SHRM HR-Strategie

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Vorlesung Strategisches HRM
Prof. Dr. Robert Zaugg
Universität Freiburg/Schweiz
Modul 2: HR-Strategie

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SHRM HR-Strategie

  1. 1. Modul 2: HR-Strategie Strategisches HRM Herbstsemester 2014 Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg University of Freiburg/Switzerland robert.zaugg@swissonline.ch
  2. 2. Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Inhalt • Grundlagen des strategischen HRM • Grundsatzdokumente • Beziehung zwischen Unternehmens- und Personalstrategie • Strategische Bedeutung des HRM • Praxisbeispiele Strategisches HRM: HR-Strategie 2
  3. 3. Ziel des strategischen Managements: Unternehmen sind Zweckgebilde, welche auf dauerhaftes Bestehen ausgerichtet sind. „Sie sollen u. a. den Kapitalgebern eine Kapitalrendite sowie den Mitarbeitern aller Ebenen Einkommen sichern und via Steuern einen Beitrag an die Staatsausgaben leisten.“ (Kühn/Grünig 2000: 27) Grundfragen: § In welchen Geschäftsfeldern wollen wir tätig sein? § Wie wollen wir den Wettbewerb in diesen Geschäftsfeldern bestreiten? Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Grundlagen des strategischen PM Klassische Managementfunktionen: Planning, Organizing, Staffing, Directing und Controlling (Koontz/O‘Donnell 1959) Strategisches HRM: HR-Strategie 3
  4. 4. Grundfragen und Definition des strategischen HRM • Welchen aktuellen und zukünftigen Personalpotentialen weisen wir • Welche Massnahmen sind zum frühzeitigen Aufbau, zum Erhalt, zur Nutzung oder zum Abbau dieser Personalpotentiale erforderlich? (Vgl. Zaugg 1996: 59 f.) „[...] Planung, Umsetzung und Kontrolle von grundsätzlichen Handlungsmöglichkeiten zum frühzeitigen Aufbau, zum Erhalt, zur Nutzung oder zum Abbau von Personalpotentialen.“ (Drumm 1995: 533) Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 eine zentrale Bedeutung zu? Strategisches HRM: HR-Strategie 4
  5. 5. Definition: HR-Politik Jener Teil der Unternehmungspolitik, welcher sich mit den grundsätzlichen Ausrichtungen und Werten des Personalmanagements befasst. Die Personalpolitik bildet die normative Grundlage, auf der alle personalwirtschaftlichen Massnahmen beruhen müssen. • Änderungsdynamik des Umsystems (Problemdruck) (Vgl. Kubicek/Thom 1976: 3977 ff.) • Wettbewerbsintensität (Absatz-, Beschaffungs- und Arbeitsmärkte) (Vgl. Zaugg 1996: 63 f.) Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Strategisches HRM: Warum? Strategisches HRM: HR-Strategie 5
  6. 6. Grundsatzdokumente im Überblick (1/3) Sicht HRM Unternehmenssicht Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Strategisches HRM: HR-Strategie Vision / Mission Strategie Personalpolitik Personalstrategie 10 Jahre 5 Jahre 2-3 Jahre Andere Funktionalstrategien Rekrutierungspolitik Entwicklungspolitik Entlöhnungspolitik etc. Leitbild 6
  7. 7. Grundsatzdokumente im Überblick (2/3) Unternehmenswerte Unternehmensstrategie 2b HR-Politik 2c HR-Strategie/BSC-HR HR-Transformation Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 1 HR-Vision 2a HR-Geschäftsmodell 3 HR-Rollenmodell Qualitäts-standards/ SLA 4 HR-Prozessmodell/ HR-Prozesse 5 Verantwortlichkeits- Matrix/HR-Governance Professiona-lisierung Verifikation 6 HR-Organisation/ HR-Aufbaustruktur Ressourcierung 7 Anforderungen an HR-IT-Systeme 9 HR-IT-Systeme/ HR-Workflows © Robert Zaugg 2012 8 HR-Instrumente Strategisches HRM: HR-Strategie 7
  8. 8. Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Grundsatzdokumente im Überblick (3/3) Strategisches HRM: HR-Strategie 8
  9. 9. Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Praxisbeispiel: HR-Vision Strategisches HRM: HR-Strategie 9
  10. 10. Beziehung zwischen Unternehmens- und HR-Strategie (1/2) • Die Personal- und die Unternehmungsstrategie sind voneinander unabhängig (Personalstrategie-Ansatz). • Die Personalstrategie wird aus der Unternehmungsstrategie abgeleitet (Implementierungs-Ansatz). • Die Unternehmungsstrategie wird aus der Personalstrategie abgeleitet. • Die Personalstrategie und die Unternehmungsstrategie werden interaktiv und bei einer wechselseitigen Abstimmung entwickelt (Interaktions-Ansatz). (vgl. Zaugg 1996: 100 ff.) Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Strategisches HRM: HR-Strategie 10
  11. 11. Beziehung zwischen Unternehmens- und HR-Strategie (2/2) Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Beziehungen zwischen der Unternehmens-und Personalstrategie Personalstrategie folgt der Unternehmensstrategie Strategisches HRM: HR-Strategie Häufigkeitsverteilung Differenz 1999 2010 Personalstrategie und Unternehmensstrategie sind unabhängig voneinander 11% 4% -7% Die Unternehmensstrategie folgt der Unternehmensstrategie 70% 15% -55% Die Unternehmensstrategie folgt der Personalstrategie 0% 0% 0% Die Personalstrategie ist Teil der Unternehmensstrategie 19% 81% 62% Vgl. Wunderer/Dick 2002: 53 11
  12. 12. Strategische Bedeutung des HRM • Die Qualifikation und Motivation der Mitarbeitenden (und Führungskräfte) sind der Nährboden des zukünftigen Unternehmenserfolges. • Die Strategie eines Unternehmens muss auf den Kompetenzprofilen der Mitarbeitenden aufbauen. • Dem Personalmanagement kommt in diesem Kontext die zentrale Rolle zu, Mitarbeiterpotentiale aufzubauen, zu pflegen und zu entwickeln. • Aus diesem Grund ist die Personalfunktion auf der obersten Leitungsebene einer Unternehmung zu verankern. Sie muss neben der Umsetzung von Strategien auch bei deren Entwicklung beteiligt sein. Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Strategisches HRM: HR-Strategie 12
  13. 13. Nachholbedarf in Schweizer Grossunternehmungen Eine Erhebung bei den 200 grössten Unternehmungen der Schweiz zeigt, dass erst 45 % der Unternehmungen die Personalfunktion auf der obersten Leistungsebene verankert haben. Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Der UL als Ganzes Strategisches HRM: HR-Strategie unterstellt 2% Dem Vorsitzenden der UL unterstellt 29% Vollwertiges Mitglied der UL Einem Mitglied der 45% UL unterstellt 24% Quelle: Thom, Norbert; Zaugg, Robert (1999): Trends zur Personalorganisation. In: Persorama, 23. Jg. 1999, Nr. 3, S. 12-19. 13
  14. 14. Prozess der Strategieentwicklung im Personalmanagement (generell) Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 • Situationsanalyse • Umsystemanalyse • Unternehmensanalyse • Zieldefinition • SWOT-Analyse • Maßnahmenplanung • Realisation • Erfolgskontrolle (laufend) Strategisches HRM: HR-Strategie 14
  15. 15. - Wenig Erfahrung betreffend Sozialpartnerschaft - Hohe Personenabhängigkeit - HR-Prozesse sind nicht automatisiert - HR-Know-how-Verlust - HR ist im «Reaktionsmodus» - Strategie fehlt oder wird nicht verstanden - Keine Klarheit betreffend HR-Organisation/SPOC - Unterschiedliche Anstellungsbedingungen - Unterschiedliche Kulturen • Grosse Besonderheiten des Geschäfts werden zu • Expectation-Management (nicht zu viel vornehmen) • Change im HR • Unsicherheiten betreffend Besitzverhältnisse Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Praxisbeispiel: SWOT-Analyse HR (anonymisiert) Stärken Schwächen + Aussendienst: Abrechnung + Aussendienst: Effiziente Rekrutierung + Gute Business Kenntnis des HR-Leiters + Kompetenz HR-Business Engineering + Gemeinsame HR-IT-Plattform + Netzwerk, um HR-Know-how anzuzapfen Chancen Risiken § Möglichkeit HR auf- und umzubauen § Stellen können neu besetzt werden § Chance HR «neu zu erfinden» § HR neu positionieren § HR als Wertschöpfungspartner positionieren § Akzeptanz steigern § Firma KMU positionieren wenig berücksichtigt (Schwierige Konstellation) • Ansprüche wie Grosskonzern • Viele verschiedene Kulturen Strategisches HRM: HR-Strategie 15
  16. 16. HR-relevante Entwicklungen in Gesellschaft und Arbeitsmarkt Demographie Diversity Wertewandel Neue Technologien Leistungskultur Beitrag HR zur Wertschöpfung und zum Unternehmenserfolg Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Praxisbeispiel: HR-Strategie (anonymisiert) Strategisches HRM: HR-Strategie 16 Strategische Stossrichtungen 2011 - 2015 Neues HR-Geschäftsmodell implementieren. Gemeinsames Führungsver-ständnis fördern und Kaderentwicklung stärken. Neue Berufsbilder etablieren. Anstellungs-bedingungen und JAZ markant vereinfachen. Führungs-informationen aus dem HR bereitstellen. Veränderungs-fähigkeit entwickeln. Leistungsangebot und finanzielle Unabhängigkeit der PK langfristig sicherstellen. HR-relevante Rahmenbedingungen Strategie Medienkonvergenz Kostendruck und Sparmassnahmen Belastung der Sozialpartnerschaft Hohe Anforderungen an Führungskräfte und Mitarbeitende Wettbewerbs-intensität und Konsumverhalten
  17. 17. Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Praxisbeispiel: HR-BSC Strategisches HRM: HR-Strategie 17
  18. 18. 2011 2012 2013 2014 2015 Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Praxisbeispiel: HR-Roadmap (anonymisiert) Gemeinsame HR-Plattform Umsetzung HR-Modell MAG/MbO/Performance Harmonisierung HR-Prozesse/HR-Workflows/ HR-Portal/(«House-keeping») Kulturentwicklung PE-Konzeption/ Talent Management/MD HR-Controlling Incentivierung Sales Strategie Sozialpartnerschaft Employer Branding Gesundheitsmanagement Strategisches HRM: HR-Strategie 18

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