Geschäftsszenarien bergen komplexe finanzielle und strategische Herausforderungen. Mit Business Cases verschaffen Sie sich Gehör beim Management – sie dienen dabei der rationalen Entscheidungsfindung. Dies gilt insbesondere dann, wenn die Auswirkungen komplex sein können und die Szenarien sehr neuartig sowie mehrere Handlungsalternativen möglich sind. In einem Business Case werden im Projektvorfeld die Wirtschaftlichkeit und die Auswirkungen auf das Gesamtgeschäft dargestellt. Das systematische Vorgehen, Fallstricke und Handlungsempfehlungen sind Gegenstand des Vortrages.
2. Kurzvorstellung
Prof. Dr.-Ing. Michael Schaffner
BIOS Dr.-Ing. Schaffner Beratungsgesellschaft mbH
Inhaber
Berater für u.a. Wissensmanagement, Technische Kommunikation,
Management von Innovationsprozessen und Change-Management
FOM Hochschule für Oekonomie und Management gGmbH
Lehrstuhl „Allgemeine BWL - Schwerpunkt Organisation,
Technologie- und Innovationsmanagement“
Leiter des Studiengangs „Technologie- und Innovationsmanagement“ in Berlin
Studienleiter der FOM Open Business School (OBS)
zuvor u.a.
Geschäftsführer der euroscript-Unternehmen in Deutschland
Professor für Audiovisuelle Medientechnik, HTWK Leipzig
freiberuflicher Unternehmensberater (Gründung der Fa. BIOS im Jahr 1985)
Promotion, Themengebiet „Innovationsmanagement im Medienwesen“
wissenschaftlicher Projektleiter, Institut für angewandte Innovationsforschung IAI e.V.
Studium der Arbeitsökonomie
S Studium der /
Nachrichten-/Automatisierungstechnik
Industriekaufmann
Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 2
13.11.2014
3. Business Cases - Einführung
Jede Investition …
… provoziert folgende Frage
Rechnet
sich das Projekt?
13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 3
4. Agenda
Business Cases
1 Investitionen verteidigen – Grundlagen zum Business Case
2 Belastbarkeit eines Business Case
3 Modellierung eines Business Case
4 Betriebswirtschaftliche Bewertung eines Business Case
5 Bestimmung des Investitionsoptimums
13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 5
5. 1. Investitionen verteidigen – Grundlagen zum Business Case
Investitionsplanungsprozess
(1) Planungsphase
1.1 Zielanalyse
1.2 Problemanalyse Kalkulation ex-ante
(Business Case)
1.3 Alternativensuche
Investitionsrechnung
1.4 Wirkungsprognose
1.5 Kosten/Nutzen-Bewertung
1.6 Entscheidung
(2) Realisationsphase
(3) Kontrollphase Kalkulation ex-post
Vgl. Wöhe, G. / Döring, U.: Einführung in die Betrieswirtschaftslehre; 25. Aufl., München 2013, S. 477.
13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 6
7. 1. Investitionen verteidigen – Grundlagen zum Business Case
Definitorische Abgrenzung
Business Case = Investitionsfolgenabschätzung
Fokus: Projekt, Vorhaben, Investition
Unterstützung einer Entscheidung unter
Berücksichtigung finanzieller Konsequenzen
praktische Umsetzung und
Anwendung verschiedener Methoden
der Investitionsrechnung
Business Plan = Geschäftsplan
Fokus: Unternehmensziel, Geschäftsmodell
Übersicht der Chancen und Risiken bei der
Einführung / Erweiterung eines Unternehmens
( z.B. neue Produktlinie, g)
Markterschließung)
Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 8
13.11.2014
8. 1. Investitionen verteidigen – Grundlagen zum Business Case
Besondere Herausforderungen
Ein Business Case ist …
… an sich und damit auch sein Ersteller – idealtypisch – völlig neutral
anspruchsvolle Aufgabe für jeden (emotional) Betroffenen
Neutralität kann nur durch Extern und/oder Multiperspektive erreicht werden
… ergebnisoffen
Entscheidung obliegt dem Entscheider (Gremium), nicht dem Ersteller
bei anhaftenden Rechtfertigungsgründen steigt das Angriffspotential
… ein Entscheidungsinstrument zwischen mindestens zwei Alternativen
ein Business Case sollte aber nicht nur die Alternativen „Mit“ / „Ohne “ enthalten
Alternativen müssen realistisch sein
… ein monetäres Zahlenwerk
sicherer, betriebswirtschaftlicher Umgang mit Zahlen/Investitionsrechnung ist notwendig
Zahlen müssen verfügbar sein
13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 9
9. Agenda
Business Cases
1 Investitionen verteidigen – Grundlagen zum Business Case
2 Belastbarkeit eines Business Case
3 Modellierung eines Business Case
4 Betriebswirtschaftliche Bewertung eines Business Case
5 Bestimmung des Investitionsoptimums
13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 10
10. 2. Belastbarkeit eines Business Case
Belastbarkeit
Ein System ist belastbar, wenn Ressourcen mobilisiert werden können,
um auf einwirkende Stressoren angemessen zu reagieren.
Was sind typische Stressoren in einem Business Case?
Stakeholder (Interessengruppen) fühlen sich nicht ausreichend berücksichtigt
opportunistisches Verhalten
die „Sprache des Managements“ wird verfehlt
Zahlen fehlen / sind falsch
Schätzwerte werden als geschönt bezeichnet
etc.
Was könnten Ihre individuellen Stressoren sein?
13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 11
11. 2. Belastbarkeit eines Business Case
Belastbarkeit trotz Unsicherheit
In einem Business Case wird von Annahmen ausgegangen …
… über vorausgesagte, zukünftige Entwicklungen
… über vereinfacht dargestellte, komplexe Zusammenhänge
… über verdeutlichte Wirkungen anhand von Parametern und Indikatoren
Annahmen sind daher potentiell unsicher!
Folgen Sie der Planton‘schen Argumentationslehre:
- Legen Sie alle Annahmen, Prämissen und Implikationen offen.
- Arbeiten Sie systematisch und strukturiert.
- Blenden Sie keine relevanten Meinungen und Perspektiven aus.
13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 12
12. 2. Belastbarkeit eines Business Case
Business Case im Kontext der Unternehmung
Projekte der Technischen Redaktion sind oft komplexe IT-Projekte
zahlreiche Schnittstellen zu anderen Systemen (z.B. ERP, PLM, CRM)
inhaltliche Abhängigkeiten zu anderen Unternehmensbereichen
(Konstruktion, Ersatzteilwesen, Service, Marketing, Vertrieb etc.)
teils schwer greifbare Nutzenaspekte
TechDoc hat oftmals geringe Erfahrung mit IT-Business Cases
Einbettung in IT-Standards (z.B. PRINCE2, ITIL, COBIT)
TechDoc-Anforderungen erscheinen aus IT-Sicht gelegentlich
zu schlicht (Stichwort: CMS)
Bestimmung der Wertbeiträge: Alle Stakeholder involvieren.
13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 13
13. 2. Belastbarkeit eines Business Case
Bestimmung der Wertbeiträge
Wertbeiträge bzw. Nutzenaspekte der IT
teils schwer greifbar, da sie sich nur indirekt über die Unterstützung der
Geschäftsprozesse realisieren lassen
strukturiertes Vorgehen
Welche Ziele verfolgt das Unternehmen?
Wie lässt sich die Komplexität der Geschäftsprozesse und IT-Systeme
(hier: Techn. Redaktionssystem) beschreiben?
Welche dynamischen Elemente im Unternehmen und dessen Umfeld
sind zu berücksichtigen?
Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 14
13.11.2014
Bildquelle: Krcmar, H. (2011): Einführung in das Informationsmanagement, Heidelberg 2011, S.
155
15. 2. Belastbarkeit eines Business Case
Stakeholder-Beispiel: die IT als Partner g
gewinnen
Machen Sie es Ihrem IT-Leiter leicht, Sie zu unterstützen.
S h Si di S h d Sprechen Sie die Sprache der IT
Machen Sie sich mit den wesentlichen Aufgaben und Grundbegriffen
im IT-Management vertraut.
Versuchen Sie die individuellen Ziele Ihrer IT zu verstehen.
z.B. bzgl….
IT-Governance: Zeigen Sie auf, wie Ihr Projekt die IT-Ziele unterstützt.
Kann Ihr Projekt die IT-Business-Ziele (Alignment, Enabling) besser erfüllen helfen?
Welche rechtlichen / firmenspezifischen Sicherheitslücken können geschlossen werden?
Wie lassen sich die Transaktionskosten durch Standardisierung minimieren?
etc.
IT Service Management: Helfen Sie der IT, Ihre Anforderungen zu verstehen.
Sind ihre Geschäftsprozesse so dokumentiert, dass der IT-Wertbeitrag deutlich wird?
Können Ihre (potentiell) IT-gestützten Geschäftsprozesse andere Stakeholder helfen?
Sind Standardisierungseffekte möglich (economy of scale, economy of scope)?
etc.
13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 16
16. 2. Belastbarkeit eines Business Case
Erstellungsprozess eines Business Case
Taschner, A.: Business Cases; 2. Aufl., Wiesbaden 2013, S. 23
13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 17
17. 2. Belastbarkeit eines Business Case
formale Elemente
Titel des Business Case
fokussiert sowie kurz und knapp, z.B.
„Kosten/Nutzen-Analyse der geplanten CMS-Investition“
„Cash-Flow-Analyse des Vorhabens »Technische Dokumentation 2020« ““
„ROI-Studie zum Technischen Redaktionssystem“
im Untertitel eventuell der Analyse-Zeitraum (z.B. „Planung für 2015-2020““)
Adressat, Urheberschaft und Datum
z.B. „An Herrn Karl Meier, Vorstandsvorsitzender“
z.B. „Von …“, „Erstellt von …“, „Vorbereitet von …“ [Einzelautor oder Gruppe]
Datum der letzten Bearbeitung und Versionsnummer
Haftungsausschluss
insb. für Leser außerhalb der eigenen Firma (z.B. bzgl. steuerliche Betrachtung)
Daten basieren auf Momentaufnahme Momentaufnahme, sind dynamisch dynamisch, sind Vereinfachungen
Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 18
13.11.2014
18. Agenda
Business Cases
1 Investitionen verteidigen – Grundlagen zum Business Case
2 Belastbarkeit eines Business Case
3 Modellierung eines Business Case
4 Betriebswirtschaftliche Bewertung eines Business Case
5 Bestimmung des Investitionsoptimums
13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 19
19. 3. Modellierung eines Business Case
Modelle als Abbild der Realität
Jeder Business Case ist eine Modellierung der Realität
die Entscheidungsrealität kann
nicht zu 100% abgebildet werden
Modelle bestehen aus Hypothesen
mehrere Modelle bilden eine
Theorie, die die Realität aus einer
definierten Perspektive abbildet
Was definiert einen Business Case?
Bsp.: PRINCE2
Warum brauchen wir das Projekt?
Was sind die Vorteile für das
Geschäft?
Was sind die Risiken?
Wie hoch sind die zu erwartenden
Kosten?
Wie lange dauert das Projekt?
Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 20
13.11.2014
in Anlehnung an: Kornmeier, M.: Wissenschaftstheorie und wissenschaftliches Arbeiten; Heidelberg 2007, S. 85l.
20. 3. Modellierung eines Business Case
Business Case als Modell
relevant sind Teile der Realität, die die mit einer (unternehmerischen)
Entscheidung verbundenen Geldströme beeinflussen
je nach Detaillierungsgrad
einfachere Business Cases oder
komplexere Business Cases
jedes Modell
verarbeitet Inputs und definierte Outputs
beinhaltet mathematische und/oder logische Operationen
Input Modell Output
z.B. konsistente
T i l i
z.B. 20% geringere
Terminologie Übersetzungskosten
eine der Hypothesen, z.B.:
„WENN »Konsistenz auf Wortebene«
Segment«
DANN »Konsistenz auf UND »die 100%Matchrate steigt um 35%«“
13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 21
21. 3. Modellierung eines Business Case
kaskadierte Unsicherheit
Inputs basieren auf
Schätzungen (unsicher)
Fakten (sicher)
Outputs anderer Modelle
jeder Output ist unsicher, wenn ein einziger seiner
unmittelbaren und mittelbaren Inputs unsicher ist
unsichere Inputs lassen sich nicht (durch sichere Faktoren) kompensieren
Modell
sicher
sicher
sicher Modell
der Business Case
sicher ist unsicher
Modell unsicher
unsicher
sicher
Modell
unsicher
13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 22
22. 3. Modellierung eines Business Case
Prämissen für evidenzbasiertes Management
Güte der Messwerte und Indikatoren
Entscheidende Aspekte für empirische Aussagen, da sie die Basis für zuverlässige,
verwertbare und eindeutige Auswertungen sind.
Reliabilität
Die Reliabilität ist die Zuverlässigkeit einer Messung, d. h. die Angabe ob ein
Messergebnis bei einem erneuten Versuch bzw. einer erneuten Befragung unter den
gleichen Umständen stabil ist.
Validität
Die Validität gibt die Eignung eines Messverfahrens oder einer Frage bezüglich ihrer
Zielsetzung an.
Eine Messung oder Befragung ist valide, wenn die erhobenen Werte geeignete
Kennzahlen für die zu untersuchende Fragestellung liefern.
Objektivität
Die Objektivität von Fragen oder Messverfahren ist gegeben, wenn die Antworten bzw.
Messwerte unabhängig vom Interviewer bzw. Prüfer sind.
13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 23
23. 3. Modellierung eines Business Case
mehrstufiges Business Case-Modell
beispielhaft…
technisches
Modell
Marketing-modell
Investitions-modell
modell
Redaktions-d
ll
Übersetzungs-d
ll
Business Case
modell modell Ergebnis
13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 24
24. 3. Modellierung eines Business Case
Faktensammlung zur Modellbildung
Zusammenstellung von Faktoren (Team-Brainstorming)
Nutzenaspekte, Wertbeiträge, Einspareffekte etc., z.B.
Verringerung der Suchprozesse (z.B. für Bilder)
Wiederverwendung von Textbausteinen
Senkung der Übersetzungskosten
weniger Serviceanfragen
zufriedenere Kunden, Weiterempfehlungen, mehr Aufträge
…
Investitionen
Ramp-up-Kosten (z.B. Term-Überarbeitung, Normenrecherche, Redaktionsleitfaden)
Systemkosten (z.B. Lizenzen, Customizing, Hardware)
interne Leistungen zur Projektabwicklung
Jährliche Kosten des Betriebs (z.B. Wartung, Operations)
x% für Unvorhergesehenes
Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 25
…
13.11.2014
25. 3. Modellierung eines Business Case
Zahlen zusammenstellen
13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 26
26. 3. Modellierung eines Business Case
Zahlen zusammenstellen
13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 27
27. 3. Modellierung eines Business Case
Zahlen zusammenstellen
13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 28
28. 3. Modellierung eines Business Case
Zahlen zusammenstellen
13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 29
29. 3. Modellierung eines Business Case
Darstellung der Wirkungsketten
Maßnahme Quantifizierung monetäre Betrachtung
E tl t b i
Prozess-beschleunigung
Steigerung
Entlastung bei
der Suche nach
Content um
30%
beschleunigung
um 20% Gewinn um 5%
Senkung
Einführung
eines
Technischen
S k
g
Personalbedarf
um 15% Personalkosten-
Entlastung um
Redaktions-systems
Modul-Reuse
von 35%
Senkung
Personalbedarf
um 25%
22,5%
Verbesserung
Satzkonsistenz
um Steigerung
100%-Matches
um Kostensenkung
Übersetzung
30%
20%
um 20%
13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 30
30. Agenda
Business Cases
1 Investitionen verteidigen – Grundlagen zum Business Case
2 Belastbarkeit eines Business Case
3 Modellierung eines Business Case
4 Betriebswirtschaftliche Bewertung eines Business Case
5 Bestimmung des Investitionsoptimums
13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 31
31. 4. Betriebswirtschaftliche Bewertung eines Business Case
häufig benutzte Kenngrößen
Kostenvergleichsrechnung
Cash-Flow-Analyse
statischer Cash-Flow
dynamischer Cash-Flow (diskontiert)
Kapitalwert
G+V-Betrachtung
Amortisationsrechnung
statische Amortisationsrechnung
dynamische Amortisationsrechnung
ROI / Rentabilitätsbetrachtung
13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 32
32. 4. Betriebswirtschaftliche Bewertung eines Business Case
Kostenvergleichsrechnung
lediglich Kosten werden verglichen
Periode 0 1 2 3 4 Summe
Alternative 1 80 20 15 20 10 145
Alternative 2 60 40 30 10 15 155
13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 33
33. 4. Betriebswirtschaftliche Bewertung eines Business Case
statischer Cash-Flow
betrachtet werden die Zahlungsströme
Frage: „Wieviel Geld (nicht Gewinn) wurde erwirtschaftet?“
Darstellung der Finanzkraft (Kapitalrückfluss)
ß blib außen vor bleiben die nicht-zahlungswirksamen Geldflüsse (z.B. Abschreibungen)
Ist der Cash-Flow …
… positiv wird Geld erwirtschaftet (z.B. für Liquidität, Investition, Kreditablösung)
… negativ muss Geld in das operative Geschäfts gesteckt werden
Periode t 0 1 2 3 4 Summe
Einzahlung 20 60 100 120 150 450
Auszahlung -100 -60 -30 -30 -30 250
Cash-Flow -80 0 70 90 120 200
kumulliert -80 -80 -10 80 200
Geldzuflüsse = Einspareffekte (Beachte: Werden nicht im 1. Jahr zu 100% wirksam !!)
G ld bflü Geldabflüsse = A b Ausgabe fü für S t System, B t Beratung t
etc.
Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 34
13.11.2014
34. 4. Betriebswirtschaftliche Bewertung eines Business Case
dynamischer Cash-Flow 1/2
Zahlungsströme vergleichbar machen (Diskontierung) Zeitwert des Geldes
Aufzinsung: Welchen Wert Zt hat eine heutige Zahlung Z0 zum Zeitpunkt t?
Zn = Z0 x ( 1 + i )
t
n 0 A f i i = Zinsfuß
Aufzinsung
Z0 Z = ?
Z0 = 10.000 €
i = 10%
0 1 2 3 4 t
Barwert
(heutiger Wert)
Zn Zn = 14.641 €
Abzinsung: Welchen Gegenwartswert Z0 hat eine künftig anfallende Zahlung Zt?
1
Z0 = Zn x
Abzinsung
0 n
( 1 + i ) t i = Zinsfuß
Z0 = ? Zn
0 1 2 3 4 t
Zn = 10.000 €
i = 10%
Barwert
(heutiger Wert)
Z0 = 6.830 €
13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 35
35. 4. Betriebswirtschaftliche Bewertung eines Business Case
dynamischer Cash-Flow 2/2
Zahlungsreihe
Bsp.: Zinsfuß = 10% (avisierte Rendite, Inflation, etc.)
Welchen Wert hat der
künftige Cash-Flow heute?
(= Abzinsung)
Z0 = ? Zn
0 1 2 3 4 t
Barwert
(heutiger Wert)
Periode t 0 1 2 3 4 Summe
Einzahlung 20 60 100 120 150 450
Auszahlung -100 -60 -30 -30 -30 250
Cash-Flow -80 0 70 90 120 200
diskontiert -80 0 57,9 67,6 82
Nebenrechnung: -80/1 0/1,1 70/1,21 90/1,331 120/1,4641
13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 36
36. 4. Betriebswirtschaftliche Bewertung eines Business Case
Kapitalwert
diskontierte Überschussrechnung (Einnahmen – Ausgaben) zu einem bestimmten
Zeitpunkt durch Prognose der Rückflüsse aus der Investition
Barwertmethode: bei Abzinsung auf den Gegenwartswert (t0)
diskontierter Cash-Flow (zum Gegenwartszeitpunkt)
positiv 1
nΣ
( 1 + i ) t Σ
t = 0
K (E A )
muss sein
K0 = Et – At) x
Bsp.: Kapitalwert nach 4. Periode = 127,5 (B K it l t h 4 P i d 127 5 T€)
Periode t 0 1 2 3 4 Summe
Einzahlung 20 60 100 120 150 450
Auszahlung -100 -60 -30 -30 -30 250
Et - At -80 0 70 90 120 200
diskontiert -80 0 57,9 67,6 82 127,5
kumulliert -80 -80 -22,1 45,5 127,5
13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 37
37. 4. Betriebswirtschaftliche Bewertung eines Business Case
G+V-Betrachtung
Wechsel der Perspektive
Cash-Flow: Einzahlungen und Auszahlungen
Gewinn+Verlust: Erträge und Aufwendungen
zahlungswirksamen Größen der Cash-Flow Betrachtung werden ersetzt
durch erfolgswirksame Größen
Aufwände statt Auszahlungen & Erträge statt Einzahlungen
Höhe und zeitliche Verteilung werden sich also ändern
(z.B. Ausgaben für Software/Hardware werden mehrjährig abgeschrieben)
13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 38
38. 4. Betriebswirtschaftliche Bewertung eines Business Case
statische Amortisationsrechnung
Wann wird das eingesetzte Kapital zurückverdient?
Periode t 0 1 2 3 4 Summe
Einzahlung 20 60 100 120 150 450
Auszahlung -100 -60 -30 -30 -30 250
Et - At -80 0 70 90 120 200
kumulliert -80 -80 -10 80 200
r
Berechnung über Interpolation:
hie
= 2 – (-10/(80-(-10))
(Ekum,t – Akum,t)
TA = t -
(E A ) (E A )
= 2 + 10/90 = 2,11 Perioden
Ekum,t+1 – Akum,t+1) - Ekum,t – Akum,t)
13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 39
39. 4. Betriebswirtschaftliche Bewertung eines Business Case
dynamische Amortisationsrechnung
Berücksichtigung des Zeitwerts zur Gegenwart
der Amortisationszeitpunkt verschiebt sich
TA = 2 + (22,1/67,6) = 2,33 Perioden
Periode t 0 1 2 3 4 Summe
Einzahlung 20 60 100 120 150 450
Auszahlung -100 -60 -30 -30 -30 250
Et - At -80 0 70 90 120 200
diskontiert
(10%) -80 0 57,9 67,6 82 127,5
kumulliert -80 -80 -22,1 45,5 127,5
hier
13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 40
40. 4. Betriebswirtschaftliche Bewertung eines Business Case
ROI / Rentabilitätsrechnung
Rentabilität = Gewinn / eingesetztes Kapital
Σ Einzahlungen - Σ Auszahlungen 450 - 250
ROI = x 100 = x 100 = 80%
ΣΣ Auszahlungen 250
13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 41
41. Agenda
Business Cases
1 Investitionen verteidigen – Grundlagen zum Business Case
2 Belastbarkeit eines Business Case
3 Modellierung eines Business Case
4 Betriebswirtschaftliche Bewertung eines Business Case
5 Bestimmung des Investitionsoptimums
13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 42
42. 5. Bestimmung des Investitionsoptimums
Stufe 1: Kosten/Nutzen-Abwägung vs. Business Case
unscharfe Abwägung Business Case
Business
Case
techRed-
CMS
Wird meist abgeschmettert. ABER: Wie viel ist zu viel?
Kosten lassen sich berechnen Optimum ist schwer darstellbar
Nutzen lassen sich nur unscharf
beschreiben
13.11.2014 Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 43
43. 5. Bestimmung des Investitionsoptimums
Stufe 2: betriebswirtschaftliche Interpretation
Kennzahlen schaffen eine belastbare Kosten/Nutzen-Bewertung
S V id k t
Kosten
Schadenskosten
= Nutzenpotenzial
Vermeidungskosten
= Investitionen, Kosten
Summe
optimaler Umfang der Maßnahmen
Umfang
Simulation: Variation der Zahlungsströme in der Cash Cash-flow flow-Analyse
Effekte sichtbare machen!
nachverhandelte Softwareeinstiegskosten erhöhen
Kein Wunder dass dann
ungeplante Zusatzkosten in Folgeperioden planen
Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014 44
13.11.2014
Wunder, Controller nervös werden!