppen-Konferenz
1,5
Tage
mit
allen
180
Führungskräften
Workshop
Projektgruppe
2
Tage
Konzept
Implementierung,
nächste
Schritte,
Projekte
und
“Quick
wins“
Implementierung
der
Maßnahmen
Umsetzungsprojekte
December 2016 |
January 2017
I Standortbestimmung II Zukunftsbild III: Implementierung
Reflexion
-Workshop
Projektgruppe
1
Tag
Evaluation
Culture
&
Leadership
Development
Program
1.
Workshop
Management
Team
Projektgruppenstart
1,5
Tage
2.
Workshop
Management
Team
Entwicklung
Zukunftsbild
1,5
Tage
Einzelcoaching
Regional
Director
Communication (Intranet, Stand-Up-Meetings, Video, Mails,…

29. Workshop Steuergruppe Juli 2016
Gemeinsame Definition
• der Projektziele und messbarer Key Performance Indicators - KPIs
• der Projektstruktur
• des Projektauftrags

30. Projektstruktur
Staff-group in every plant
Manager of Eastern Europe
2 Management Directors Poland
Director HR Poland
Consultants
Steering Committee
Project Team
Internal Project Leader: HR Director Poland
8 Management Directors
Communication
Consultants
support the project

31. IST-Analyse an jedem Standort mit Teams
Treffen mit den lokalen Leitungsteams und
Promotion des Projekts: Stand-Up-Meeting im Shopfloor mit allen
Arbeitern

32. Workshop Management Team: Projektgruppenstart

33. Workshop Management Team:
Entwicklung eines attraktiven Zukunftsbildes
4 Werke
3 Standorte
2 Geschäftsfelder
1 erfolgreiche Firma
Champions =
beste Performance
innerhalb des Konzerns
in Osteuropa
bis 2018
+ und Folgejahre

34. RTSC Großgruppen-Konferenz mit allen 180 Führungskräften

35. RTSC Großgruppen-Konferenz mit allen 180 Führungskräften
Aufbau:
1. Standortbestimmung:
„Need to Change“ bewusst machen und Aufbruchsstimmung erzeugen
Videos von Kundeninterviews mit kritischen und wertschätzenden Kommentaren
Dialoge über Stärken, Schwächen, Entwicklungsfelder
2. Attraktives Zukunftsbild vorstellen und gemeinsam im Detail entwickeln
„Zukunfts-Sprung“: Die beiden Topmanager berichten,
was SAPA PL 2018 erreicht hat.
3. Implementierung planen
Ideen für Quick-Wins, Definition von Projektaufträgen

36. RTSC Großgruppen-Konferenz mit allen 180 Führungskräften
„Rahmenprogramm“ und Verwendung des Projektmottos „Champions League“
🏆 Tischgruppen nach Fußball-Vereinen der CL
🏆 Musik und Bilder der Champions League bei Präsentationen
🏆 Millionen-Quiz am Abend
🏆 Fußballer als Gast am Abend
🏆 Morgenaktivität mit dem Fußballer (Jacken als Erinnerung)
🏆 Aufstellung des Firmennamens und Drohnen-Foto
🏆 „Hoppala-Video

37. RTSC Großgruppen-Konferenz mit allen 180 Führungskräften

38. Reflexions-Workshop mit der Projektgruppe:
• Konzept für die Implementierung
• Kommunikationskonzept
• Koordination der Projekte und
• Entscheidung “Quick wins“

39. Implementierung der Maßnahmen
• Train the Trainer Workshop
• Team Workshops „Radical Collaboration“
• Action Learning: Umsetzungsprojekte als PE-Maßnahme und zur
Implementierung
• Personal Coachings
• Veränderung von Prozessen
• Definition von Prinzipien
• …

40. Evaluations-Workshop der Projektgruppe nach 1 Jahr:
Blick auf
• Erfolge
• KPI´s
• Veränderungen
• Lernerfahrungen
• Planung weitere Entwicklungsschritte

41. Ergebnisse der Transformation
Implementierung zahlreicher Mitarbeitervorschläge für
Verbesserungen:
• Klärung interner Prozesse und Verantwortlichkeiten
• Sitzungsregeln, Sitzungsstruktur, Berichtswesen, E-Mail Etikette,
• Aufbau Erfahrungsaustausch und Wissensmanagement zwischen den 4 Werken
• Qualitätsverbesserung
• Vertrauenskultur
• Collaboration - Kultur

42. Ergebnisse der Transformation
(€2.072)
€3.430
€9.984
€13.600
2015 2016 2017 2018
EBIT ALLER 4 WERKE TSD €

44. Learnings
v Ohne Arbeit an der Kultur greift keine Transformation.
v Kulturveränderung kann man nicht von oben „managen“ –
sie erfordert einen gemeinsamen Entwicklungsprozess.
v Entwicklung beginnt im Topmanagement.
v Kulturveränderung erfordert immer auch Veränderung von Strukturen.
v Unternehmensweite Kommunikation in beide Richtungen (nicht nur „Top-Down“)
unterstützt die Transformation.
v Arbeit an Emotionen und Anliegen (wenn es persönlich wird…) in der
Muttersprache !

45. Prinzipien
von
Organisations-
Entwicklung
Entwicklung beginnt im Topmanagement!
Aktive Beteiligung und Empowerment
Entwicklungsorientierung
Offener Dialog über ein attraktives Zukunftsbild & Führung
Notwendige Strukturen schaffen
Kontinuierlicher Prozess
Kopf – Herz - Hand
Konsequenz und mutige Entscheidungen

46. 46
Vielen Dank fürs
Zuhören und Teilen!
Grobner Consulting auf: