Retail Bankentag Börsenzeitung ( Präsentation Uwe Fröhlich)

Genossenschaftsbanken:
Erfolgreiches Geschäftsmodell
in widriger See
Uwe Fröhlich, Präsident
Bundesverband der Deutschen
Volksbanken und Raiffeisenbanken ∙ BVR
29. Juni 2016, Frankfurt/M

Stabile Ertragslage auf hohem Niveau
 Die genossenschaftliche FinanzGruppe war in den
letzten Jahren außerordentlich erfolgreich.
 Niedrigzinsumfeld und Regulierungsanforderungen
belasten insbesondere kleinere Banken.
 Neue Wettbewerber durch fortschreitende Digitalisierung
von Bankdienstleistungen.
 Wie sollen die Genossenschaftsbanken mit diesen Herausforderungen umgehen?
 Welche Konsequenzen ergeben sich aus den regulatorischen Rahmenbedingungen?
 Was bedeutet das für das Geschäftsmodell der Genossenschaftsbanken?
29. Juni 2016 Retail-Bankentag Frankfurt/M. 2016 | Uwe Fröhlich | BVR 2

3
Jahresüberschuss
€ 2,1 Mrd.
nach Steuern
* Geschäftsjahr 2015
** Gesamtkreditvolumen, Stand: Juni 2016
29. Juni 2016 Retail-Bankentag Frankfurt/M. 2016 | Uwe Fröhlich | BVR
Stabile Ertragslage auf hohem Niveau
gezahlte Steuern*
€ 2 Mrd.
18,3 Mio.
Mitglieder*
+258.341
Kreditwachstum**
+4,8 %
Marktanteil**
15,9 %

Strukturzahlen der
Volksbanken Raiffeisenbanken
Mitarbeiterzahl
155.300
Bilanzsumme
€ 818 Mrd.
Ø Bilanzsumme
je Institut
€ 801 Mio.
Anzahl der
Banken
1.021(-26)
Anzahl der
Bankstellen*
12.260 (-510)
* Geschäftsjahr 2015

Welche Herausforderungen prägen
den Bankalltag derzeit?
29. Juni 2016 5
Wesentliche
Herausforderungen sind
und bleiben…
• Regulatorik
• Niedrigzins
• Wettbewerb
• Digitalisierung
Retail-Bankentag Frankfurt/M. 2016 | Uwe Fröhlich | BVR

Genossenschaftsbanken:
Erfolgreiches Geschäftsmodell in widriger See
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1. Regulatorik
2. Niedrigzins
3. Wettbewerb
4. Digitalisierung

7
2016 – Jahr des Übergangs und der
Bestandsaufnahme
 Regulierungswelle erreicht Praxis, Meldeanforderungen steigen
weiter – MiFID II, FINREP, AnaCredit, Wohnimmobilien-
kreditrichtlinie …
 EZB, EBA und ESMA = neue mächtige Akteure, die zusätzliche
Belastungen erzeugen - z.B. durch Meldepflichten und neue
Aufsichtsstruktur
 Neues Großprojekt der EU: Kapitalmarktunion
 Bundesregierung: Vorhaben aus dem Koalitionsvertrag
abgearbeitet. Aktuelle Schwerpunkte: Verbraucherschutz und
Nachhaltigkeit

8
Zeit für eine Bestandsaufnahme!
Prof. Dr. Roman Inderst
u.a. im Wissensch. Beirat des BMWi
Prof. Dr. Andreas Hackethal
u.a. im Fachbeirat der BaFin
Gutachten
„Auswirkungen der Regulatorik auf kleinere
und mittlere Banken am Beispiel der deutschen
Genossenschaftsbanken“ (09/2015)

9
Thema Bankenunion neu aufgerufen –
Droht endgültig die Transferunion?
Vorschlag:
Zusammenführung der nationalen
Einlagensicherungssysteme zu
einem Europäischen System (EDIS)
als dritten Pfeiler einer vollendeten
Bankenunion

Einlagensicherung
Europäische Union
 Einheitliche Aufsicht durch EZB, gemeinsame Banken-
Abwicklungsrichtlinie, Harmonisierung der Einlagensicherung
ABER:
 Immer noch haben einige Länder die Richtlinie nicht oder nicht
vollständig umgesetzt (Polen, Schweden, Belgien).
Stattdessen:
 Forderung von Kommission und EZB nach europäischer
Zwangshaftungsgemeinschaft!

Genossenschaftsbanken: Erfolgreiches
Geschäftsmodell in widriger See
1. Regulatorik
2. Niedrigzins
3. Wettbewerb
4. Digitalisierung

EZB sollte Kurswechsel in der
Geldpolitik in 2017 vorbereiten
 03/2016: EZB - Senkung des Einlagenzinses von -0,3 % auf -0,4 %,
Vergrößerung des Anleihekaufprogramms von 60 auf 80 Mrd. Euro pro Monat
und Erweiterung auf Unternehmensanleihen
 Lockerung der Geldpolitik entspricht nicht dem Bild, das die
Konjunkturindikatoren zeichnen:
 Gutes Wirtschaftsklima trotz noch hoher Arbeitslosigkeit
 Niedrige Energiepreise stärken Kaufkraft der privaten Haushalte
 Belastungen durch Brexit bei geordnetem Ausstieg überschaubar
 Euroraum dürfte 2016 Trendwachstum wieder erreichen
 Ausstieg aus dem Krisenmodus würde der Konjunktur nicht schaden, sondern
eher das Wirtschaftsvertrauen weiter festigen
 Erwartung für 2017:
 Stabilisierung des Ölpreises; unabhängig von aktuellen geldpolitischen
Maßnahmen dürfte sich die Inflation normalisieren
 Zinswende in den USA wird tendenziell zu Abwärtsdruck auf
den Euro führen
29. Juni 2016 12Retail-Bankentag Frankfurt/M. 2016 | Uwe Fröhlich | BVR

1. Regulatorik
2. Niedrigzins
3. Wettbewerb
4. Digitalisierung

Zentrale Herausforderungen für den
Wettbewerb der Banken
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Wachsender
Ergebnisdruck im
Privatkundengeschäft
Steigende
Wettbewerbsintensität im
Firmenkundengeschäft
 Komplexität/Wunsch
nach Einfachheit
 Europäische Integration
und Liberalisierung der
Finanzmärkte
 Individualisierung
 Demografischer Wandel
 Globalisierung vs.
Lokalisierung
 Konnektivität /Digitalisierung
 Urbanisierung
 Politischer Wandel
 Gesellschaftliche
Veränderungen
Megatrends
 Erhöhter Wettbewerb
 Zunehmende
Regulatorik
 Niedriges Zinsniveau
 Steigender
Kostendruck
Rahmen-
bedingungen

 Andauernde Niedrigzinsphase gilt
als Last für die tragende Säule
„Privatkundengeschäft“
 Rückläufige Margen müssen durch
Volumensteigerungen aufgefangen
werden
 Digitalisierung ist für Banken sowohl
Chance als auch Risiko
 Investitionen in erheblichen Maße
erforderlich
 Verändertes Marktumfeld durch etablierte
und weiter aufstrebende Wettbewerber
Privatkundengeschäft bleibt
anspruchsvoll
 Firmenkundenkredit als meist-
umworbenes Produkt
 Fokus auf Wachstum und Markt-
anteilsgewinnung im Segment
„oberer Mittelstand“
 Sukzessiver Ausbau der digitalen Kanäle
für eine Innovationsführerschaft im
Wettbewerb
 Neue aufstrebende Wettbewerber
aus der Fin-Tech-Branche
Firmenkundengeschäft als
umkämpfter Ertragsbringer
Herausforderungen im Wettbewerb

Die Zielpyramide der Genossenschaftlichen
FinanzGruppe Volksbanken Raiffeisenbanken
29. Juni 2016 16
Volksbanken
Raiffeisenbanken:
Starke Mitglieder, starke
genossenschaftliche FinanzGruppe.
Für eine starke Region.
Nr. 1 in
Mitarbeiter-
identifikation
und -qualität
Nr. 1 in
Mitglieder-
und Kunden-
zufriedenheit
Sicherstellung
nachhaltiger
Wirtschaftlichkeit
im Kundengeschäft
Die „richtigen“ Mitarbeiter
(werteorientiert und
veränderungsbereit)
Starke
genossen-
schaftliche
FinanzGruppe
Mitgliedschaft
Privatkunden
(mit den Segmenten Servicekunden, Betreuungskunden,
vermögende Betreuungskunden und Private Banking)
Firmenkunden
(mit den Segmenten Geschäfts- und
Gewerbekunden, Mittelstand und Oberer Mittelstand)
Ausbau der
Mitgliedschaft
Gestaltung
erlebbarer
Nähe in allen
Kunden-
kontakt-
punkten
Ausrichtung an
den Zielen und
Wünschen zur
Erhöhung der
dauerhaften
Kundenbindung
Festigung der
Verankerung
in der Region
durch Ausbau
von Netzwerken
Gestaltung
nachhaltig
positiver
Deckungsbei-
träge in jedem
Geschäftsfeld
Ausschöpfung
des vollen
Markt-Potenzials
der genossen-
schaftlichen
FinanzGruppe
Gestaltung
wettbewerbs-
fähiger Kosten-
strukturen und
effizienter
Prozesse auf
allen Ebenen
Strategie-
konforme
Umsetzung
von Führung
und Mitarbeiter-
einsatz
Genossenschaftsidee
Eigenverantwortung Selbständigkeit Subsidiarität Solidarität
VISION
WETTBEWERBSVORTEILE
KERNGESCHÄFTS-
FELDER
Starke
Marke
Regionale
Verwurzelung
STRATEGISCHE
MAXIMEN
STRATEGISCHE
ZIELE

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1. Regulatorik
2. Niedrigzins
3. Wettbewerb
4. Digitalisierung

Quelle: Bain & Company
Digitalisierung als Chance
Selbständige
Kunden durch
neue Informa-
tionsquellen
Information
Kunden nutzen
vermehrtInternet/
mobile Geräte
Abschluss
Persönliche
Interaktion
verliert an
Bedeutung
Beratung
Service/
Trans-
aktionen
Kunden erachten
Omnikanalfähig-
keit als Norm
Quelle: Bain & Company
Teilen
Kunden teilen
Erfahrung mit
Banken in
Foren
Kunden begeistert es, wenn Leistungen auf sie zugeschnitten, einfach und
intuitiv sowie überall und jederzeitauf jedem Gerät und Zugangswegverfügbar sind
Kundenverhalten verändert sich durch die Möglichkeiten der Digitalisierung

KundenFokus 2015 als wesentliche
Voraussetzung für KundenFokus 2020
Dynamik etablierter und neuer
Wettbewerber als Motivation
für KundenFokus 2020
Strategische Weiterentwicklung
 Verzahnung und
Weiterentwicklung der
Vertriebskanäle, d.h.
insbesondere der Beratung
im stationären Vertrieb mit
der digitalen Welt
 Betrachtung von
Zukunftsthemen für das
Privatkundengeschäft im
Kontext zunehmender
Digitalisierung
Etabliertes Marktumfeld
Aufstrebende FinTechs

20
Fünf übergreifende Fähigkeiten
innovativer Wettbewerber
... entlang fünf übergreifender Themenblöcke
 Kundenerlebnis: Schaffung einzigartiger Kundenerlebnisse über alle Kanäle
 Vertriebs- und Servicemodell: Sicherstellung eines konsistenten Omnikanal
Kundenerlebnisses mit einem vollintegriertem Vertriebs- u. Servicemodell
 Technologien: Effiziente und sichere Infrastruktur mit einheitlicher
Datenstruktur erlauben optimierte Geschäftsprozesse
 Prozesseffizienz: Refinanzierung von Innovationen durch (Prozess-)
Effizienzgewinne und Repriorisierung von Investitionen
 Steuerung, Personal u. Innovation: Schaffung zukunftsweisender
Steuerungs-, Personal- und Innovationsmodelle
Kunden-
Fokus
2020
I II
IIIV
IV
I
II
III
IV
V
Markt- und Wettbewerbstrends …

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Strategisches Zielbild der Genossenschaftlichen
FinanzGruppe Volksbanken Raiffeisenbanken
Ein am Marktstandard orientiertes, vollintegriertes und kontinuierlich
weiterentwickeltes Vertriebs- und Servicemodell, das ein konsistentes
Omnikanal-Kundenerlebnis sicherstellt.
“
Sichere und effiziente Infrastruktur, die schnelle und flexible Weiterentwicklungen
ermöglicht, und eine gruppenübergreifende Datenstruktur, die umfassende
Kundensicht gewährleistet.
“
Effiziente und kundenfreundliche Prozesse sowie gruppenübergreifende
transparente Priorisierung von strategischen Investitionen, die zur langfristigen
Refinanzierung der notwendigen Vorabinvestitionen dienen.
“
Eine Organisation, die zukünftig mit Hilfe eines systematischen Change-
Management-Ansatzes und entsprechenden zukunftweisenden Steuerungs-,
Personal- und Innovationsmodellen effizienter und flexibler aufgestellt ist.
“
Einzigartige genossenschaftliche Kundenerlebnisse über alle Kanäle
hinweg, die durch gegenseitiges Vertrauen und Fürsorglichkeit geprägt sind
und auf einer genauen Kenntnis über die Kunden basieren.
“

Qualität wird auch künftig Kundenbindung sichern

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