Auswirkungen verstärkter internationaler Regulierung auf die Geschäftsmodelle von Banken - Rückbesinnung auf den Bankkunden als wesentliche Ertragsquelle - Wettbewerbsdifferenzierung durch Vertriebsoptimierung - Internet als Point of Sale der Zukunft

1. 1 Die Jagd nach dem Kunden verschärft sich Wie steigende Regulierung die Geschäftsausrichtung von Banken verändert März 2010

2. 2 Inhalte Politische Restriktionen als Folge der Finanzkrise Auswirkungen verstärkter Regulierung auf die Geschäftsstrategien der Banken – Rückbesinnung auf den Kunden als wesentliche Ertragsquelle Vertrieb als wichtigste Waffe der Banken bei der Kundenjagd Internet als Jagdrevier der Zukunft

3. 3 Politische Restriktionen als Folge der Finanzkrise

4. 4 Politische Restriktionen als Folge der Finanzkrise:Geplante „VolckerRule“ der US-Regierung Verbot von Eigenhandel für Banken in den USA – außer die Bank hält damit Märkte liquide oder handelt im Auftrag von Kunden Verbot an Banken, Hedge- oder Private Equity- Fonds zu besitzen oder in sie zu investieren BegrenzungderGröße von Banken – Bewertung u. a. nachEinlagen, weiterenFinanzquellen und Schulden des Instituts Einteilung von Instituten in GeschäftsbankenoderkapitalmarktorientierteInvestmentbanken Mehrjährige Sondersteuer für alle Finanzinstitute mit Aktiva über 50 Mrd. USD Entzug der Banklizenz bei mangelnder Umsetzung der Regelungen „Banken wird es nicht länger erlaubt sein, Hedge-Fonds oder Private-Equity-Fonds zu besitzen, zu unterstützen oder in sie auf eigene Rechnung zu investieren.“ (US-Präsident Barack Obama, 21.01.2010)

5. 5 Politische Restriktionen als Folge der Finanzkrise: Geplante Initiativen auf internationaler Ebene Europäische Union/Führende Industrie- und Schwellenländer: Im Mai 2010 Konferenz der EU und der G 20 zur Abstimmung internationaler Regulierungssanktionen des Finanzsektors Bis Ende 2010 Ausarbeitung eines Regelwerks zur Erhöhung der Eigenkapitaldecke und Reduzierung der Verschuldung von Instituten durch das Financial Stability Board und den Baseler Ausschuss EU-Forderung nach Etablierung eines von grenzüberschreitend tätigen Banken finanzierten europäischen Rettungsfonds Forderung mehrerer Staatregierungen (u. a. Deutschland) nach Einführung einer internationalen Börsenumsatzsteuer Deutschland: Mögliche nationale Lösung der Regierung, geplante Inhalte: Sonderabgabe für Banken, Einrichtung von bankenfinanziertem Fonds zur Rettung von Geldhäusern ohne Steuergelder

6. 6 Politische Restriktionen als Folge der Finanzkrise: Bereits beschlossene Maßnahmen Europäische Union: Aufspaltung staatlich gestützter Bankinstitute (Commerzbank, ING, Lloyds, Royal Bank of Scotland, Fortis) Massive Eingriffe in strategische Ausrichtung angeschlagener Institute, speziell Landesbanken (WestLB, LBBW) Forcierung der Auslagerung toxischer Wertpapiere von Instituten in Bad Banks bei paralleler zehnprozentiger Sofortabschreibung Deutschland: Verstaatlichung stark verschuldeter Institute (Hypo Real Estate) mittels „Finanzmarktstabilisierungsergänzungsgesetz“ Bereits für das Geschäftsjahr 2009 geltende Selbstverpflichtung der elf führenden deutschen Banken und Versicherungen, Managerboni am langfristigen Unternehmenserfolg auszurichten

7. 7 Politische Restriktionen als Folge der Finanzkrise: Fazit Banken müssen zunehmend mehr Nachweise erbringen, dass ihre Geschäftsmodelle überschaubare Risiken enthalten und gleichzeitig zukunftsfähig sind. Bestimmte Geschäftsfelder werden wegen stärkerer Auflagen an Attraktivität verlieren. Banken werden deutlich höhere Eigenkapital-Rücklagen als bisher bilden müssen. Finanzkonglomerate bzw. All-in-one-Finanzdienstleister („toobigtofail“) sind politisch unerwünscht. Internationale Aktivitäten von Instituten werden deutlich erschwert. Die Geschäftstätigkeit von Banken wird zunehmend öffentlich diskutiert und gegebenenfalls politisch instrumentalisiert. These: Wegen der veränderten regulatorischen Rahmenbedingungen werden viele Banken ihre Geschäftsmodelle ändern (müssen) und ihr Geld anders als bisher verdienen!

8. 8 Auswirkungen verstärkter Regulierung auf die Geschäftsstrategie von Banken

9. 9 Eigenhandel Investmentbanking Mittelstands- finanzierung Private Banking Auswirkungen verstärkter Regulierung auf die Geschäftsstrategie von Banken: Fokussierung Retail Banking Transaction Banking Pfandbriefe Fusions-/IPO- Beratung Treasury Schiffsfinanzierungen Ethno-Banking Fördergeschäft These: Banken werden ihr Profil schärfen und sich auf wenige, ihrem Know-how und ihren Kapazitäten entsprechenden Geschäftsfelder fokussieren.

10. 10 Auswirkungen verstärkter Regulierung auf die Geschäftsstrategie von Banken: Kunden wieder begehrt Retail Banking, Private Banking und dem Firmenkundengeschäft werden aktuell besonders hohe Wachstumsperspektiven eingeräumt Ernst & Young, Bankenbarometer 2009, n=122 ZEW, Finanzmarktreport Februar 2009, n=274 These: Viele Banken werden verstärkt ihr Kundengeschäft ausbauen, da die dort erzielten Erträge eine solide Planung mit verhältnismäßig geringem Risiko ermöglichen.

12. Übernahmen der Deutschen Bank von Norisbank, Sal. Oppenheim und 30%-Beteiligung an der Postbank

13. Übernahme der Dresdner Bank durch Commerzbank

14. Stärkere Kundenausrichtung von Landesbanken

15. Übernahme von BW-Bank und Sachsen LB durch LBBW

16. Übernahme von Frankfurter Sparkasse durch Helaba

17. Vermehrte Präsenz von Auslandsbanken, Direktbanken, Near- und Non-Banks in NischensegmentenThese: Die höhere Wettbewerbsdichte im Kundengeschäft führt zu einem Verdrängungskampf mit sinkenden Verbraucherpreisen und nur geringen Margen für die Banken.

18. 12 Auswirkungen verstärkter Regulierung auf die Geschäftsstrategie von Banken: Sparkassen unter Druck Die erhöhte Marktintensität trifft besonders die Sparkassen …und kontinuierlicher Verlust an Marktanteilen (Quelle: Muth & Co., in Bank aktuell, April 2009) Mäßiges Wachstum im Einlagengeschäft in 2008… (Quelle: Handelsblatt, www.handelsblatt.com, 3.03.2009) Ähnliche Entwicklungen bestehen im gesamten Privatkundengeschäft bzw. den Erträgen der Sparkassen These: Die Sparkassen müssen ihre Vertriebsaktivitäten deutlich steigern, um weiteren Kundenschwund zu verhindern und für Neukunden attraktiv zu sein.

19. 13 Auswirkungen verstärkter Regulierung auf die Geschäftsstrategie von Banken: Fazit Banken werden sich auf einzelne Geschäftsbereiche fokussieren und nach führenden Marktpositionen in diesen Segmenten streben („best in class“). Besonders der Wettbewerb um Firmen- und Privatkunden wird sich intensivieren, da diese Segmente den Instituten sichere Erträge und eine günstige Refinanzierung ermöglichen. Geldhäuser unterschiedlicher Größe und mit individuellen Kernkompetenzen werden dabei um verschiedenste Kundensegmente konkurrieren, was einen erheblichen Preis- und Margenrückgang nach sich ziehen wird. Der intensive Wettbewerb in ihren Hauptgeschäftsfeldern setzt besonders den Sparkassen zu. Diese werden ihre Vertriebskraft deutlich steigern müssen, um Bestandskunden zu binden und Neukunden zu akquirieren. These: Der Vertrieb der Institute wird maßgeblich darüber entscheiden, wer bei der verstärkten Jagd nach den Kunden erfolgreich ist.

20. 14 Vertrieb als wichtigste Waffe der Banken bei der Kundenjagd

22. Individuelle Produkte

23. Intensive und flexible Beratung über mehrere Vertriebskanäle

24. Leistungen wegen Mehrwerten für Kunden nur bedingt vergleichbar

26. Austauschbare Produktinhalte

27. Geringes Beratungsangebot

28. Preisschlachten/ Discount

29. Hohe Vergleichbarkeit von Leistungen

30. Wettbewerb mit Direkt-banken und spezialisier-ten NischenanbieternSparkassen und Banken müssen sich klar am Markt positionieren und eindeutig definieren, in welchen Bereichen sie sich von Wettbewerbern differenzieren Angebots- und Servicedifferenzierung These: Wegen den Erfahrungen der Finanzkrise werden kurz- bis mittelfristig Standardprodukte sehr gefragt sein, eine Differenzierung wird über den Preis und den Service stattfinden.

31. 16 Vertrieb als wichtigste Waffe der Banken bei der Kundenjagd: Erfolgsstrategie für Filialbanken Dem intensiven Preiswettbewerb im standardisierten Produktgeschäft können sich Filialbanken durch Mehrwerte in der Beratung und im Service teilweise entziehen These: Nur Institute, die für den Kunden einen klar erkennbaren Mehrwert gegenüber Wettbewerbern bieten, werden höhere Preise am Markt durchsetzen können.

32. 17 Vertrieb als wichtigste Waffe der Banken bei der Kundenjagd: Steigerung der Produktattraktivität Mit der Verbindung von Produkten und Mehrwert-Leistungen können Banken ihre Produkte einzigartig machen und die Attraktivität aus Kundensicht klar steigern Belohnung Mehrwert-leistungen Gefühlte Qualität + Spieltrieb Objektive Produkt-eigenschaften Konditionen Service Objektive Produkt-eigenschaften Konditionen Service Konditionen Service Wertanmutung künftig Wertanmutung bisher

34. Produktstandardisierung und -bündelung für spezielle Kundensegmente

35. Mehr Backoffice-Betreuung und strafferes Zeitmanagement

36. Bessere EDV-Ausstattung und Schulung Mehr aktive Beratungszeit = Intensivere Bindung These: Die Institute, die ihre Organisation ganzheitlich auf Kundenorientierung ausrichten, werden in der Lage sein, den besten Service zu bieten.

37. 19 Vertrieb als wichtigste Waffe der Banken bei der Kundenjagd: Förderung der profitablen Kunden Dabei sollte die Kunden laufend nach ihren Deckungsbeiträgen differenziert und die wichtigsten Kundensegmente gefördert werden Hoher Kundenwert Niedriger Kundenwert Hohe Kundenzufriedenheit Niedrige Kundenzufriedenheit (Quelle Raab/ Werner 2009, S. 135f.) These: Die Fähigkeit der Institute, profitable Kunden zu ermitteln und zu binden, wird sich zum zentralen Treiber des Unternehmenserfolges entwickeln.

38. 20 Vertrieb als wichtigste Waffe der Banken bei der Kundenjagd: Fazit Für Banken und Sparkassen wird es immer schwieriger werden, sich produktseitig vom Wettbewerb zu differenzieren. Deswegen gewinnt eine intensive Kundenorientierung immer stärker an Bedeutung. Speziell für Institute mit hohem Personaleinsatz und dichtem Filialnetz empfiehlt es sich, Produkte und Services mit erkennbaren Mehrwerten für den Kunden zu verbinden, um sich qualitativ von den Kampfpreisen des Wettbewerbs abzuheben. Zudem sollten die Institute durch interne Optimierungsprozesse die Voraussetzungen schaffen, dass sich ihre Berater komplett auf die Kundenbetreuung konzentrieren können und damit die Beratungszeit pro Kunde erheblich gesteigert wird. Gleichzeitig gilt es für die Berater, die Kunden laufend nach ihren Deckungsbeiträgen zu segmentieren, um werthaltige Kunden zu ermitteln und den Geschäftskontakt mit diesen zu intensivieren. These: Die Institute, die in ihre Systeme und die Qualität ihrer Berater investieren, werden beim harten Kampf um den Kunden die Nase vorn haben.

39. 21 Internet als Jagdrevier der Zukunft

40. 22 Internet als Jagdrevier der Zukunft: Der Point ofSaleverschiebt sich immer mehr ins Netz Werthaltige Kunden binden sich laut aktuellen Studien nicht an ein Institut, führen oft Angebotsvergleiche durch und nutzen überdurchschnittlich oft das Internet Loyalität zur Bank  Nutzung von Finanzprodukte mehrerer Anbieter Mehr Online – mehr Ertrag  Angebotsvergleiche  Rentable Kundensegmente sind überdurchschnittliche Online-Nutzer Eigene Recherche und Angebotsvergleich Internetaffinität  Gespräch in der Filiale  Anfragen werden über elektronische Medien gestellt , Antworten werden „kanalkompatibel“ erwartet Persönliches Gespräch kommt erst durch überzeugende Multikanalkommunikation zustande Quellen: Financial Times Deutschland 2008, Booz Allen Hamilton 2008, Ernst & Young 2007, DMI 2008 These: Institute können werthaltige Kunden vorwiegend über das Internet gewinnen, weshalb Kundenbetreuer besonders im Bereich Online-Beratung geschult werden sollten.

41. Internet als Jagdrevier der Zukunft: Online-Vertrieb auch für komplexe Produkte geeignet 23 Mehr und mehr Bankkunden erkennen die Vorteile, auch komplexe Finanzprodukte über das Internet abzuschließen These: Um Kunden im Internet zu gewinnen, sollten Kundenbetreuer bei der Online-Beratung dieselben Qualitätskriterien erfüllen wie bei der Beratung in einer Filiale.

43. Branchenübergreifend wird ca. 70% der gesamten Kommunikation von Unternehmen per E-Mail abgewickelt

44. Die E-Mail ist branchenübergreifend der beliebteste Feedback-Kanal – 74% deutscher Kunden teilen Unternehmen ihre Meinung am liebsten per E-Mail mit

45. Die Akzeptanz von E-Mail-Marketing ist weltweit in Deutschland am höchsten – die durchschnittliche Öffnungsrate von Werbemails liegt bei 21,9%Quellen: Bitkom 2009, Microsoft 2008, RightNow Technologies 2009, Epsilon International 2009 These: Die E-Mail hat sich zu einem so bedeutenden Kommunikationskanal entwickelt, dass ein effektiver E-Mail-Service ein klares Differenzierungsmerkmal für Unternehmen darstellt.

46. 25 Internet als Jagdrevier der Zukunft: E-Mail als zentrale Kommunikationsplattform mit dem Kunden (II) Die E-Mail besitzt durch Erfüllung besonderer Sicherheitsvorkehrungen auch im Bankensektor enorme Wachstumschancen Entwicklungsperspektiven von Vertriebskanälen im Bankensektor Quelle: CIO Online 2006 These: Während die Banken-Website zur führenden Transaktionsplattform für Kunden aufsteigen wird, wird sich die E-Mail als beliebteste Kommunikationsplattform etablieren.

47. 26 Internet als Jagdrevier der Zukunft: Fazit Die Institute können werthaltige Kunden am besten online akquirieren, da diese überdurchschnittlich internetaffin sind und dort auch Abschlüsse für komplexe Finanzprodukte tätigen. Gleichzeitig bindet sich dieses Klientel aber selten an eine einzige Bank und führt regelmäßig Angebotsvergleiche durch, weshalb die Online-Beratungsqualität der Institute hohe Qualitätskriterien erfüllen muss. Als bedeutendste Kommunikationsplattform zwischen Berater und Kunde wird sich die E-Mail etablieren, während die auf Online-Banking ausgerichtete Banken-Website die wichtigste Transaktionsplattform darstellen wird. Wegen der enormen Bedeutung der E-Mail-Beratung in der Akquise und Bindung werthaltiger Kunden, ist es sinnvoll, diese regelmäßig zu screenen und zu optimieren. These: Die E-Mail-Beratung sollte mit der Beratung in den eigenen Filialen verknüpft werden, um einen flexiblen und effektiven Multikanal-Vertrieb voranzutreiben.

48. 27 aber aber Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Kontakt Matthias Schäfer Executive BBA / PR-Berater/ Redakteur +49 (151) 560 27 662 executive_communications@gmx.eu