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BWI GmbH - Quo Vadis Organisationsdesign

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Gestern wurde ich zu einem internen Event der BWI GmbH, dem internen IT Dienstleister der Bundeswehr, geladen, um einen Impuls zu Organisationsdesign zu geben.

Im ersten Teil habe ich einen Blick in die Märkte gewagt, im zweiten einen Blick in Unternehmen. Damit habe Gründe aufgezeigt, warum so viele Unternehmenslenker derzeit Druck zur Transformation verspüren.

Im dritten Teil habe ich dann anhand unserer Transformationspyramide mit ihren 6 Ebenen einen ganzheitlichen Ansatz für Transformation angereicht. Aber Vorsicht: Wer nach Rezepten Ausschau hält, wird hier natürlich nicht fündig.

Gestern wurde ich zu einem internen Event der BWI GmbH, dem internen IT Dienstleister der Bundeswehr, geladen, um einen Impuls zu Organisationsdesign zu geben.

Im ersten Teil habe ich einen Blick in die Märkte gewagt, im zweiten einen Blick in Unternehmen. Damit habe Gründe aufgezeigt, warum so viele Unternehmenslenker derzeit Druck zur Transformation verspüren.

Im dritten Teil habe ich dann anhand unserer Transformationspyramide mit ihren 6 Ebenen einen ganzheitlichen Ansatz für Transformation angereicht. Aber Vorsicht: Wer nach Rezepten Ausschau hält, wird hier natürlich nicht fündig.

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  1. 1. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G „Quo Vadis“ Organisationsdesign Impuls bei der BWI am 28. Januar 2021 Conny Dethloff borisgloger consulting GmbH | www.borisgloger.com
  2. 2. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G Conny Dethloff – Meine Reise des Verstehens 2 Zeit Radikaler Konstruktivist Rationalist, Realist Ich muss π π Ich sehe die Welt, wie sie ist. Ich sehe Welt, wie ich funktioniere. 1974 2006 Heute Logbuch der Reise des Verstehens: https://blog-conny-dethloff.de/
  3. 3. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G Ziel des heutigen Impulses 3 Verständnis darüber erlangen … … wie sich Märkte im Laufe der letzten Jahrhunderte verändert haben und warum. 3 … welche Strukturen sich in Unternehmen dementsprechend ausgebildet haben, warum diese jahrzehntelang passfähig waren, nun aber nicht mehr. … wie sich Unternehmen NEU denken lassen, um auf die neuen Bedingungen der Märkte angepasste Strukturen zu etablieren.
  4. 4. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G Agenda 4 2 1 Sicht auf Unternehmen Sicht auf Märkte 3 Quo Vadis Organisationsdesign
  5. 5. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G 5 Alle Menschen können im Internet produzieren, nicht nur konsumieren. (Web 2.0) Daten verbreiten sich rasend schnell um den Globus (Rechner werden immer schneller). Daten werden immer und überall gemessen (verbesserte Sensoren). Daten werden immer und überall gespeichert (Speicherplatz immer billiger). Was NEU ist? ➔ Unbestimmtheit in Entscheidungssituationen nimmt rapide zu. Stete Weiterentwicklung der Technologie Zu managende Unbestimmtheit für Unternehmen wird größer.
  6. 6. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G Der Optionsraum für Kunden wird stetig größer ➔ Der Markt entwickelt sich vom Verkäufer- zum Käufermarkt. 6 Frei gezeichnet nach der Taylorwanne von Gerhard Wohland: http://dynamikrobust.com/wp- content/uploads/2016/03/Denkzettel-7-Taylorwanne.pdf
  7. 7. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G Agenda 7 2 1 Sicht auf Unternehmen Sicht auf Märkte 3 Quo Vadis Organisationsdesign
  8. 8. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G Eine einfache aber im ersten Schritt ausreichende Sicht auf Unternehmen. 8 Durchsatz Geldmenge pro Zeiteinheit, die durch Verkäufe verdient wird. ➔ Hereinkommendes Geld. ➔ Je mehr desto besser. Bestand Geldmenge pro Zeiteinheit, die für den Ankauf von Dingen investiert wird, die zum Verkauf gedacht sind. ➔ Geld, das ständig im Unternehmen verbleibt. ➔ Je weniger desto besser. Betriebskosten Geldmenge pro Zeiteinheit, die für die Transformation von Bestände zu Durchsatz bestimmt ist. ➔ Geld, das ausgegeben werden muss, damit es Durchsatz gibt. ➔ Je weniger desto besser.
  9. 9. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G Aber: Auf Basis lokaler Effizienz sind Unternehmen designed, … 9 GF Marketing & Vertrieb Einkauf Produktion Service Bestehende Prämisse: Wenn lokales Optimum in allen funktionalen Bereichen erreicht ist, ist das gut für das Unternehmen und für Kunden.
  10. 10. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G ... was eine konsequente Innenausrichtung WEG vom Kunden fördert. 10 GF Marketing & Vertrieb Einkauf Produktion Service Wertstrom Sollbruchstellen Neue Prämisse: Je näher alle funktionalen Bereiche im Unternehmen am lokalen Optimum agieren, desto weniger Wert liefert das Unternehmen für Märkte.
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  12. 12. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G Transformationspyramide – Unser ganzheitlicher Ansatz 12 MANAGEMENT- FRAMEWORKS KUNDEN- ORIENTIERUNG SKILLS UND EXPERTISE INFRASTRUKTUR ARCHITEKTUR FÜHRUNG UND WERTE Generieren wir durch Führung Wert oder verhindern wir durch Führung Wertgenerierung? Machen wir die Dinge richtig? Machen wir die richtigen Dinge? Haben wir das notwendige Können, um die richtigen Dinge richtig zu machen? Haben wir die Arbeitsbedingungen und –umgebungen, damit wir die richtigen Dinge richtig machen können? Kommunizieren wir in der Art und Weise, dass wir die richtigen Dinge richtig machen können?
  13. 13. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G Transformationspyramide – Wo anfangen? ➔ Beim Business Problem 13 MANAGEMENT- FRAMEWORKS KUNDEN- ORIENTIERUNG SKILLS UND EXPERTISE INFRASTRUKTUR ARCHITEKTUR FÜHRUNG UND WERTE Generieren wir durch Führung Wert oder verhindern wir durch Führung Wertgenerierung? Machen wir die Dinge richtig? Machen wir die richtigen Dinge? Haben wir das notwendige Können, um die richtigen Dinge richtig zu machen? Haben wir die Arbeitsbedingungen und –umgebungen, damit wir die richtigen Dinge richtig machen können? Kommunizieren wir in der Art und Weise, dass wir die richtigen Dinge richtig machen können? Startpunkt meiner Beobachtungen in Unternehmen
  14. 14. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G 14 MANAGEMENT- FRAMEWORKS KUNDEN- ORIENTIERUNG SKILLS UND EXPERTISE INFRASTRUKTUR ARCHITEKTUR FÜHRUNG UND WERTE Generieren wir durch Führung Wert oder verhindern wir durch Führung Wertgenerierung? Machen wir die Dinge richtig? Machen wir die richtigen Dinge? Haben wir das notwendige Können, um die richtigen Dinge richtig zu machen? Haben wir die Arbeitsbedingungen und –umgebungen, damit wir die richtigen Dinge richtig machen können? Kommunizieren wir in der Art und Weise, dass wir die richtigen Dinge richtig machen können?
  15. 15. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G Die Ideen hinter Agilität nach dem Funktionsmuster der Natur erweitern. 15 „Agile“ Produktentwicklung: • Wasserfall: 1 PDCA dreht sich einmal • Scrum: 1 PDCA dreht sich mehrmals • Folge: Pfadabhängigkeit wegen zu schnellem Festlegen auf genau ein Produkt. ➔ Unternehmen sind auf Angebot designed. „Evolutionäre“ Produktentwicklung: • Viele PDCA drehen sich parallel, die die sich nicht bewähren „sterben“. • Beispiel: Apple mit ihrem App-Store (evolutionäre Phasen: Variation – Selektion – Bewahrung) • Folge: Unternehmen legen sich später auf Produkte und Services fest. ➔ Unternehmen sind auf Nachfrage designed. … Danke an Daniel Juling für die Inspiration: https://youtu.be/9EZJQLnnIVw
  16. 16. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G 16 MANAGEMENT- FRAMEWORKS KUNDEN- ORIENTIERUNG SKILLS UND EXPERTISE INFRASTRUKTUR ARCHITEKTUR FÜHRUNG UND WERTE Generieren wir durch Führung Wert oder verhindern wir durch Führung Wertgenerierung? Machen wir die Dinge richtig? Machen wir die richtigen Dinge? Haben wir das notwendige Können, um die richtigen Dinge richtig zu machen? Haben wir die Arbeitsbedingungen und –umgebungen, damit wir die richtigen Dinge richtig machen können? Kommunizieren wir in der Art und Weise, dass wir die richtigen Dinge richtig machen können?
  17. 17. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G Unternehmen sind operational geschlossene Systeme Unternehmen sollten zur rechten Zeit Überraschungen generieren und auf diese passfähig reagieren können. ➔ Grundlage für Lebensfähigkeit. 17 Viable System Model (VSM) von Stafford Beer 1. Fragestellung: Wie arbeiten die einzelnen Teile im System zusammen, damit auf Überraschungen der Märkte passfähig reagiert werden kann? 2. Fokus der Beobachtung: Zentrale Nervensystem (ZNS) 3. Balancing Loops (sich ausbalancierende Schleifen) Viable Business von Clemens Dachs und Moritz Hornung 1. Fragestellung: Wie arbeiten die einzelnen Teile im System zusammen, damit Überraschungen für die Märkte generiert werden können (➔ Wachstum)? 2. Fokus der Beobachtung: Physiologie 3. Reinforcing Loops (sich verstärkende Schleifen) arkt nterne en aten andlungen Perturba on Perturba on
  18. 18. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G ▪ Lokale Effizienzen wirken toxisch. ▪ Fokus auf das „sc wäc ste“ Glied der Kette. ▪ Performance des Unternehmens wird nach Stärke einer Kette gemanaged. ▪ Lokale Effizienzen sind Trumpf ▪ Fokus auf lokale Optimierung eines jeden Gliedes der Kette. ▪ Performance des Unternehmens wird nach Gewicht einer Kette gemanaged. nterne en befinden sic i er noc in der „Kostenwelt“, sollten die Reise in die „ urc satzwelt“ antreten. 18 Kostenwelt Durchsatzwelt
  19. 19. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G 19 MANAGEMENT- FRAMEWORKS KUNDEN- ORIENTIERUNG SKILLS UND EXPERTISE INFRASTRUKTUR ARCHITEKTUR FÜHRUNG UND WERTE Generieren wir durch Führung Wert oder verhindern wir durch Führung Wertgenerierung? Machen wir die Dinge richtig? Machen wir die richtigen Dinge? Haben wir das notwendige Können, um die richtigen Dinge richtig zu machen? Haben wir die Arbeitsbedingungen und –umgebungen, damit wir die richtigen Dinge richtig machen können? Kommunizieren wir in der Art und Weise, dass wir die richtigen Dinge richtig machen können?
  20. 20. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G Jedes Unternehmen ist in der Produktentwicklung limitiert durch ihre Fähigkeit für eine passfähige Kommunikation. 20 Organisationen, die Syste e entwerfen, […] sind gezwungen, Entwürfe zu erstellen, die die Kommunikationsstrukturen dieser Organisationen abbilden. Melvin Edward Conway – US amerikanischer Informatiker • Der Graph stellt Verbindungen zwischen EPICs in einem Ticketsystem eines Unternehmens dar. • Kommunikationsmuster werden offen gelegt. • Danke an Michael Krumm für (@michael_krumm) das Erstellen.
  21. 21. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G 21 MANAGEMENT- FRAMEWORKS KUNDEN- ORIENTIERUNG SKILLS UND EXPERTISE INFRASTRUKTUR ARCHITEKTUR FÜHRUNG UND WERTE Generieren wir durch Führung Wert oder verhindern wir durch Führung Wertgenerierung? Machen wir die Dinge richtig? Machen wir die richtigen Dinge? Haben wir das notwendige Können, um die richtigen Dinge richtig zu machen? Haben wir die Arbeitsbedingungen und –umgebungen, damit wir die richtigen Dinge richtig machen können? Kommunizieren wir in der Art und Weise, dass wir die richtigen Dinge richtig machen können?
  22. 22. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G Transformation in Unternehmen sollte nic t zu „Bäu e- ar en“und „Sc öner-Wo nen“ utieren. 22 • Gebäude- und Bürogestaltung, Möglichkeiten zum Homeoffice, Technische Umgebungen für passfähige Interaktion zwisc en ensc und asc ine, … • Meine Beobachtung: Viele Initiativen in Unternehmen fokussieren auf diese Dimension und werden in erster Linie damit verbunden. • Diese Dimension sollte im Rahmen einer Transformation beleuchtet werden, aber nicht mit dem ausschließlichen Fokus, wie ich es häufig beobachte.
  23. 23. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G 23 MANAGEMENT- FRAMEWORKS KUNDEN- ORIENTIERUNG SKILLS UND EXPERTISE INFRASTRUKTUR ARCHITEKTUR FÜHRUNG UND WERTE Generieren wir durch Führung Wert oder verhindern wir durch Führung Wertgenerierung? Machen wir die Dinge richtig? Machen wir die richtigen Dinge? Haben wir das notwendige Können, um die richtigen Dinge richtig zu machen? Haben wir die Arbeitsbedingungen und –umgebungen, damit wir die richtigen Dinge richtig machen können? Kommunizieren wir in der Art und Weise, dass wir die richtigen Dinge richtig machen können?
  24. 24. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G Eine gute Balance zwischen Generalisten und Spezialisten ist essentiell. 24 Wertstrom Funktion Charakteristika Vorbereitung der Wertgenerierung und –schöpfung durch Beschreiben der Probleme und Lösungen Probleme Lösungen Wertgenerierung und –schöpfung durch Erstellen der Lösungen Hoher Anteil (handlungsleitend) nicht beschreibbarer Anteile Hoher Anteil (handlungsleitend) beschreibbarer Anteile eher Generalisten: Brückenbauer, die Experteninseln miteinander verbinden. Liegt im blinden Fleck unseres Bildungssystems eher Spezialisten, auf die unser Bildungssystem fokussiert ist. Skills und Kompetenzen
  25. 25. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G Je mehr komplexe Anteile ein zu lösendes Problem hat, desto cross- funktionaler sollte dieses Team aufgestellt sein. 25 Ein Teil des Macintosh-Erfolgs bestand darin, dass die Leute, die daran gearbeitet haben, Musiker, Dichter, Künstler, Zoologen und Historiker waren, die zufällig auch die besten Computerwissenschaftler der Welt waren. Steve Jobs - 1996, in einer Fernsehdokumentation des Fernsehsenders PBS
  26. 26. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G 26 MANAGEMENT- FRAMEWORKS KUNDEN- ORIENTIERUNG SKILLS UND EXPERTISE INFRASTRUKTUR ARCHITEKTUR FÜHRUNG UND WERTE Generieren wir durch Führung Wert oder verhindern wir durch Führung Wertgenerierung? Machen wir die Dinge richtig? Machen wir die richtigen Dinge? Haben wir das notwendige Können, um die richtigen Dinge richtig zu machen? Haben wir die Arbeitsbedingungen und –umgebungen, damit wir die richtigen Dinge richtig machen können? Kommunizieren wir in der Art und Weise, dass wir die richtigen Dinge richtig machen können?
  27. 27. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G Passfähige Führung? – Platon zeigt eine gute Richtung auf. 27 Tugendlehre Platon – antiker griechischer Philosoph (* 428/427 v. Chr. in Athen oder Aigina; † 348/347 v. Chr. in Athen) Weisheit (… Tugend des Verstandes und der Vernunft) Besonnenheit (… Tugend des Begehrens) Mut (… Tugend des Willens) Innere Gerechtigkeit Kopf Bauch Herz Quelle: Eigenschaften einer guten Führungskraft? Frag` doch einfach Platon (https://blog-conny-dethloff.de/?p=2661)
  28. 28. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G Die Diskussionsrunde ist eröffnet …. 28
  29. 29. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G Kontakt Conny Dethloff borisgloger consulting GmbH Senior Management Consultant T: +49 (0) 151 441 37 381 E: conny.dethloff@borisgloger.com

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