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Die  Rolle  von  Human  Ressources  in  der  Zukunft  
Dr.  Philipp  Hölzle,  HRpepper  Management  Consultants  
November  2013
Rolle  des  HR  Managers

Was  meine  Freunde  
glauben,  was  ich  mache

Was  meine  Eltern  
glauben,  was  ich  mache

Was  die  Mitarbeiter  
glauben,  was  ich  mache

Was  der  Vorstand  
glaubt,  was  ich  mache

Was  ich  dachte,  was  ich  
im  Job  machen  werde

Was  ich  tatsächlich  
mache

2

Die  Rolle  von  HR  in  der  Zukunft  -‐‑‒  Dr.  Ph.  Hölzle

11  |  2013    HRpepper
Agenda

Die  Entwicklung  von  HR  bisher  

4

2

Probleme  mit  heutigen  HR  Modellen

6

3

Aktuelle  Trends  und  
Herausforderungen

13

4

3

1

Neue  Wege  für  die  HR  Rolle

17

Die  Rolle  von  HR  in  der  Zukunft  -‐‑‒  Dr.  Ph.  Hölzle

11  |  2013    HRpepper
1
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twickl
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4

Die  Rolle  von  HR  in  der  Zukunft  -‐‑‒  Dr.  Ph.  Hölzle

g  von  
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R  bis  h
e

ute
11  |  2013    HRpepper
Die  Entwicklung  von  HR
Von  der  Schutzfunktion  über  die  Administration  zur  strategischen  Gestaltung  

  bis  1913

bis  1945

bis  1975

bis  1995

bis  heute

Zukunft

Betriebliches  
Sozialwesen

Lohnbüro  &  
Personal-‐‑‒
verwaltung

Personal-‐‑‒
management

Human  
Resource    
Management

Strategic  HR

??

Arbeits-‐‑‒
bedingungen
Ab  ca.  1970:  
Spezialisierte  
Funktionen  in  
HR

Personal-‐‑‒
Controlling
Vergütungs-‐‑‒
modelle  als  
Hebel  für  die  
Produktivität

Schutzfunktion  
für  die  
Beschäftigen  
(z.  B.  
Kinderarbeit)

Professionali-‐‑‒
sierung  der  
Verwaltung

©  bpk

•  (Strategic)  
Business  
Partner
•  Change  
Agents
•  CoC  /  CoE
•  HR  SSC

•  Evidence  
Based  HR
•  Agile  HR
•  Virtuelles  HR
•  ....

©  EDEKA
©  Dave  Ulrich

5

Die  Rolle  von  HR  in  der  Zukunft  -‐‑‒  Dr.  Ph.  Hölzle

11  |  2013    HRpepper
2

Probleme  mit  bisherigen  
HR-‐‑‒Rollen  und  HR-‐‑‒
Organisationsmodellen

6

Die  Rolle  von  HR  in  der  Zukunft  -‐‑‒  Dr.  Ph.  Hölzle

11  |  2013    HRpepper
“If  HR  does  not  force  its  
way  into  the  heart  of  
strategic  planning  in  
organizations,  it  will  
default  to  a  technical  and  
Bild:  ©  ACEA  2012/    Gilles  Martin-‐‑‒Raget

transactional  dead  end.”
Helen  Drinan  

(Former  president  and  CEO,  
Society  for  Human  Resources  
Management)
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Die  Rolle  von  HR  in  der  Zukunft  -‐‑‒  Dr.  Ph.  Hölzle

11  |  2013    HRpepper
“Let's  face  it:  After  close  to  20  years  of  hopeful  
rhetoric  about  becoming  'strategic  partners'  with  a  
'seat  at  the  table'  where  the  business  decisions  that  
matter  are  made,  most  human-‐‑‒resources  professionals  
aren't  nearly  there.”

Bild:  ©  www.americascup.com  

Keith  H.  Hammonds

8

Die  Rolle  von  HR  in  der  Zukunft  -‐‑‒  Dr.  Ph.  Hölzle

11  |  2013    HRpepper
Bild:  ©  Gullain  Grenier

HR  passt  sich  
oftmals  nicht  
flexibel  genug  
an,  das  HR-‐‑‒
Modell  wächst  
selten  mit

9

Die  Rolle  von  HR  in  der  Zukunft  -‐‑‒  Dr.  Ph.  Hölzle

11  |  2013    HRpepper
Das  HR-‐‑‒Organisationsmodell  wächst  selten  mit
HR-‐‑‒Organisationsmodelle  spiegeln  selten  die  strategischen  Herausforderungen  
der  Organisation  im  eigenen  Geschäftsmodell
Zentrale  Rollen  eines  hoch  
leistungsfähigen  Human  Resource  
Management-‐‑‒Modells:
  Dave  Ulrich  2007
Talent  Manager
Organisations-‐‑‒
Designer

Organisationsfähigkeiten

Systeme & Prozesse

Beziehungen

Kultur-‐‑‒  &  
Change
Verantwortlicher

Operativer  
Umsetzer

Strategie-‐‑‒
Architekt

Verbündeter  
der  
Business  Units

Glaubhafter  
Aktivist

HR  
Professionalität

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Die  Rolle  von  HR  in  der  Zukunft  -‐‑‒  Dr.  Ph.  Hölzle

11  |  2013    HRpepper
Business-‐‑‒Partner  erfüllen  selten  die  Erwartungen
Sichtweise  Thomas  Sattelberger:
•  Personalfunktionen  haben  oft  kein  profiliertes  Gesicht  im  Unternehmen
•  In  der  Top-‐‑‒Rolle  sind  HR-‐‑‒Manager  eher  geduldet  als  wertgeschätzt
•  Die  geschäftliche  Kompetenz  der  HR-‐‑‒Leiter  ist  oft  nicht  sichtbar,  die  
Implementierungskraft  schwach  entwickelt
•  Als  Persönlichkeit  werden  HRʻ‘ler  tendenziell  und  stereotypisch  eher  als  
zurückhaltend  und  karg-‐‑‒nüchtern  erlebt
•  Personalbereiche  sind  in  vielen  Unternehmen  zu  einer  marginalen  
Ausputzerrolle  degeneriert,  sie  agieren  als  „unternehmensinterne  
Platzanweiser“  (Reinhard  Sprenger)  und  pflegen  administrativen  Autismus
•  Der  Rettungsversuch,  Personalarbeit  als  Beleg  ihres  Erfolges  zu  
ökonomisieren,  ist  bisher  erfolglos,  ab  und  an  sogar  belächelt  wie  beim  
Marketing
•  Personal-‐‑‒Strategen  mit  Kämpfer-‐‑‒Naturell  liebäugeln  eher  mit  der  Beraterzunft,  
um  der  Muffigkeit  des  Personalwesens  zu  entkommen
Quelle:  Sattelberger  06/2007
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Die  Rolle  von  HR  in  der  Zukunft  -‐‑‒  Dr.  Ph.  Hölzle

11  |  2013    HRpepper
HR-‐‑‒Business  Partner
„Servile  HR-‐‑‒Erfüllungsgehilfen  sind  zwar  gerne  gesehen,  aber  auch  Ruck-‐‑‒Zuck  
ausgetauscht“
„Gerade  weil  Deutschland  so  kräftig  Nachholbedarf  hat,  ist  der  HR-‐‑‒Business  
Partner  besonders  notwendig  und  gefragt.  Wer  sonst  ist  in  der  Lage,  das  
differenzierte  betriebliche  System  Arbeit  durch  die  schwierigen  Klippen  zu  
manövrieren?“

Quelle:
Michigan  Ross  School  of  Business,  Dave  Ulrich  /  Wayne  
Brockbank,  nach  Sattelberger,  06/2007,  Münchener  
Personalforum
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Die  Rolle  von  HR  in  der  Zukunft  -‐‑‒  Dr.  Ph.  Hölzle

11  |  2013    HRpepper
Trends  und  neue  
Herausforderungen

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Die  Rolle  von  HR  in  der  Zukunft  -‐‑‒  Dr.  Ph.  Hölzle

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11  |  2013    HRpepper
Trends
Ergebnis  der  Kienbaum  HR-‐‑‒Trendstudie  2013  
Benennen  Sie  drei  der  folgenden  HR-‐‑‒Handlungsfelder,  die  in  2013  in  Ihrer  
Personalarbeit  besondere  Priorität  haben  ...

Quelle:  Kienbaum  Management  Consultants  GmbH,  www.kienbaum.de

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Die  Rolle  von  HR  in  der  Zukunft  -‐‑‒  Dr.  Ph.  Hölzle

11  |  2013    HRpepper
Technologien  als  Einflussfaktoren  für  HR

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Die  Rolle  von  HR  in  der  Zukunft  -‐‑‒  Dr.  Ph.  Hölzle

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✗

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11  |  2013    HRpepper
Trends
Sammlung  aus  verschiedenen  Trend-‐‑‒Studien  und  der  Beratungspraxis
Mega  Trends

HR  Trends

Sicht  HRpepper

Globalisierung

Diversity  Management

The  War  for  
Hearts  &  Minds

Gesundheit

Employer  Branding

Dynexity

Change  Management

Demographie

Führung  X.0

Connectivity

HR  im  Social  Web

Agile  Strategie-‐‑‒  und  
Unternehmens-‐‑‒
entwicklungsprozesse
HR  &  Innovations-‐‑‒
management
Aus  eLearning  wird  
„weLearning“
„Meandernde“,  
lebensphasenbezogene  
Karrierepfade

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Die  Rolle  von  HR  in  der  Zukunft  -‐‑‒  Dr.  Ph.  Hölzle

11  |  2013    HRpepper
Schlagwörter  zur  Neuausrichtung  von  HR
Aktuell  das  HR  beeinflussende  Strömungen

Lean  HR

Mobile  HR

Imagination  based  HR

Evidence  based  HR
Agile  HR
Hintergrundbild:  ©  Bayerischer  Rundfunk

Gamified  HR
Resourceful  Humans
Social  HR
17

Die  Rolle  von  HR  in  der  Zukunft  -‐‑‒  Dr.  Ph.  Hölzle

Insight  based  HR
11  |  2013    HRpepper
4
Neue  
Wege  
für  HR
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Die  Rolle  von  HR  in  der  Zukunft  -‐‑‒  Dr.  Ph.  Hölzle

11  |  2013    HRpepper
Die  HR-‐‑‒Rolle  heute  und  in  Zukunft:  HR  Manager  ...
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Quelle:  in  Anlehnung  an  cipd,  Singapur

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11  |  2013    HRpepper
Bezugsrahmen
Organi-‐‑‒
sation

Entwicklungspfade  von  Organisationen  und  entsprechend  benötigtes  HR

Überforderung  der  
Mitarbeiter

Agiler
Champion

Soll-‐‑‒Zustand

Netzwerk-‐‑‒
Organisation

Eingespielte  
Ist-‐‑‒Zustand
Unternehmung

„Schattenorganisation“  
rettet  das  Überleben

Streng  hierarchische
Organisation
Klassisch  tayloristisch  
geprägte  MA
20

Die  Rolle  von  HR  in  der  Zukunft  -‐‑‒  Dr.  Ph.  Hölzle

Moderne  
Wissensarbeiter

Mitarbeiter
11  |  2013    HRpepper
Reorganisation  des  HR-‐‑‒Modells
Zentrale  Herausforderungen  und  Erfahrungen  
Häufige  Fehler

• 
• 
• 
• 
• 
• 

Zu  hohe  Komplexität  der  Modelle
Zu  starker  IT  Fokus
Zu  geringer  Fokus  auf  die  Anwender,  
„Kundenerlebnis  HR“  nicht  fokussiert
Fokus  auf  SSC  ohne  Berücksichtigung  
anderer  Bereiche
Unklare  Verantwortlichkeiten,  insb.  bei  
komplexen  Beratungsprozessen  
Ungenügende  Qualifizierung  der  HR-‐‑‒
Rollen

Implikationen  und  neue  
Herausforderungen

• 
• 

• 

Klare  Kundensegmentierung
Keine  veränderungsfreien  Bereiche;  
alle  HR-‐‑‒Funktionen  sind  betroffen
Offensives  Besetzten  neuer  Themen  
(z.  B.  Innovationsmanagement)
Kompetenzbedarfe  und  Eigenverant-‐‑‒

• 

wortung  steigen  –  neue  Profile  für  HR
Steuerung  der  Transparenz  in/von  HR

• 

21

Die  Rolle  von  HR  in  der  Zukunft  -‐‑‒  Dr.  Ph.  Hölzle

Erfolgsfaktoren

• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 

Agiles  Design  mit  Beteiligung  der  
Betroffenen  
Konsequente  Produkt-‐‑‒  und  Prozess-‐‑‒
Orientierung  dort,  wo  sinnvoll
Service  Level  Agreements
Intelligenter  Technologieeinsatz
Klares  Aufzeigen  resultierenden  Nutzens
Realisierung  von  Quick  Wins
Beratungskompetenz  der  Mitarbeiter
Training  und  Entwicklung  der  Mitarbeiter

Wie  HR  überzeugt  werden  kann

• 
• 
• 
• 
• 

Entwicklung  einer  überzeugenden  HR-‐‑‒  
Strategie  
Offene  Kommunikation  der  
Veränderungsnotwendigkeit
Senior  Executive  als  “Change  Leader”
Attraktive  Karrieremodelle  für  HR
Konsequentes  Training  der  HR  
Professionals  im  Hinblick  auf  neue  
Rollenanforderungen
11  |  2013    HRpepper
HR-‐‑‒Management  in  Hochleistungsorganisationen
Unternehmenskompetenzen

Unternehmenskultur

o 

Vertrauen

o 

Unternehmensführung

o 

Leistungsorientierung  

o 

Netzwerk-‐‑‒  &  
Projektmanagement

o 

Diversity

o 

Veränderungsfähigkeit

Zunehmende  
Beeinflussbarkeit  
durch  HRM

Ausrichtung  HR-‐‑‒Instrumente

Mitarbeiter

o 

o 

Rekrutierung  und  Karriere-‐‑‒  
Management  High  Potentials

o 

Treiber  der  Unternehmens-‐‑‒  und  
Führungskultur

o 

Netzwerk-‐‑‒,  Kooperations-‐‑‒  &  
Kommunikationskompetenz

o 
22

Strategische  Prioritäten  in  der  
HR-‐‑‒Ressourcenallokation

Akzeptanz  /  „Kundenerlebnis“  
HR-‐‑‒Instrumente

o 

Barrierefreie  Zusammenarbeit  
&  erkennbarer  Sinn  der  Arbeit

Die  Rolle  von  HR  in  der  Zukunft  -‐‑‒  Dr.  Ph.  Hölzle

11  |  2013    HRpepper
Beispiel  für  die  Wahrnehmung  neuer  Rollen
Neugestaltung  Talent  Management  

Neues  Einsatzfeld  
notwendig

Bedarf  für  
Entwicklung  in  
heutiger  Position

Gute  Besetzung  in  
heutiger  Position

Bereit  für  
horizontalen  
Entwicklungs-‐‑‒
schritt

Bereit  für  
vertikalen  
Entwicklungs-‐‑‒
schritt

Top  Talent  für  
besondere  
Aufgaben

Kompetenzen

Performance

Total

Werteorientierung

Total

Potenzialindikatoren

Erfahrungen

Total

Sprachen

Total

Hinweis  Führungskraft

Hinweis  Mitarbeiter

Zeitl.  Bereitschaft  

Ambitionen
Karrierepfad

23

Die  Rolle  von  HR  in  der  Zukunft  -‐‑‒  Dr.  Ph.  Hölzle

Job  Family

Mobilität
Wunsch

No  go  areas

11  |  2013    HRpepper
Blick  auf  die  klassischen  HR-‐‑‒Rollen
Blitzlicht  aus  Beratersicht  auf  häufig  anzutreffende  HR-‐‑‒Rollen

Weiterentwicklung

gut  aufgestellt,  wenn  ...

HR  SSC

24

CoC  /  CoE

HR  BP

Führungskraft

•  exakt  definierte  
Produktkataloge  
vorhanden  sind
•  Standardisierte  
Prozesse  
implementiert
•  Steuerungsrelevan
te  SLA  definiert
•  Ticketing  System  
im  Einsatz
•  Verschiedene  
Zugangskanäle

•  Zuschnitt  
strategischer  
Relevanz  der    
Themen  folgt  
•  Schnittstelle  zu  
SSC,  BP  und  insb.  
Kunden  definiert  
ist  
•  Experten  Praxis-‐‑‒
erfahrung  haben  

•  BP  Linienerfahrung  
aufweisen
•  direkter  Support  
gegeben  ist  
•  Instrumente  für  
strategischen  
Dialog  vorhanden  
sind  
•  Zuschnitt  der  Be-‐‑‒
treuungsbereiche  
praktikabel  ist
•  SSC  akzeptiert  ist

•  Vertraut  mit  HR  
Prozessen  und  
Instrumenten
•  Eindeutige  Rolle  in  
HR-‐‑‒/Führungs-‐‑‒
prozessen  
vermittelt  ist
•  Zugangskanäle  
akzeptiert  werden  
(Portal  etc..)
•  Standards  
akzeptiert  werden

•  Ausweitung  
Produkt-‐‑‒/
Leistungsspektrum
•  Zusammenlegung  
mit  weiteren  
Services  (ReWe,  
CO,  IT,  ...)

•  Verlagerung  in  SSC
•  Dezentralisierung  
in  Kompetenz-‐‑‒
zentren  an  ver-‐‑‒
schiedenen  Stand-‐‑‒
orten  (Netzwerk)

•  HR-‐‑‒BP  Service  für  
direkten  Zugriff  
und  Schnittstelle  
zum  SSC
•  Besetzung  neuer  
Themen  
(Innovation,  
Change,  ...)

•  Ausbau  der  
Verantwortung  für  
das  eigene  
Personalportfolio
•  Fokussierung  auf  
Führung,  Aufga-‐‑‒
benverlagerung  zu  
parallelen  Karriere-‐‑‒
pfaden

Die  Rolle  von  HR  in  der  Zukunft  -‐‑‒  Dr.  Ph.  Hölzle

11  |  2013    HRpepper
Rollenklärung  zwischen  HR  und  Führungskraft
Beispiele  zur  Schnittstellenklärung  –  HR  berät  nicht  nur,  sondern  steht  auch  in  
der  Verantwortung.
Thema

HR

Führungskraft

Bemerkung

Einstellungs-‐‑‒
entscheidung

HR  liefert  Short-‐‑‒list  mit  
vorgefilterten  Kandidaten.  
Ggf.  eindeutige  
Positionierung  nach  
Validierung  durch  
Eignungsdiagnostik

Führungskraft  entscheidet,  
je  nach  Ebene  Einbezug  
weiterer  (höherer)  
Führungsebenen

Folgt  der  P&L-‐‑‒
Verantwortung.
Bedingung:
Eignung  wurde  auch  durch  
HR  geprüft

Beförderungen

HR  definiert  verbindliche  
Kriterien  und  bringt  Fälle  
in  Managementrunde  ein

Führungskraft  macht  
Vorschläge  mit  
Begründungen

Management  Entscheidet,  
Kalibrierung  /  Fairness  
durch  HR  herbeigeführt

Talent  
Identifizierung

Validierung  von  
Talentaussagen  vor  
personellen  
Entscheidungen.  
Talent-‐‑‒Scouting:  
Entdecken  von  nicht  
nominierten  Talenten

Einschätzung  Talente  im  
eigenen  Bereich,  
Nominierung  für  
übergreifende  
Talentprozesse

Ergänzend:  Mitarbeiter-‐‑‒
Selbstnominierungen  im  
Talent  Prozess

Interne  Ver-‐‑‒/
Besetzung

HR  macht  Vorschläge  und  
moderiert  Besetzungs-‐‑‒
konferenzen,  berück-‐‑‒
sichtigt  dabei  insbe-‐‑‒
sondere  auch  individuelle  
Karrierepläne

MA  „gehören“  nicht  der  
Führungskraft  /  dem  
Bereich.  Grundsätzlich  
kein  Veto  als  abgebender  
Bereich

Ergänzend:  MA  bringen  
sich  über  interne  
Bewerbungen  selber  ins  
Spiel

25

Die  Rolle  von  HR  in  der  Zukunft  -‐‑‒  Dr.  Ph.  Hölzle

11  |  2013    HRpepper
Ich  danke  für  Ihre  Aufmerksamkeit

HRpepper  GmbH  &  Co.  KGaA
Dr.  Philipp  Hölzle,  Partner
Tempelhofer  Ufer  11,  10963  Berlin
hoelzle@hrpepper.de
T  +49  30  2593575  0
F  +49  30  2593575  5

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Die Rolle von HR in der Zukunft

  • 1. Die  Rolle  von  Human  Ressources  in  der  Zukunft   Dr.  Philipp  Hölzle,  HRpepper  Management  Consultants   November  2013
  • 2. Rolle  des  HR  Managers Was  meine  Freunde   glauben,  was  ich  mache Was  meine  Eltern   glauben,  was  ich  mache Was  die  Mitarbeiter   glauben,  was  ich  mache Was  der  Vorstand   glaubt,  was  ich  mache Was  ich  dachte,  was  ich   im  Job  machen  werde Was  ich  tatsächlich   mache 2 Die  Rolle  von  HR  in  der  Zukunft  -‐‑‒  Dr.  Ph.  Hölzle 11  |  2013    HRpepper
  • 3. Agenda Die  Entwicklung  von  HR  bisher   4 2 Probleme  mit  heutigen  HR  Modellen 6 3 Aktuelle  Trends  und   Herausforderungen 13 4 3 1 Neue  Wege  für  die  HR  Rolle 17 Die  Rolle  von  HR  in  der  Zukunft  -‐‑‒  Dr.  Ph.  Hölzle 11  |  2013    HRpepper
  • 4. 1 Die  En twickl un 4 Die  Rolle  von  HR  in  der  Zukunft  -‐‑‒  Dr.  Ph.  Hölzle g  von   H R  bis  h e ute 11  |  2013    HRpepper
  • 5. Die  Entwicklung  von  HR Von  der  Schutzfunktion  über  die  Administration  zur  strategischen  Gestaltung    bis  1913 bis  1945 bis  1975 bis  1995 bis  heute Zukunft Betriebliches   Sozialwesen Lohnbüro  &   Personal-‐‑‒ verwaltung Personal-‐‑‒ management Human   Resource     Management Strategic  HR ?? Arbeits-‐‑‒ bedingungen Ab  ca.  1970:   Spezialisierte   Funktionen  in   HR Personal-‐‑‒ Controlling Vergütungs-‐‑‒ modelle  als   Hebel  für  die   Produktivität Schutzfunktion   für  die   Beschäftigen   (z.  B.   Kinderarbeit) Professionali-‐‑‒ sierung  der   Verwaltung ©  bpk •  (Strategic)   Business   Partner •  Change   Agents •  CoC  /  CoE •  HR  SSC •  Evidence   Based  HR •  Agile  HR •  Virtuelles  HR •  .... ©  EDEKA ©  Dave  Ulrich 5 Die  Rolle  von  HR  in  der  Zukunft  -‐‑‒  Dr.  Ph.  Hölzle 11  |  2013    HRpepper
  • 6. 2 Probleme  mit  bisherigen   HR-‐‑‒Rollen  und  HR-‐‑‒ Organisationsmodellen 6 Die  Rolle  von  HR  in  der  Zukunft  -‐‑‒  Dr.  Ph.  Hölzle 11  |  2013    HRpepper
  • 7. “If  HR  does  not  force  its   way  into  the  heart  of   strategic  planning  in   organizations,  it  will   default  to  a  technical  and   Bild:  ©  ACEA  2012/    Gilles  Martin-‐‑‒Raget transactional  dead  end.” Helen  Drinan   (Former  president  and  CEO,   Society  for  Human  Resources   Management) 7 Die  Rolle  von  HR  in  der  Zukunft  -‐‑‒  Dr.  Ph.  Hölzle 11  |  2013    HRpepper
  • 8. “Let's  face  it:  After  close  to  20  years  of  hopeful   rhetoric  about  becoming  'strategic  partners'  with  a   'seat  at  the  table'  where  the  business  decisions  that   matter  are  made,  most  human-‐‑‒resources  professionals   aren't  nearly  there.” Bild:  ©  www.americascup.com   Keith  H.  Hammonds 8 Die  Rolle  von  HR  in  der  Zukunft  -‐‑‒  Dr.  Ph.  Hölzle 11  |  2013    HRpepper
  • 9. Bild:  ©  Gullain  Grenier HR  passt  sich   oftmals  nicht   flexibel  genug   an,  das  HR-‐‑‒ Modell  wächst   selten  mit 9 Die  Rolle  von  HR  in  der  Zukunft  -‐‑‒  Dr.  Ph.  Hölzle 11  |  2013    HRpepper
  • 10. Das  HR-‐‑‒Organisationsmodell  wächst  selten  mit HR-‐‑‒Organisationsmodelle  spiegeln  selten  die  strategischen  Herausforderungen   der  Organisation  im  eigenen  Geschäftsmodell Zentrale  Rollen  eines  hoch   leistungsfähigen  Human  Resource   Management-‐‑‒Modells:  Dave  Ulrich  2007 Talent  Manager Organisations-‐‑‒ Designer Organisationsfähigkeiten Systeme & Prozesse Beziehungen Kultur-‐‑‒  &   Change Verantwortlicher Operativer   Umsetzer Strategie-‐‑‒ Architekt Verbündeter   der   Business  Units Glaubhafter   Aktivist HR   Professionalität 10 Die  Rolle  von  HR  in  der  Zukunft  -‐‑‒  Dr.  Ph.  Hölzle 11  |  2013    HRpepper
  • 11. Business-‐‑‒Partner  erfüllen  selten  die  Erwartungen Sichtweise  Thomas  Sattelberger: •  Personalfunktionen  haben  oft  kein  profiliertes  Gesicht  im  Unternehmen •  In  der  Top-‐‑‒Rolle  sind  HR-‐‑‒Manager  eher  geduldet  als  wertgeschätzt •  Die  geschäftliche  Kompetenz  der  HR-‐‑‒Leiter  ist  oft  nicht  sichtbar,  die   Implementierungskraft  schwach  entwickelt •  Als  Persönlichkeit  werden  HRʻ‘ler  tendenziell  und  stereotypisch  eher  als   zurückhaltend  und  karg-‐‑‒nüchtern  erlebt •  Personalbereiche  sind  in  vielen  Unternehmen  zu  einer  marginalen   Ausputzerrolle  degeneriert,  sie  agieren  als  „unternehmensinterne   Platzanweiser“  (Reinhard  Sprenger)  und  pflegen  administrativen  Autismus •  Der  Rettungsversuch,  Personalarbeit  als  Beleg  ihres  Erfolges  zu   ökonomisieren,  ist  bisher  erfolglos,  ab  und  an  sogar  belächelt  wie  beim   Marketing •  Personal-‐‑‒Strategen  mit  Kämpfer-‐‑‒Naturell  liebäugeln  eher  mit  der  Beraterzunft,   um  der  Muffigkeit  des  Personalwesens  zu  entkommen Quelle:  Sattelberger  06/2007 11 Die  Rolle  von  HR  in  der  Zukunft  -‐‑‒  Dr.  Ph.  Hölzle 11  |  2013    HRpepper
  • 12. HR-‐‑‒Business  Partner „Servile  HR-‐‑‒Erfüllungsgehilfen  sind  zwar  gerne  gesehen,  aber  auch  Ruck-‐‑‒Zuck   ausgetauscht“ „Gerade  weil  Deutschland  so  kräftig  Nachholbedarf  hat,  ist  der  HR-‐‑‒Business   Partner  besonders  notwendig  und  gefragt.  Wer  sonst  ist  in  der  Lage,  das   differenzierte  betriebliche  System  Arbeit  durch  die  schwierigen  Klippen  zu   manövrieren?“ Quelle: Michigan  Ross  School  of  Business,  Dave  Ulrich  /  Wayne   Brockbank,  nach  Sattelberger,  06/2007,  Münchener   Personalforum 12 Die  Rolle  von  HR  in  der  Zukunft  -‐‑‒  Dr.  Ph.  Hölzle 11  |  2013    HRpepper
  • 13. Trends  und  neue   Herausforderungen 13 Die  Rolle  von  HR  in  der  Zukunft  -‐‑‒  Dr.  Ph.  Hölzle 3 11  |  2013    HRpepper
  • 14. Trends Ergebnis  der  Kienbaum  HR-‐‑‒Trendstudie  2013   Benennen  Sie  drei  der  folgenden  HR-‐‑‒Handlungsfelder,  die  in  2013  in  Ihrer   Personalarbeit  besondere  Priorität  haben  ... Quelle:  Kienbaum  Management  Consultants  GmbH,  www.kienbaum.de 14 Die  Rolle  von  HR  in  der  Zukunft  -‐‑‒  Dr.  Ph.  Hölzle 11  |  2013    HRpepper
  • 15. Technologien  als  Einflussfaktoren  für  HR 15 Die  Rolle  von  HR  in  der  Zukunft  -‐‑‒  Dr.  Ph.  Hölzle ✗ ✗ ✗ 11  |  2013    HRpepper
  • 16. Trends Sammlung  aus  verschiedenen  Trend-‐‑‒Studien  und  der  Beratungspraxis Mega  Trends HR  Trends Sicht  HRpepper Globalisierung Diversity  Management The  War  for   Hearts  &  Minds Gesundheit Employer  Branding Dynexity Change  Management Demographie Führung  X.0 Connectivity HR  im  Social  Web Agile  Strategie-‐‑‒  und   Unternehmens-‐‑‒ entwicklungsprozesse HR  &  Innovations-‐‑‒ management Aus  eLearning  wird   „weLearning“ „Meandernde“,   lebensphasenbezogene   Karrierepfade 16 Die  Rolle  von  HR  in  der  Zukunft  -‐‑‒  Dr.  Ph.  Hölzle 11  |  2013    HRpepper
  • 17. Schlagwörter  zur  Neuausrichtung  von  HR Aktuell  das  HR  beeinflussende  Strömungen Lean  HR Mobile  HR Imagination  based  HR Evidence  based  HR Agile  HR Hintergrundbild:  ©  Bayerischer  Rundfunk Gamified  HR Resourceful  Humans Social  HR 17 Die  Rolle  von  HR  in  der  Zukunft  -‐‑‒  Dr.  Ph.  Hölzle Insight  based  HR 11  |  2013    HRpepper
  • 18. 4 Neue   Wege   für  HR 18 Die  Rolle  von  HR  in  der  Zukunft  -‐‑‒  Dr.  Ph.  Hölzle 11  |  2013    HRpepper
  • 19. Die  HR-‐‑‒Rolle  heute  und  in  Zukunft:  HR  Manager  ... sind  a Busine ktive   ss  Part ner   haben   ein swirtsc   haftlich Bewus es   stsein Nächs te  Gen eration  HR betrieb sind  ve rtrauen Praktik svolle   er haben   Ge und  ne schäftssinn   hmen  E influss definie ren  s Kunden ich  über   bedarfe liefe prozess rn  ein   ge HR  Man triebenes   ageme nt liefern   Fundam das   en Belegsc t  der   haft   HR  ak 19 tuell Die  Rolle  von  HR  in  der  Zukunft  -‐‑‒  Dr.  Ph.  Hölzle sind  Sp ieler  im Busine ss,  nich   t Partner  nur   sind   tionsge tr Praktik iebene   er innova sind  Bu sind  Or siness-‐‑‒ afin ganisat ion-‐‑‒afin sind  Ko ntext-‐‑‒a wissen fin ,  welch zu  schla e  Schlacht   gen  ist Quelle:  in  Anlehnung  an  cipd,  Singapur liefern   inn Lösung ovative   e Standa n,  nicht   rdproze sse fokussie r zukünf en  auf  die   tige  Or gan sations gesund i-‐‑‒ heit sind  Bo tscha Organis fter  der   ation   sind  Ku lturarch itekten sind  qu sind  Id irlige  S tratege n een-‐‑‒Ge neriere   r 11  |  2013    HRpepper
  • 20. Bezugsrahmen Organi-‐‑‒ sation Entwicklungspfade  von  Organisationen  und  entsprechend  benötigtes  HR Überforderung  der   Mitarbeiter Agiler Champion Soll-‐‑‒Zustand Netzwerk-‐‑‒ Organisation Eingespielte   Ist-‐‑‒Zustand Unternehmung „Schattenorganisation“   rettet  das  Überleben Streng  hierarchische Organisation Klassisch  tayloristisch   geprägte  MA 20 Die  Rolle  von  HR  in  der  Zukunft  -‐‑‒  Dr.  Ph.  Hölzle Moderne   Wissensarbeiter Mitarbeiter 11  |  2013    HRpepper
  • 21. Reorganisation  des  HR-‐‑‒Modells Zentrale  Herausforderungen  und  Erfahrungen   Häufige  Fehler •  •  •  •  •  •  Zu  hohe  Komplexität  der  Modelle Zu  starker  IT  Fokus Zu  geringer  Fokus  auf  die  Anwender,   „Kundenerlebnis  HR“  nicht  fokussiert Fokus  auf  SSC  ohne  Berücksichtigung   anderer  Bereiche Unklare  Verantwortlichkeiten,  insb.  bei   komplexen  Beratungsprozessen   Ungenügende  Qualifizierung  der  HR-‐‑‒ Rollen Implikationen  und  neue   Herausforderungen •  •  •  Klare  Kundensegmentierung Keine  veränderungsfreien  Bereiche;   alle  HR-‐‑‒Funktionen  sind  betroffen Offensives  Besetzten  neuer  Themen   (z.  B.  Innovationsmanagement) Kompetenzbedarfe  und  Eigenverant-‐‑‒ •  wortung  steigen  –  neue  Profile  für  HR Steuerung  der  Transparenz  in/von  HR •  21 Die  Rolle  von  HR  in  der  Zukunft  -‐‑‒  Dr.  Ph.  Hölzle Erfolgsfaktoren •  •  •  •  •  •  •  •  Agiles  Design  mit  Beteiligung  der   Betroffenen   Konsequente  Produkt-‐‑‒  und  Prozess-‐‑‒ Orientierung  dort,  wo  sinnvoll Service  Level  Agreements Intelligenter  Technologieeinsatz Klares  Aufzeigen  resultierenden  Nutzens Realisierung  von  Quick  Wins Beratungskompetenz  der  Mitarbeiter Training  und  Entwicklung  der  Mitarbeiter Wie  HR  überzeugt  werden  kann •  •  •  •  •  Entwicklung  einer  überzeugenden  HR-‐‑‒   Strategie   Offene  Kommunikation  der   Veränderungsnotwendigkeit Senior  Executive  als  “Change  Leader” Attraktive  Karrieremodelle  für  HR Konsequentes  Training  der  HR   Professionals  im  Hinblick  auf  neue   Rollenanforderungen 11  |  2013    HRpepper
  • 22. HR-‐‑‒Management  in  Hochleistungsorganisationen Unternehmenskompetenzen Unternehmenskultur o  Vertrauen o  Unternehmensführung o  Leistungsorientierung   o  Netzwerk-‐‑‒  &   Projektmanagement o  Diversity o  Veränderungsfähigkeit Zunehmende   Beeinflussbarkeit   durch  HRM Ausrichtung  HR-‐‑‒Instrumente Mitarbeiter o  o  Rekrutierung  und  Karriere-‐‑‒   Management  High  Potentials o  Treiber  der  Unternehmens-‐‑‒  und   Führungskultur o  Netzwerk-‐‑‒,  Kooperations-‐‑‒  &   Kommunikationskompetenz o  22 Strategische  Prioritäten  in  der   HR-‐‑‒Ressourcenallokation Akzeptanz  /  „Kundenerlebnis“   HR-‐‑‒Instrumente o  Barrierefreie  Zusammenarbeit   &  erkennbarer  Sinn  der  Arbeit Die  Rolle  von  HR  in  der  Zukunft  -‐‑‒  Dr.  Ph.  Hölzle 11  |  2013    HRpepper
  • 23. Beispiel  für  die  Wahrnehmung  neuer  Rollen Neugestaltung  Talent  Management   Neues  Einsatzfeld   notwendig Bedarf  für   Entwicklung  in   heutiger  Position Gute  Besetzung  in   heutiger  Position Bereit  für   horizontalen   Entwicklungs-‐‑‒ schritt Bereit  für   vertikalen   Entwicklungs-‐‑‒ schritt Top  Talent  für   besondere   Aufgaben Kompetenzen Performance Total Werteorientierung Total Potenzialindikatoren Erfahrungen Total Sprachen Total Hinweis  Führungskraft Hinweis  Mitarbeiter Zeitl.  Bereitschaft   Ambitionen Karrierepfad 23 Die  Rolle  von  HR  in  der  Zukunft  -‐‑‒  Dr.  Ph.  Hölzle Job  Family Mobilität Wunsch No  go  areas 11  |  2013    HRpepper
  • 24. Blick  auf  die  klassischen  HR-‐‑‒Rollen Blitzlicht  aus  Beratersicht  auf  häufig  anzutreffende  HR-‐‑‒Rollen Weiterentwicklung gut  aufgestellt,  wenn  ... HR  SSC 24 CoC  /  CoE HR  BP Führungskraft •  exakt  definierte   Produktkataloge   vorhanden  sind •  Standardisierte   Prozesse   implementiert •  Steuerungsrelevan te  SLA  definiert •  Ticketing  System   im  Einsatz •  Verschiedene   Zugangskanäle •  Zuschnitt   strategischer   Relevanz  der     Themen  folgt   •  Schnittstelle  zu   SSC,  BP  und  insb.   Kunden  definiert   ist   •  Experten  Praxis-‐‑‒ erfahrung  haben   •  BP  Linienerfahrung   aufweisen •  direkter  Support   gegeben  ist   •  Instrumente  für   strategischen   Dialog  vorhanden   sind   •  Zuschnitt  der  Be-‐‑‒ treuungsbereiche   praktikabel  ist •  SSC  akzeptiert  ist •  Vertraut  mit  HR   Prozessen  und   Instrumenten •  Eindeutige  Rolle  in   HR-‐‑‒/Führungs-‐‑‒ prozessen   vermittelt  ist •  Zugangskanäle   akzeptiert  werden   (Portal  etc..) •  Standards   akzeptiert  werden •  Ausweitung   Produkt-‐‑‒/ Leistungsspektrum •  Zusammenlegung   mit  weiteren   Services  (ReWe,   CO,  IT,  ...) •  Verlagerung  in  SSC •  Dezentralisierung   in  Kompetenz-‐‑‒ zentren  an  ver-‐‑‒ schiedenen  Stand-‐‑‒ orten  (Netzwerk) •  HR-‐‑‒BP  Service  für   direkten  Zugriff   und  Schnittstelle   zum  SSC •  Besetzung  neuer   Themen   (Innovation,   Change,  ...) •  Ausbau  der   Verantwortung  für   das  eigene   Personalportfolio •  Fokussierung  auf   Führung,  Aufga-‐‑‒ benverlagerung  zu   parallelen  Karriere-‐‑‒ pfaden Die  Rolle  von  HR  in  der  Zukunft  -‐‑‒  Dr.  Ph.  Hölzle 11  |  2013    HRpepper
  • 25. Rollenklärung  zwischen  HR  und  Führungskraft Beispiele  zur  Schnittstellenklärung  –  HR  berät  nicht  nur,  sondern  steht  auch  in   der  Verantwortung. Thema HR Führungskraft Bemerkung Einstellungs-‐‑‒ entscheidung HR  liefert  Short-‐‑‒list  mit   vorgefilterten  Kandidaten.   Ggf.  eindeutige   Positionierung  nach   Validierung  durch   Eignungsdiagnostik Führungskraft  entscheidet,   je  nach  Ebene  Einbezug   weiterer  (höherer)   Führungsebenen Folgt  der  P&L-‐‑‒ Verantwortung. Bedingung: Eignung  wurde  auch  durch   HR  geprüft Beförderungen HR  definiert  verbindliche   Kriterien  und  bringt  Fälle   in  Managementrunde  ein Führungskraft  macht   Vorschläge  mit   Begründungen Management  Entscheidet,   Kalibrierung  /  Fairness   durch  HR  herbeigeführt Talent   Identifizierung Validierung  von   Talentaussagen  vor   personellen   Entscheidungen.   Talent-‐‑‒Scouting:   Entdecken  von  nicht   nominierten  Talenten Einschätzung  Talente  im   eigenen  Bereich,   Nominierung  für   übergreifende   Talentprozesse Ergänzend:  Mitarbeiter-‐‑‒ Selbstnominierungen  im   Talent  Prozess Interne  Ver-‐‑‒/ Besetzung HR  macht  Vorschläge  und   moderiert  Besetzungs-‐‑‒ konferenzen,  berück-‐‑‒ sichtigt  dabei  insbe-‐‑‒ sondere  auch  individuelle   Karrierepläne MA  „gehören“  nicht  der   Führungskraft  /  dem   Bereich.  Grundsätzlich   kein  Veto  als  abgebender   Bereich Ergänzend:  MA  bringen   sich  über  interne   Bewerbungen  selber  ins   Spiel 25 Die  Rolle  von  HR  in  der  Zukunft  -‐‑‒  Dr.  Ph.  Hölzle 11  |  2013    HRpepper
  • 26. Ich  danke  für  Ihre  Aufmerksamkeit HRpepper  GmbH  &  Co.  KGaA Dr.  Philipp  Hölzle,  Partner Tempelhofer  Ufer  11,  10963  Berlin hoelzle@hrpepper.de T  +49  30  2593575  0 F  +49  30  2593575  5