F*** the process?
Oder - was für eine funktionierende
Organisation benötigt wird
Joscha Jenni
Leiter Projekte mimacom AG
joscha.jenni@mimacom.com
Felix Kubasch
Geschäftsführer mimacom Deutschland GmbH
fe...
Kontext und Ecosystem
Agenda
Modell und KVP
Auswirkung und Ausblick
Agilität und Prozessmanagement
150+ employees
Engineers, PMs
Mission
The open source
integrator for enterprise
Founded 1999
Spin-off HTA Burgdorf
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Agilität und Prozessmanagement
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und Feedback zu definieren und zu adaptieren (inspect & adapt).
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Quantitativ
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90% Scrum
Anforderungsentwicklung
Kunden- und Produktvoraussetzungen,
Analyse und Validierung
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Schätzungen, Projektplan,
Verpflichtung erreichen
Projektverfolgung und -steuerung
Beobachten, Korrekturmaß...
CMMI Level 4 und 5
CMMI Level 4 und 5
Prognostiziere die Prozessperformance
Kontrolliere die Prozesse statistisch
Fälle Entscheidungen basier...
CMMI Level 4 und 5
Prognostiziere die Prozessperformance
Kontrolliere die Prozesse statistisch
Fälle Entscheidungen basier...
CMMI Level 4 und 5
Quantitatives
Projektmanagement (QPM)
Organisationsweite
Prozessfähigkeit (OOP)
Ursachenanalyse und
Pro...
CMMI Level 4 und 5
Quantitatives
Projektmanagement (QPM)
Organisationsweite
Prozessfähigkeit (OOP)
Ursachenanalyse und
Pro...
CMMI Level 4 und 5
Quantitatives
Projektmanagement (QPM)
Organisationsweite
Prozessfähigkeit (OOP)
Ursachenanalyse und
Pro...
CMMI Level 4 und 5
Quantitatives
Projektmanagement (QPM)
Organisationsweite
Prozessfähigkeit (OOP)
Ursachenanalyse und
Pro...
CMMI Level 4 und 5
Quantitatives
Projektmanagement (QPM)
Organisationsweite
Prozessfähigkeit (OOP)
Ursachenanalyse und
Pro...
Modell und KVP
Modell und KVP
Auswirkung und Ausblick
Auswirkung und Ausblick
Aufwand
• Mythos PM Aufwand-Ratio
• Mythos RE Aufwand
Modelle (Neu-,Change-, Nearshoringprojekte)
...
Nutzen und Auswirkungen
Etablierte und soweit nutzbringend standardisierte Prozesse
„Good Practicies“ werden in Projekten ...
Fragen?
mimacom f the_process
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mimacom f the_process

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www.mimacom.com

“F*** the process“? - Oder was für eine funktionierende Organisation benötigt wird
Referenten: Felix Kubasch und Joscha Jenni, mimacom GmbH

Abstract: Der Vortrag erzählt eine Geschichte aus dem Eco-System der mimacom und fokussiert auf die Verbindung von sogenannten „traditionellen“ und „modernen“ Welten. In diesem Fall CMMI und Agilität.

mimacom ist seit dem August 2012 als einzige Schweizer Unternehmung CMMI Level 5 zertifiziert und hat es als eines von wenigen Unternehmen weltweit geschafft, Level 5 auf der Basis von agilen Frameworks zu erreichen.

Bloss eine weitere Zertifizierung oder was hat dies der mimacom für einen Nutzen gebracht? Wurde überhaupt ein Nutzen generiert? Was sind die Schattenseiten dieser Implementation?

Insbesondere diesen Fragen möchten wir Manage-Agile Vortrag auf den Grund gehen und einen Beitrag aus der Praxis für die Praxis leisten. Die gewonnenen Erfahrungen werden aus einer Management Sicht präsentiert, ohne das Detail aus den Augen zu lassen, denn es sind die kleinen Dinge, die schlussendlich zählen.

Bezug zum Management: Insbesondere werden die folgenden 3 Fragestellungen behandelt:

1. Wie mit agilen Frameworks und CMMI gearbeitet werden kann.
2. Wieso CMMI keine starren Prozesse voraussetzt.
3. Wie die Organisation trotz Prozessframework flexibel gestaltet werden kann und wo die Gefahren eines Over-Engineering liegen.


Joscha Jenni ist Referent der Manage Agile 2015
Joscha Jenni leitet den Bereich Projekte & Projektmanagement in der mimacom ag und ist Mitglied des Management Teams. Er arbeitet als Projektleiter und Berater im Bereich Software Entwicklung und ist ein Enthusiast für schlanke und agile Ansätze. Seit mehreren Jahren beschäftigt er sich mit der Implementierung von agilen Frameworks in KMUs und im Enterprise Bereich.



Felix Kubasch ist Referent der Manage Agile 2015
Felix Kubasch ist Geschäftsführer der mimacom Deutschland GmbH. Er verfügt über langjährige Erfahrung in verschiedensten Disziplinen bei der Einführung von komplexen und grossen Software Entwicklungsprojekten. Vor seiner Tätigkeit bei mimacom war er verantwortlich für die Umstellung von Entwicklerteams vom Wasserfall-Prozess hin zu zu Agiler Entwicklungsmethodik bei unterschiedlichen Unternehmen in Deutschland und den USA. Er beleuchtet die Vorteile von CMMi Level 5 auf die Geschäftsführung.

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  1. 1. F*** the process? Oder - was für eine funktionierende Organisation benötigt wird
  2. 2. Joscha Jenni Leiter Projekte mimacom AG joscha.jenni@mimacom.com Felix Kubasch Geschäftsführer mimacom Deutschland GmbH felix.kubasch@mimacom.com
  3. 3. Kontext und Ecosystem Agenda Modell und KVP Auswirkung und Ausblick Agilität und Prozessmanagement
  4. 4. 150+ employees Engineers, PMs Mission The open source integrator for enterprise Founded 1999 Spin-off HTA Burgdorf Certified CMMI, ISO 9001, Scrum Alliance Headquarter Bern, Switzerland mimacom Group Across Europe and USA
  5. 5. Private Cloud Methods Multichannel Apps Ecosystem Liferay Partner & Contributor Hadoop Pivotal Partner elasticsearch elastic Partner Big Data Angular JS Web & Mobile Twitter Bootstrap Responsive AGIL Scrum Alliance Quality CMMI 5 & ISO 9001 mimacom Path™ Idea to Solution Cloud Foundry Pivotal Partner Workforce Leasing SN,PO,RE,UX,Dev Spring IO Pivotal Partner Open Stack Consultants
  6. 6. Agilität und Prozessmanagement
  7. 7. ... empirisch Prozesse auf der Basis von Transparenz und Feedback zu definieren und zu adaptieren (inspect & adapt). Agilität ... Ziele und Rahmenbedingungen zu definieren, diese mit einem Team zu verfolgen und auf dem Weg anzupassen (inspect & adapt). ... Muster zu erkennen, diese zu strukturieren und anzupassen, (inspect & adapt) um Business Value zu erzeugen. Fähigkeit eines Systems,...
  8. 8. In unserem Fall CMMI (Capability Maturity Model Integration) Prozessmanagement Internationales Prozess Framework um die Verbesserung einer Organisation zu unterstützen CMMI für Services (CMMI-SVC) CMMI für Beschaffung (CMMI-ACQ) CMMI für Entwicklung (CMMI-DEV) 22 Prozessgebiete, 5 Reifegrade
  9. 9. Level Focus Process Area 5 Self-Optimizing Continuous Process Improvement Causal Analysis and Resolution Organizational Performance Management 4 Quantitative Managed Metric Driven Organization Organizational Process Performance Quantitative Project Management 3 Defined Prozess Standardization Decision Analysis and Resolution Integrated Project Management Organizational Process Definition Organizational Process Focus Organizational Training Product Integration Requirements Development Risk Managment Technical Solution Validation Verification 2 Managed Basic Project Management Configuration Management Measurement and Analysis Project Monitoring and Control Project Planning Process and Product Quality Assurance Requirements Management Supplier Agreement Management 1 Initial Ad hoc -
  10. 10. Initial Geführt Definiert Quantitativ geführt Optimierend Prozesseinführung und -stabilisierung Quantitativ, optimierendes Prozess- management Unkontrollierter Prozess Kontinuierliche Verbesserungen Kontrollierter Prozess
  11. 11. CMMI Level 3 = 90% Scrum
  12. 12. Anforderungsentwicklung Kunden- und Produktvoraussetzungen, Analyse und Validierung Produktintegration Vorbereitung, verbinden, Komponenten anpassen, liefern Technische Umsetzung Komponenten auswählen, Design entwickeln, Implementierung Verifikation Vorbereiten, Prüfung, Reviews, verifizieren Validierung Vorbereiten, validieren
  13. 13. Projektplanung Schätzungen, Projektplan, Verpflichtung erreichen Projektverfolgung und -steuerung Beobachten, Korrekturmaßnahmen Risiko Management Vorbereiten, identifizieren und analysieren, abschwächen Anforderungsmanagement Verstehen, Verpflichtung, Änderungen Fortgeschrittenes Projektmanagement Definierter Prozess, Zusammenarbeit
  14. 14. CMMI Level 4 und 5
  15. 15. CMMI Level 4 und 5 Prognostiziere die Prozessperformance Kontrolliere die Prozesse statistisch Fälle Entscheidungen basierend auf der statistischen Analyse der Resultate Verbessere stetig die Prozessperformance
  16. 16. CMMI Level 4 und 5 Prognostiziere die Prozessperformance Kontrolliere die Prozesse statistisch Fälle Entscheidungen basierend auf der statistischen Analyse der Resultate Verbessere stetig die Prozessperformance Quantitatives Projektmanagement (QPM) Organisationsweite Prozessfähigkeit (OOP) Ursachenanalyse und Problemlösung (CAR) Prozessfähigkeits- management (OPM) 1 2 3 4
  17. 17. CMMI Level 4 und 5 Quantitatives Projektmanagement (QPM) Organisationsweite Prozessfähigkeit (OOP) Ursachenanalyse und Problemlösung (CAR) Prozessfähigkeits- management (OPM) 1 2 3 4
  18. 18. CMMI Level 4 und 5 Quantitatives Projektmanagement (QPM) Organisationsweite Prozessfähigkeit (OOP) Ursachenanalyse und Problemlösung (CAR) Prozessfähigkeits- management (OPM) 1 2 3 4
  19. 19. CMMI Level 4 und 5 Quantitatives Projektmanagement (QPM) Organisationsweite Prozessfähigkeit (OOP) Ursachenanalyse und Problemlösung (CAR) Prozessfähigkeits- management (OPM) 1 2 3 4
  20. 20. CMMI Level 4 und 5 Quantitatives Projektmanagement (QPM) Organisationsweite Prozessfähigkeit (OOP) Ursachenanalyse und Problemlösung (CAR) Prozessfähigkeits- management (OPM) 1 2 3 4
  21. 21. CMMI Level 4 und 5 Quantitatives Projektmanagement (QPM) Organisationsweite Prozessfähigkeit (OOP) Ursachenanalyse und Problemlösung (CAR) Prozessfähigkeits- management (OPM) 1 2 3 4
  22. 22. Modell und KVP
  23. 23. Modell und KVP
  24. 24. Auswirkung und Ausblick
  25. 25. Auswirkung und Ausblick Aufwand • Mythos PM Aufwand-Ratio • Mythos RE Aufwand Modelle (Neu-,Change-, Nearshoringprojekte) Muster in Risiken und Spikes Projektkalkulationen Bauchgefühl verifizieren (L3 à L5)
  26. 26. Nutzen und Auswirkungen Etablierte und soweit nutzbringend standardisierte Prozesse „Good Practicies“ werden in Projekten verankert Business Ziele und KPIs werden quantitativ & statistisch ausgewertet Wertbringender Input an Fakten für Diskussionen und Entscheidungen in Projekt- & Management Teams Anpassungen am Modell erfordern Aufwand Dokumentationen und Systeme schlank halten – stay lean! Datenqualität erfordert Disziplin
  27. 27. Fragen?

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