Herzlich Willkommen   Bank im Dialog   Fokusgruppe “Kundenlösungen im Retail Banking“   Zürich | 07. & 08.10.2010         ...
Bank im Dialog | Ziele des Programms                       −   Definition von strategischen Initiativen bzw.              ...
Retail Banking | Situation                         −   Bankseitige Fokussierung auf regional abgrenzbare                  ...
Retail Banking | Ziele des ersten Workshops                                          −   Warm Up, Kennen lernen           ...
Was ist “Retail“?                        Retailmärkte sind typischerweise durch                         folgende Merkmale ...
Ziele des “Customer Centric Banking“                                       Codings                Codings  Kategorie      ...
Von der anonymen Masse zu Wunschkunden                                        −   Banken können Lösungen nicht für alle Ku...
Konsequenzen für Geschäftsmodelle im Banking                               Aktive Fokussierung auf Wunschkunden           ...
Vorbereitung | Kundenlösungen im Retail Banking                               −   Wie ist aktuell der relevante Markt unse...
Kundenlösungen im Retail Banking                          − Kundenlösungen adressieren eine Wert‐                         ...
Wunschkundenkonzept – ein neues Paradigma                     − Paradigmenwechsel:                          − vom Verkaufe...
Was ist (k)ein Wunschkunde?                      Beispiel                      „Meine Wunschkunden sind aufgeschlossen für...
Zielgruppen‐Kenntnis als zentraler Erfolgsfaktor                         Wollen auch Sie Ihr Zielgruppen‐Wissen erfolgreic...
Warum Ansätze der Segmentierung häufig scheitern                       Segmentierungsprobleme                       − „ins...
Segmentierungsstrategie ‐ Nutzenbetrachtung                        There are four major benefits of market segmentation   ...
Alternative Marktbetrachtung ‐ Fokussierung                  ?                                 A    B      C       ?      ...
Logiken der Wunschkundensegmentierung                                − Grundsätzliche Logiken                             ...
Zielgruppen‐spezifische Organisationsmodelle erforderlich                                      Zielgruppen/               ...
Bewertung von Wunschkunden                       − Potenzialbestimmung & Bewertung                       − Customer Lifeti...
Limbic Map von Prof. Häusel (Hintergrundinfo)                                     Brain View – Warum Kunden kaufen        ...
Was ist “Customer Insight“?                        −   Customer Insight umfasst eine tiefe Einsicht                       ...
Quellen der Customer Insight                Internet,                      CRM, eigene              Social Media          ...
L E B E N S P H A S E N M O D E L L E  Bank im Dialog  Fokusgruppe “Kundenlösungen im Retail Banking“  Zürich | 07. & 08.1...
Agenda                        1. Einstiegsfragen                           (Wunschkunden)                        2. Situat...
Situationsanalyse – aktuelle Probleme                              − Warum verlieren wir Kunden(gruppen)                  ...
Alternative Marktbetrachtung ‐ Lebensphasen             ?                               A      B       C      ?         B ...
Lebensphasenmodelle                                                   Investitions-                  Vermögens-           ...
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Bank im Dialog | Zielkunden-Banking als Strategieoption für Retailbanken

  1. 1. Herzlich Willkommen Bank im Dialog Fokusgruppe “Kundenlösungen im Retail Banking“ Zürich | 07. & 08.10.2010 1Bank im Dialog | Kontext − Finanz‐ und Wirtschaftskrise als Auslöser einer  Beziehungskrise zwischen Bank und Kunde. − Auswirkungen und Gegenreaktionen (durch Kunden, Politik, Regulator, etc.). (durch Kunden Politik Regulator etc ) − Weitere Katalysatoren, z.B. demografischer Wandel,  technologische Entwicklung, Kundenverhalten. − Paradigmenwechsel im Banking? Inside‐Out zu Outside‐In, Kunde im Fokus. − These: Kundenfokussierung erfordert Über‐ prüfung der gesamten Wertschöpfungslogik. − Starke Auswirkungen auf bestehende Geschäfts‐ modelle im Banking. g − Steigender Bedarf nach konzeptionell ausgereiften  und empirisch überprüften Entwicklungskonzepten. 2
  2. 2. Bank im Dialog | Ziele des Programms − Definition von strategischen Initiativen bzw.  Stossrichtungen zur Fokussierung der bank‐ wirtschaftlichen Wertschöpfung  auf den Kunden. − Beschreibung der erwarteten Vorteile einer   g entsprechenden Strategiefokussierung. − Konzeptionelle Beschreibung und empirische  Überprüfung des “Return on Customer Centricity“. − Diskussion relevanter Kontextfaktoren  der Strategieumsetzung.  − Analyse von Trends. − Vernetzung der definierten Teilthemen,   Aggregation grundsätzlicher Strategiemuster. − Detaillierung der definierten strategischen Initiativen  nach alternativen banktypischen Geschäftsmodellen. Dialog zwischen Forschung und Praxis. Globale Spitzenforschung & praktische Relevanz. 3Bank im Dialog | Forschungsdesign − Bank im Dialog als offene Plattform, Austausch mit Banken, Dienstleistern  und Wissenschaftlern. − Qualitative Marktforschung, Evaluation der Forschungsagenda. − Definition relevanter Entwicklungsfelder der kundenfokussierten Bank. − Multidimensionale Analyse, Evaluation aus verschiedenen Perspektiven. − Konzeptionelle Vertiefung der Einzelthemen durch Konferenzen, Fallstudien und Fokus‐ gruppen. − Theoretische Überprüfung der Konzeption durch quantitative Marktforschung (in der  Fläche) und Aktionsforschung (im Einzelfall). − Begleitende Dokumentation der Ergebnisse. 4
  3. 3. Retail Banking | Situation − Bankseitige Fokussierung auf regional abgrenzbare  Märkte (lokal, regional, national, international) − Massenmarktgeschäft, Bank zu n Kunden − Schwache Profilierung von Banken aus Kundensicht, hohe Austauschbarkeit − Begrenzte Differenzierungschancen bei den eigenen Produkten  − Limitierte Ressourcen der Bank, breite Vielfalt an Kundenbedürfnissen − Multiple Vertriebswege, Multi‐Channel Modelle (Filiale, Internet, Call‐Center, mobile Einheiten) − Niedrige Kundenausschöpfung  (Produktnutzungsquote, Share of Wallet) − Schwache Rentabilität der Kundenbeziehung 5Retail Banking | Erwartungen der Fokusgruppe − Kundengewinnung/‐bindung durch alternative  Akquisitions‐ und Differenzierungsstrategien − Mass Customization, Lösungen im Massenmarkt, , g Standardisierte Individualität, Erhöhung der  Kundeninteraktion bei Lösungen − Kunden(selbst)segmentierung, Ansätze zur  zielgruppenspezifischen Differenzierung − Neue Produkt‐/Preismodelle  für spezifische Zielgruppen − Massive Reduktion von Kosten, Reduzierung  stationärer Vertriebseinheiten, Förderung der Online  Kommunikation, Internet als Vertriebskanal, Abbildung  von Beratungsprozessen im Internet von Beratungsprozessen im Internet − Innovative Preismodelle zur Steigerung des Ertrags (Honorarberatung)? − Senkung der Abhängigkeit vom Zinsgeschäft − Steuerung der Aktivitäten in Banken,  Prozessmanagement  − Menschen mitnehmen, Change Management 6
  4. 4. Retail Banking | Ziele des ersten Workshops − Warm Up, Kennen lernen − Beschreibung der Ausgangssituation, Bank im Dialog Marktforschung − Entwicklung eines Strategiemusters Entwicklung eines Strategiemusters zur Umsetzung von Kundenlösungen im Retail Banking  − Diskussion von Fokussierungsstrategien im Banking, Segmentierung von Wunschkunden − Diskussion der Grundlagen  für Wunschkundenkonzepte − Dialog über die praktischen Konsequenzen einer Fokussierung auf Wunschkunden − Beschreibung relevanter Wunschkundensegmente,  Diskussion von Verfahren zur Wunschkundenanalyse, Ableitung von Kommunikations‐ und Vertriebsmodellen − Gestaltung von Strategien für den Umgang mit Muss‐ Kunden (jenseits der Wunschkunden) − Ableitung weiterer Fragen für die Fokusgruppe 7 Kundenlösungen im Retail Banking?“Die Begriffe Retail und Lösungen führen in Kombination zu fundamentalenWidersprüchen. Es gibt keine Universallösung für die anonyme Masse.Die erfolgreiche Umsetzung von Kundenlösungen adressiert daher eineder wesentlichen Herausforderungen für Retailmodelle der Zukunft.“ 8
  5. 5. Was ist “Retail“? Retailmärkte sind typischerweise durch  folgende Merkmale gekennzeichnet: −Ein Anbieter bedient mit seinen Leistungen einen Ein Anbieter bedient mit seinen Leistungen einen  Massenmarkt, d.h. es existiert eine (1:n) Beziehung. −Die Beziehung zu einzelnen Kunden ist im Durchschnitt  eher schwach, sporadisch und flüchtig. −Ein Anbieterwechsel ist für den Kunden in  den meisten Fällen vergleichsweise einfach.  Es entstehen nur geringe Wechselkosten. −Der einzelne Kunden generiert nur einen kleinen Umsatz  und Ergebnisbeitrag. Daher ist für den  Anbieter das Massengeschäft wesentlich. Anbieter das Massengeschäft wesentlich −Aufgrund der grosszahligen Abwicklung von Kunden‐ transaktionen spielt die Effizienz im Wertschöpfungs‐ prozess für den Anbieter eine große Rolle. −In den meisten Fällen gibt es nur schwache  Differenzierungschancen auf Produktebene. 9Was sind “Lösungen“ ? Lösungen sind typischerweise durch  folgende Merkmale gekennzeichnet: −Lösungen sind individuell auf den Bedarf eines Kunden Lösungen sind individuell auf den Bedarf eines Kunden  zugeschnitten. Erst durch die Bedarfsorientierung wird eine  Leistung zur Lösung. −Die Beziehung zwischen Lösungsanbieter und Kunde ist  vergleichsweise stark. Der Anbieter spielt eine wichtige  Rolle für das Geschäfts‐/Lebensmodell des Kunden. −Ein Anbieterwechsel ist vergleichsweise schwierig. Es entstehen relativ hohe Wechselkosten. −Lösungen erfordern eine starke Interaktion zwischen  Anbieter und Kunde. Der Kunde nimmt dabei eine aktive  Anbieter und Kunde Der Kunde nimmt dabei eine aktive Rolle ein. Er ist in diesem Sinne Ko‐Produzent  im Lösungsprozess. 10
  6. 6. Ziele des “Customer Centric Banking“ Codings Codings Kategorie %-Anteil %-Anteil Banken Experten Kundenbindung 16 52% 10 43% Erhöhung des Share of Wallet 13 42% 15 65% Kundengewinnung 11 35% 4 17% Kostensenkung 9 29% 8 35% Verbesserung des Risikomanagements 7 23% 5 22% Steigerung Kundenzufriedenheit 5 16% 2 9% Mitarbeiterbindung 3 10% 1 4% 11Lösungen verlangen Fokus − Kundenlösungen verlangen Fokus: Pauschale Lösungsangebote für alle  Kunden sind nicht funktional. − Kundenlösungen basieren auf einer überragenden  g g Customer Insight.  Banken müssen deutlich mehr  über ihre Kunden wissen. − Auf Basis der Customer Insight entstehen  individuelle Lösungen. Dies manifestieren sich in individualisierten Dienstleistungen, spezifizierten Produkten und/oder einer kundenindividuellen Ansprache. − Durch Vertrauen und Kompetenz in Lösungs‐ segmenten entsteht eine differenzierende Kundenzufriedenheit und Kundenbindung. − Word of Mouth‐Effekte und Neukunden‐ empfehlungen sind das Ergebnis über‐ ragender Leistungen.  12
  7. 7. Von der anonymen Masse zu Wunschkunden − Banken können Lösungen nicht für alle Kunden‐ segmente in komplexen Retailmärkten entwickeln. − Im Ergebnis führt ein universeller Ansatz zum Motto g “Alles für Jeden und nichts Richtiges für Alle“. − Ansatz: Fokussierung auf Wunschkunden, Profilierung in Wunschkundensegmenten. − Wunschkundenkonzepte erfordern ganzheitliche Segmentierungsansätze. − Eine sinnvolle Segmentierung erfordert: (1) Analyse des Gesamtmarktes (2) Auswahl geeigneter Wunschkundensegmente (3) Beschreibung und Abgrenzung der Wunschkunden (3) Beschreibung und Abgrenzung der Wunschkunden (4) Wunschkundenspezifische Lösungen (5) Operative Konsequenzen (6) Dedizierte Ressourcen (7) Tragfähige Kommerzialisierungsmodelle  13Typische Segmentierungsfehler Psychologische Fehlende Segmentierungs- operative kriterien Konsequenz Mangelnde Zu schwache Abgrenzbarkeit Zuteilung von der Segmente Ressourcen Typische Segmentierungs- fehler Mangelndes Fehlende finanzielles Customer Potential Insight Unklare Value … Proposition 14
  8. 8. Konsequenzen für Geschäftsmodelle im Banking Aktive Fokussierung auf Wunschkunden Konzentration von Ressourcen Passive Betreuung der Restkunden Freisetzung von Ressourcen 15 V O R B E R E I T U N G Bank im Dialog Fokusgruppe “Kundenlösungen im Retail Banking“ Zürich | 07. & 08.10.2010 16
  9. 9. Vorbereitung | Kundenlösungen im Retail Banking − Wie ist aktuell der relevante Markt unseres Hauses  definiert bzw. abgegrenzt (Kunden‐, Leistungsfokus,  regionaler Fokus)? − Wie viele Kundenverbünde (hilfsweise Einzelkunden)  hat unser Haus insgesamt? hat unser Haus insgesamt? − Wie sind im relevanten Markt unsere Wunschkunden  zu beschreiben (Abgrenzbarkeit, Bedürfnisse,  Kommerzialisierung)? − Zu wie vielen Wunschkunden besteht im relevanten  Markt derzeit noch keine Geschäftsbeziehung? − Zu wie vielen dieser Wunschkunden (Verbünde,  hilfsweise Einzelkunden) besteht bereits eine  Geschäftsbeziehung (mindestens ein Leistungsfeld)? − Wie hoch ist bei meinen Wunschkunden die  Wie hoch ist bei meinen Wunschkunden die Marktausschöpfung (gemessen in Leistungsfeldern,  Produktnutzungsquoten und/oder Share of Wallet)? − Wie hoch ist der Ergebnisbeitrag der Wunschkunden  zum Gesamtergebnis der Bank? − Gibt es bei Ihnen bereits Strategien zur Bindung,  Erweiterung und Neuakquisition von  Wunschkundenbeziehungen? 17 W U N S C H K U N D E N Bank im Dialog Fokusgruppe “Kundenlösungen im Retail Banking“ Zürich | 07. & 08.10.2010 18
  10. 10. Kundenlösungen im Retail Banking − Kundenlösungen adressieren eine Wert‐ schöpfungslogik von Außen nach Innen  (Kundentreiber, Kundenbedürfnis, Leistung). − Für die Umsetzung von Kundenlösungen ist eine Für die Umsetzung von Kundenlösungen ist eine  tiefe Kenntnis der Kundensituation (Customer  Insight) wesentlich. − Die Positionierung als Universal‐Lösungsanbieter  für alle Kundenbedürfnisse ist kritisch. Kunden‐ lösungen erfordern eine klare Positionierung. − Für die Positionierung ist eine klare Definition von  Wunschkunden erforderlich. Banken müssen ihre  Ressourcen auf Wunschkunden fokussieren und  den verbleibenden Markt schlank bedienen. den verbleibenden Markt schlank bedienen − Dies führt zu deutlich erweiterten Anforderungen  an die Segmentierungspraxis in Banken und an  deren operative Umsetzung. − Darüber hinaus führen Kundenlösungen zu  neuen Modellen der Ressourcenallokation  und Banksteuerung. 19Essentials: Wunschkundenkonzept & Segmentierung 20
  11. 11. Wunschkundenkonzept – ein neues Paradigma − Paradigmenwechsel: − vom Verkaufen durch den Anbieter („Push“) − zum Kaufen durch den Kunden („Pull“/Sogwirkung) −W Warum Kunden kaufen? K d k f ? − Kundenbedürfnisse und –nutzen − Passgenaue, individuelle Lösungen − Nicht alle Bestandskunden sind Wunschkunden − Fremdbestimmt: Vorhandener Kundenbestand − Selbstbestimmt: Definierte Ziel(Wunsch)kunden  − Wunschkunden zeichnen sich aus durch  −H Homogene Bedürfnisse B dü f i − Eindeutige Identifizierbarkeit − Hohe Attraktivität (Potenzialvermutung) − Nachhaltigkeit  − ... 21Wunschkundenkonzept – Agenda Agenda Impulsvortrag − Was ist ein Wunschkunde? − Kriterien zur Abgrenzung von Kundensegmenten −W Warum Ansätze der Segmentierung häufig scheitern A ät d S ti hä fi h it − Logiken der Wunschkundensegmentierung − Prozess des Wunschkundenbestimmung − Bewertung von Wunschkunden Gruppenarbeit − Segmentierungslogik? − Bestimmungsprozess? estimmungspro ess? − Bewertungslogik? 22
  12. 12. Was ist (k)ein Wunschkunde? Beispiel „Meine Wunschkunden sind aufgeschlossen für Neue Medien, wirksame Werbeformen und zeitgemäße Ansätze, um ihre Anziehungskraft für Neukunden zu erhöhen. Sie wünschen sich eine langfristige Zusammenarbeit und schätzen an mir, dass ich strategische Akquise mit kreativen Ideen kombiniere, um außergewöhnliche Werbung zu erstellen. Dabei haben Sie den Mut, auch mal etwas zu wagen und sich auf Experimente einzulassen. einzulassen.“ Quelle: http://www.neukunden-videocast.de/dein-wunsch-ist-mir-befehl/ 23Was ist ein Wunschkunde? Definition −Ein Wunschkunde ist für uns ... 24
  13. 13. Zielgruppen‐Kenntnis als zentraler Erfolgsfaktor Wollen auch Sie Ihr Zielgruppen‐Wissen erfolgreich nutzen?  −Der erste wichtigste strategische Schritt ist die genaue  Zielgruppen‐Definition  − Für wen ist Ihre Leistung bedeutsam? − Auf wen übt Ihr Unternehmen schon jetzt eine sehr  große Anziehung aus?  −Menschen mit gleichen Bedürfnissen, Wünschen und  Problemen sind die Zielgruppe − Je konkreter und gleichlautender die Probleme,  Wünsche und Bedürfnisse der Zielgruppe sind,  desto einfacher fällt die Bearbeitung der Zielgruppe  mit Marketing und durch Innovationen in einem  Unternehmen oder einer Dienstleistung  Unternehmen oder einer Dienstleistung −Sie (wir) sammeln als erstes das gesamte Wissen über Ihre  Zielgruppe  −Lassen Sie sich überraschen was Sie schon alles über Ihre  Kunden und potentiellen Kunden wissen aber noch gar  nicht systematisch nutzen Quelle: http://www.tischlererfolg.de/47/Nachfrage‐Sog.html 25Kriterien zur Abgrenzung von Kundensegmenten − Kriterien zur Abgrenzung von Kundensegmenten − Abgrenzbarkeit − homogener Bedarf − ... − Grundprinzipien − „Zählen“ − „Messen“ − „Wiegen“ −K k t Konkret − Identifizieren ‐> Kriterien − Bedürfnisanalyse ‐> Betreuungskonzept − Bewerten ‐> Potenzial(vermutung) − Ansprechen ‐> Zielgruppenspezifisch (Kanal) − ... 26
  14. 14. Warum Ansätze der Segmentierung häufig scheitern Segmentierungsprobleme − „inside out“ statt „outside in“ − heterogene Zielgruppenstruktur − Zi l Zielgruppengröße und räumliche Verteilung öß d ä li h V t il − mangelnde (verlässliche) Auswahlkriterien − Potenzial(vermutung) als erste Priorität − Expliziter Kundennutzen nachgelagert − Internes Organisationsmodell im Vordergrund − Externe Betreuungsansätze zu eindimensional − „Schrottflinten‐Ansatz“ bzw. („Ameisen‐Prinzip“) − ... Smart‐Segmentation als Ziel und Lösung des Problems 27Smart Segmentation – die Alternative!? Quelle:http://www.s‐m‐a‐r‐t.com/Exp_marketseg.htm  28
  15. 15. Segmentierungsstrategie ‐ Nutzenbetrachtung  There are four major benefits of market segmentation  analysis and strategy: −Designing responsive products to meet the needs of the marketplace −Developing effective and cost‐efficient promotional  tactics & campaigns −Gauging your company’s market position — how your  company is perceived by its customers and potential  customers relative to the competition −Fine‐tuning current marketing strategies Quelle:http://www.s‐m‐a‐r‐t.com/Exp_marketseg.htm  29Segmentierungsstrategie ‐ Vorgehensweise A three‐step process is used to develop a market  segmentation strategy: −Segment Identification: Determining a given number of  homogeneous market segments based on selected  segmentation variables and criteria. Segments should be  customer‐focused, a justifiable size, distinguishable,  accessible, accountable & profitable −Market Selection: Selecting one or more groups to target  for marketing activity. It is impossible to pursue every  market opportunity so you must make strategic choices  based on customer needs, competitive opportunities,  corporate objectives, and your firm’s financial, technical &  marketing resources −Positioning: Carving out a market niche for our firm. This  P ii i C i k i h f fi Thi may be accomplished by searching out unique marketing  advantages, seeking new market segments that   competitors are not cultivating, or developing new  apporaches to old problems. Your positioning should be  based on a real (e.g., lower cost, superior quality) or  intangible (e.g., company reputation) competitive  advantage  Quelle:http://www.s‐m‐a‐r‐t.com/Exp_marketseg.htm  30
  16. 16. Alternative Marktbetrachtung ‐ Fokussierung ? A B C ? B D A 31Fehlende kritische Größe ‐ Handlungsoptionen Relevanter Markt Ausweitung Relevanter Markt Kooperationen
  17. 17. Logiken der Wunschkundensegmentierung − Grundsätzliche Logiken − Vertikaler Ansatz − Horizontaler Ansatz − Mö li h U Mögliche Umsetzungen t − Berufsgruppen − Branchen − Lebenszyklen − „Magic Moments“ − ... − Ausprägungen − statisch t ti h − Halb‐statisch − dynamisch − Herausforderungen − erstmalige Identifizierung  − fortlaufende Veränderungen 33Mögliche Segmentierungs‐ bzw. Strukturierungsansätze statisch statisch/ halb-statisch/ dynamisch dynamischBerufsgruppen / Branchen Homogene Bedürfnisse Lebenszyklus / „Magic Moments“ „DINKS“ Berufseinsteiger Singles Junge Familie Vermögende Mieter Etablierte Familie Immobilieneigentümer ... Umzügler ... Gründungsphase Nestphase Geschäftsführer Etablierungsphase Manager Leeres Nest-Phase Freiberufler Ruhestandsphase (aktiv) Akademiker Ruhestandsphase (passiv) Beamte ... ... Ausbildungsabschluss Fremdgänger Hochzeit Festgeldkunden Kindergeburt Hohes Kontoguthaben Erste Immobilie Regelmäßige Sparer ... ... 34
  18. 18. Zielgruppen‐spezifische Organisationsmodelle erforderlich Zielgruppen/ Wunschkunden Produkte/ Leistungen Vertriebs- kanal/-kanäle 35Prozess der Wunschkundensegmentierung − Prozess des Wunschkundenbestimmung − Relevanter Markt − Marktanalyse − fi finanzielles Potential i ll P t ti l − eigene Positionierung − Einmaliger Aufwand − Laufender Prozess − ... 36
  19. 19. Bewertung von Wunschkunden − Potenzialbestimmung & Bewertung − Customer Lifetime Value (CLTV) − Segmentierung & Strukturierung −I Investitionsphase titi h − Entwicklungsphase − „Abschöpfungsphase“ − Haltephase − Invest‐ & Returnbetrachtung − Zukünftige Zielgruppenentwicklung − Größe −P t i l Potenzial − Bedürfnisse − ... 37Limbic Map von Prof. Häusel Limbic Map von Prof. Häusel −"Limbic Map“  − menschliche Emotions‐ und Werteräume − d fi i t f B i d G hi f definiert auf Basis der Gehirnforschung h − verschiedene charakterliche Grundtypen − entsprechend auch ganz verschiedene  Werte, Bedürfnisse und Ziele − diese gilt es möglichst genau zu kennen − Marketingaktivitäten inkl. Sprache (Corporate  Wording / Tonalität), Grafik (Corporate Design) − und persönlicher Umgang mit den Kunden (Cue‐ Management) konsequent darauf abzustimmen.  −Gefühle, Werte, Veränderungen im Laufe des Erwachsen‐ werdens und Alterns −Und das im Zusammenhang mit Konsum, Kaufentschei‐ dungen, Hormonen und bestimmten Bereichen im Gehirn,  die nicht nur nach Alter, sondern auch geschlechtsspezifisch  unterschiedlich ausgeprägt sind Quelle: http://www.smart-interactive.de/magazin-fast-ein-handbuch-zum-wunschkunden-marketing-18.html 38
  20. 20. Limbic Map von Prof. Häusel (Hintergrundinfo) Brain View – Warum Kunden kaufen Was treibt eigentlich den Kunden und Konsumenten im innersten  an? Warum kauft er? Vor allem aber: Was kann man tun, damit er  mehr kauft?

Neue und faszinierender Erkenntnisse der  Gehirnforschung rationa‐len und bewussten Konsumenten gibt es  G hi f h i l db K ib nicht. Weit über 70 % seiner Entscheidungen fallen unbewusst aber  auch auf die verblei‐benden 30 % hat der Kunde nur einen geringen  Einfluss viele Kauf‐signale („Cues“) eines Produktes oder einer  Dienstleistung werden vom Gehirn in direkt Kaufverhalten  umgesetzt, ohne dass das Bewusstsein des Kunden etwas davon mit  bekommt die Veränderun‐gen der Nervenbotenstoffe und Hormone  im Gehirn sagen das tat‐sächliche Kaufverhalten des Kunden oft  besser voraus, als jede Kundenbefragung Produkte oder  Dienstleistungen, die keine Emotionen auslösen sind für das Gehirn  wertlos Frauen‐ und Männer‐Gehirne unterscheiden sich erheblich.  Frauen kaufen völlig anders ein und sehen Produkte mit ganz  Frauen kaufen völlig anders ein und sehen Produkte mit ganz anderen Augen als Männer Im Laufe des Alters verändert sich das  Gehirn enorm. Jugendliche haben deshalb ein ganz anderes  Konsumverhalten als Senioren Wer in Verkauf, Marketing und  Produktentwicklung diese Erkenntnisse konsequent umsetzt, wird  den Erfolg seiner Marke, seines Produkts oder seiner Dienstleistung  erheblich steigern. Quelle: http://www.smart‐interactive.de/magazin‐fast‐ein‐handbuch‐zum‐wunschkunden-marketing-18.html 39 C U S T O M E R   I N S I G H T Bank im Dialog Fokusgruppe “Kundenlösungen im Retail Banking“ Zürich | 07. & 08.10.2010 40
  21. 21. Was ist “Customer Insight“? − Customer Insight umfasst eine tiefe Einsicht in Lebens‐ und/oder Geschäftsmodelle auf Kundenseite. − Diese Einsicht basiert auf Wissen, Erfahrungen, , g , Kompetenzen, Fähigkeiten, Einstellungen und  Werten bzw. Motiven. − In Bezug auf eine Kundengruppe umfasst die Customer Insight eine systematische, kontinuierliche  und dynamische Auswertung der verfügbaren Kunden‐ daten. − Customer Insight benötigt in dieser Hinsicht eine  Unterstützung durch IT. Die IT benötigt die Unter‐ stützung der Anwender. CEO Zitat zu Bank im Dialog: “Wir haben im Durchschnitt eine viel zu geringe Kenntnis  über die  Lebenswirklichkeit unserer Kunden. Wie kann  Vertrauen wachsen, wenn wir die Kunden nicht wirklich  verstehen?“ 41Was muss ich über meine Wunschkunden wissen? 42
  22. 22. Quellen der Customer Insight Internet, CRM, eigene Social Media Datenbanken Kunden- Persönliche gespräche Beziehungen Customer Insight Zahlungs- Sekundärdaten, ströme fremde Datenbanken Markt- … forschung … 43Grundfragen für Wunschkundensegmente − Wie kann ich meine Wunschkunden abgrenzen? − Wie kann ich meine Wunschkunden erkennen? − Wie viele Wunschkunden  gibt es im relevanten Markt? − Zu vielen dieser Kunden haben wir  bereits eine Beziehung? − Welche homogenen Bedürfnisse hat meine  Wunschkundengruppe? − Wie sehen die Wunschkunden unsere Bank? − Welche Leistungen benötigen die Wunschkunden? − Wie hoch ist das Kommerzialisierungspotential? − Durch welche Ansätze kann ich mich aus Sicht der Wunschkunden differenzieren? − Sind wir in der Lage, die geforderten Differenzierungs‐ leistungen zu erbringen? − etc. 44
  23. 23. L E B E N S P H A S E N M O D E L L E Bank im Dialog Fokusgruppe “Kundenlösungen im Retail Banking“ Zürich | 07. & 08.10.2010 45Agenda 1. Einstiegsfragen (Wunschkunden) 2. Situationsanalyse (aktuelle Herausforderungen) 3. 3 Strategieansätze (Einzigartigkeit als Ziel) 4. Alternative Marktbetrachtung (Lebensphasenmodell) 5. Lebensphasenmodell  (Magic Moments) 6. Nicht‐Wunschkunden (Bestand; Discountmodell; Umgang) 7. Neu‐Wunschkunden ( q (Akquisition; nachhaltig) g) 8. Kanalstrategie („Push“/“Pull“; Inbound/Outbound) 9. Operationales Modell (Zielbild; differenziert) 10. Umsetzung & Veränderungsmanagement (Roadmap; inhaltlich/prozessual) 11. Kundenzentrierung Kunden‐Beraterbeziehung aus Kundensicht)
  24. 24. Agenda 1. Einstiegsfragen (Wunschkunden) 2. Situationsanalyse (aktuelle Probleme 3. Strategieansätze (Einzigartigkeit als Ziel) 4. Alternative Marktbetrachtung (Lebensphasenmodell) 5. Lebensphasenmodell  (Magic Moments) (Magic Moments) 47Einstiegsfragen − Liegt Ihre Priorität eher auf Bestandskunden‐ ausschöpfung und/oder Neukundengewinung? − Prozentuale Ausprägung & Zeitachse? − Welche potenziellen Wunschkundensegmente  sind für Ihr Haus relevant? − Kartenabfrage / Brownpaper − Bestehende Wunschkundensegment/‐gruppen − Welche Gruppen wurden bereits  identifiziert? − Welche spezifischen Betreuungsansätze  existieren dafür? − Welche konkreten Erfahrungen liegen dazu  vor? 48
  25. 25. Situationsanalyse – aktuelle Probleme − Warum verlieren wir Kunden(gruppen)  („Badewannen‐Effekt“)? − Warum bekommen wir mache attraktive  Kunden(gruppen) gar nicht? Kunden(gruppen) gar nicht? − Warum machen Kunden(gruppen) mit uns nur  ausgewähte Geschäfte („Einproduktkunden“)? − Welche spezifischen  Gegenmaßnahmen/Strategien würden die  jeweiligen Ursachen dieser Probleme beseitigen  und/oder relativieren) − .... 49Strategieansätze – Einzigartigkeit als Ziel − Kostenführerschaft − Günstigste/beste Konditionen (Finanzierung, Anlage, Transaktion,...) − ... − Qualitätsführerschaft − Bester Beratungsprozess („Ganzheitlich, unabhängig, ...) − ... − Nischenfokussierung − Bester Zielgruppenspezialist  („Kundenversteher“) − ... − Glaubwürdigkeit − Vermittler („Makleransatz“) − ... 50
  26. 26. Alternative Marktbetrachtung ‐ Lebensphasen ? A B C ? B D A 51Lebensphasenmodell (Magic Moments) − Welche Segmentierungskriterien sind im Hinblick  auf die spezifische Lebensphase geeignet? − Wie identifiziere ich die Wunschkunden nach  diesen Kriterien? diesen Kriterien? − Welche typischen Bedürfnis ‐ und nachgelagert  welcher Bedarf ‐ entsteht in der spezifischen  Lebensphase? − Welche bankspezifischen Leistungen führen zu  einer adäquaten Lösung? − Welche ergänzenden (auch bankferne) Leistungen  verfügen über ein Differenzierungspotenzial? − Wie groß ist das Kommerzialisierungspotenzial? g gp − Wie können Ressourcen für eine dedizierte  Betreuung allokieren? − Welches Kommunikationskonzept führt zu  differenzierenden Effekten („Pull“/“Push“)? 52
  27. 27. Lebensphasenmodelle Investitions- Vermögens- g Ruhe- Berufsstart Heirat phase phase stand19‐24 25‐34 35‐49 50‐64 >65 Heirat: Immobilie: Prüfung: ‐ Absicherung Ehefrau/Familie ‐ Kauf/Finanzierung ‐ Regelmässiger Check ‐ Risiko Lebensversicherung ‐ Anlage überschüssiger Mittel ‐ Altersvorsorge der Frau prüfenGrundabsicherung: ‐ Berufs‐/Erwerbsunfähigkeit ‐ Private Haftplicht ‐ Liquiditätsaufbau Kinder: Erbschaft: ‐ Krankenversicherung ordnen ‐ Kinder/Ausbildund ‐ Erbschaft/Schenkung ‐ Einstieg in die private Vorsorge ‐ Aufstockung Altersvorsorge ‐ vorzeitiger Vermögensübertrag ‐ Sparen für die Immobilie ‐ Liquiditätsspielraum ausbauen 53 Herzlich Willkommen Bank im Dialog Fokusgruppe “Kundenlösungen im Retail Banking“ Zürich | 07. & 08.10.2010 54

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