Den Anforderungen gerecht werden - Das Kompetenzmodell für Controller

© Horváth & Partner GmbH
www.horvath-partners.com
Alexander Göttling
Stuttgart, 19. September 2012
Das Kompetenzmodell für Controller
und Ergebnisse der Kompetenzstudie
Den Anforderungen gerecht werden

Die Anforderungen an das Controlling sind hinreichend
bekannt
2
Zunehmender
Anpassungs-
druck
auf die
CFO-
Organisation
Kostenniveau
n „Rationalisiert die Rationalisierer“
n Wettbewerbsfähige Kosten-
strukturen im Bereich Controlling/
Finance schaffen
Zeit
n Schnelles, aber zuverlässiges
Reporting
n Flexible Ad-hoc-Analysen
n Verkürzte Planungs-/Forecast-
Zyklen
Qualität
n Hohe Steuerungsrelevanz der
Informationen
n Zuverlässige Informationen
n Kompatibel mit internationalen
und Konzernstandards
Effizienzdruck Effektivitätsdruck
Einschätzung von Horváth & Partners
Kostenstrukturen
n Konzernanforderungen und
regulatorische Vorschriften
binden zusätzliche Ressourcen

Anforderungen an den
einzelnen Controller
(= Mitarbeiter im Controlling)
Aber was bedeutet der Rollenwandel für die Mitarbeiter
im Controlling?
3
Anforderungen an das Controlling
?n Mitarbeiterauswahl
n Performance Management
n Gezielte Entwicklung
n …

Der heutige Vortrag soll drei Fragen beantworten
4
Was zeichnet eigentlich erfolgreiche Controller aus?
Was tun Unternehmen heute bereits, um ihre Controller
(weiter) zu entwickeln?
Was sollten Unternehmen und Controller künftig tun, um
(noch) erfolgreicher zu sein?

Auslöser war das Vorhaben, wirksamere
Trainingsprogramme für Controller zu entwickeln
5
Was Vorstände von Trainings erwarten
Deutschlands Vorstände halten Managementtraining als Garant für
einen Unternehmenserfolg für sehr wichtig ... die Weiterbildung sei
[aber] zu selten an den Unternehmenszielen ausgerichtet und
fördere das Teamverhalten nicht hinreichend.
… Die deutsche Wirtschaft gibt derzeit
schätzungsweise 18 Milliarden Euro für Training aus.
Doch Umfragen belegen: 60% der angebotenen
Maßnahmen sind nicht effektiv und effizient …
Studie von McKinsey , 2003
„Coachings sind Heuchelei“
27 Milliarden Euro geben Firmen pro Jahr für Weiterbildung aus –
rausgeworfenes Geld, sagt der Insider Richard Gris.
… Das bedeutet, dass 90 Prozent der 26,8 Milliarden
Euro rausgeworfenes Geld sind? … Ja, so hart das
klingt. …
Interview mit „Richard Gris“ in der Süddeutschen Zeitung, 2008
Rund 27 Milliarden investieren deutsche
Unternehmen in Weiterbildung
… Im Jahr 2007 lagen die Aufwendungen
der Unternehmen je Mitarbeiter bei
durchschnittlich 1.053 Euro … Rein
rechnerisch hat jeder Beschäftigte 1,3-
mal an einem Seminar oder Lehrgang
zwecks Weiterbildung teilgenommen. Im
Durchschnitt hat 2007 jeder Beschäftigte
hierzulande fast 22 Stunden an Lehr- und
Informationsveranstaltungen teilgenommen
…
Umfang, Kosten und Trends der betrieblichen Weiterbildung – Ergebnisse
der IW-Weiterbildungserhebung 2008. Werner Lenske, Dirk Werner, Januar
2009

Unklarheit über erfolgskritische Kompetenzen ist einer
der Gründe für den geringen Wirkungsgrad von
Trainings
6
Keine Anbindung an unternehmerische Ziele
Die falschen Inhalte werden trainiert (= valides
Kompetenzmodell fehlt)
Trainings sind immer noch zu theoretisch und wenig
anwendungsorientiert
Trainings fehlt die konkrete Anbindung an den Arbeits-
alltag
Mitarbeiter werden mit den Trainings allein gelassen

Eine stringente Lernstrategie ist aber Voraussetzung
für messbar nachhaltige Ergebnisse von Trainings
7
Strategie Lernen Handeln Wirkung
n Ableitung erfolgskritischer
Kompetenzen zur
Erreichung
unternehmerischer Ziele
n Kompetenz-Assessments
n Ableitung der Lernbedarfe
gemeinsam mit den
Mitarbeitern
n Intensives Training in
Blended-Learning-
Ansätzen
n Updates zu Trends und
Networking in
Experten-Communities
n Anwendung der
Lerninhalte in der
Arbeitspraxis
n Veränderung des
Arbeitsverhaltens
n Transfersicherung
durch begleitende
Maßnahmen
n Messbare Ergebnisse
bei der Steigerung der
Unternehmens-
performance
n Wahrnehmbare Weiter-
entwicklung der Kompe-
tenzen der Mitarbeiter
n Trainings stellen
nachhaltige
Veränderung sicherKompetenzmodelle,
-Assessments, Lernbe-
darfsanalysen, indivi-
duelles Trainingsdesign
Offene Seminare,
Inhouse Training,
Konferenzen, Simula-
tionen, E-Learnings
Transfermaßnahmen wie
Coachings, Lernmate-
rialien und -software,
Change Management etc.

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Kompetenzen werden über die Bewältigung von
Anforderungen (= Herausforderungen) definiert
Kompetenzen = tatsächlich eingesetzte Fähigkeiten
Verhalten in kritischen
Situationen (= Performance)
Know-
ledge
Skills &
Abilities
Motiva-
tion &
Interests

Ein valides Kompetenzmodell beschreibt, welche
Kenntnisse und Fähigkeiten Controller zum Erreichen
ihrer Ziele tatsächlich benötigen
9
n Befähigung zur Erledigung der
Tätigkeiten und Aufgaben im
Controlling
n Vermittlung von Fähigkeiten und
Kenntnissen zur Bewältigung
erfolgskritischer Situationen
(= Leistung der Mitarbeiter)
Konsequente persönliche,
fachliche und methodische
Entwicklung von Controllern

Fundierte Modelle zu Anforderungen an Controller
finden sich in der Wissenschaft kaum – hier ein
Beispiel von Deyhle (1980)
Quelle: Deyhle, A. (1980): zitiert nach Weber, J., Preis, A. u. Boettger, U. (2010): S.13
10
Methodisch-fachliche
Anforderungen
n Beherrschung des Systems des Rechnungswesens
n Ganzheitlich systematisches Denken
n Abstraktionsvermögen
n EDV-Kenntnisse
n Erklärungsfähigkeit
n Trainerbegabung
n Kenntnisse in Kommunikationsfähigkeit
n Lernfähigkeit
n Allround-Begabung
n Analytische Neugier
n Beherrschen von Vorgehens- und
Problemlösungstechniken
n Umgang mit Kommunikationswerkzeugen
Verhaltensanforderungen
n Geduld, stets aufs Neue die gleichen Sachverhalte zu
interpretieren
n Liebenswürdige Penetranz
n Toleranzbreite
n Bildhafte Ausdrucksweise
n Spüren, ob einer zuckt
n Courage, nicht jeden Sachverhalt gleich an die große
Glocke zu hängen
n Hofnarr-Allüren, um unangenehme Wahrheiten so zu
bringen, dass man über sich selbst lacht
n Sich nicht so wichtig nehmen
n Unverdrossenheit

Ein Kompetenzmodell für Controller muss
verschiedene Anforderungen erfüllen
11
Es muss zukunftsorientiert und normativ sein
Es muss die zunehmende Dynamik und Volatilität im
Wirtschaftsleben berücksichtigen
Anforderungen/Kompetenzen müssen ausreichend
operationalisiert werden
Unterschiedliche Rollenbilder von Controllern müssen
berücksichtigt werden
Es muss unternehmensübergreifend gültig sein

Mit dem Einsatz der Critical Incident Technique
haben wir versucht, den Kern tatsächlich notwendiger
Kompetenzen herauszuarbeiten
12
Anforderungsanalyse
n Bildet tatsächliche,
aktuelle Aufgaben von
Controllern ab
n Beschreibt die Ist-
Situation
Kompetenzmodellierung
n Beschreibt
erwünschtes Verhalten
n Beinhaltet strategische
und kulturelle Aspekte
n Bezieht sich auf
zukünftige
Anforderungen
n Schritt 1: Experteninterviews à Ermittlung erfolgskritischer Situationen
n Schritt 2: Aggregation der Ergebnisse à Cluster von erwünschtem Verhalten
n Schritt 3: Online-Befragung in der Controller-Community à Validierung der Ergebnisse

Die Teilnehmer der Studie verteilen sich einigermaßen
gleichmäßig über die verschiedenen Führungsebenen
im Controlling
13
Position/Führungsebene der Studienteilnehmer
n = 114
andere
4%
(5)
25%
(28)
Vorstand/GF
1%
(1)
Controllingspezialist/-referent 36%
(41)
Bereichsleitung
34%
(39)
Abteilungsleitung

Die Mehrheit der Teilnehmer arbeitet in größeren
Organisationen
14
Unternehmensgröße der Studienteilnehmer
n = 114
1.001 - 5.00036%
(41)
501 - 1.00013%
(15)
251 - 500
11%
(12)
51 - 250
4%
(4)
<50
1%
(1)
>5.000 35%
(40)

Die Vorstudie hat die Existenz von vier Rollen-
bildern in der Praxis bestätigt
15
Change Agent/
Veränderungs-
treiber
Business Partner/
Berater der
Führungskräfte
Analyst/Informa-
tionsspezialist
Kontrolleur/
kaufmännisches
Gewissen
Operative Ausrichtung
Vergangenheits- und gegenwartsorientiert
Strategische Ausrichtung
Zukunfts- und aktionsorientiert
Aktives Anstoßen von
Veränderungsprozessen
im Unternehmen
Operative Überwachung
sowie Kontrolle von
Leistungsindikatoren
Auswerten und Aufberei-
ten von Informationen
(Fakten, Daten, Kenn-
zahlen)
Interpretation von Informa-
tionen, aktive Beratung
von Führungskräften

Aus der Hauptstudie haben sich 14 erfolgsrelevante
Kompetenzen für Controller ergeben
16
Konfliktfähigkeit
Empathie/Sensitivität
Teamorientierung/Kooperation
Kommunikative Stärke
Führungskompetenz
Gewissenhaftigkeit/Neutralität
Proaktivität
Belastbarkeit
Leistungsorientierung
Umsetzungskompetenz
Lösungsorientierung
Analytische Kompetenz
Geschäftsverständnis
Controllingfachwissen
Kundenorientierung/Beratungs-
kompetenzen
Change AgentBusiness PartnerKontrolleurAnalyst
Erfolgskritische Kompetenzen Besonders wichtige Kompetenzen

Einige Erläuterungen zur Relevanz der Anforderungen
im Kompetenzmodell
17
Grundsätzlich sind alle 14 Kompetenzen in allen Rollen
relevant
Die erfolgskritischen Kompetenzen haben für eine Rolle
eine entscheidende Bedeutung
Besonders wichtige Kompetenzen wurden ebenfalls hoch
bewertet, aber weniger stark als die Top 8
Unternehmensspezifisch können und müssen
Änderungen und Ergänzungen vorgenommen werden

Das Controllingfachwissen läßt sich anhand des IGC-
Prozessmodells einordnen
18
Controlling
Weiterentwicklung der Organisation, Prozesse,
Instrumente und Systeme
Risikomanagement
Operative Planung und Budgetierung
Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung
Management Reporting
Projekt- und Investitionscontrolling
Strategische Planung
Forecast
Funktionscontrolling (Beteiligungs-, F&E-,
Produktions-, Vertriebscontrolling etc.)
Betriebswirtschaftliche Beratung und Führung
Controlling-Hauptprozesse
Zielfestlegung Planung Steuerung

Im Kompetenzmodell werden alle Anforderungen bis
auf die Verhaltensebene heruntergebrochen
19
n Gesamtüberblick über alle
relevanten Kompetenzen
n Differenzierung der
Relevanz nach Rollen
n Kompetenzbegriffe sehr
stark interpretierbar
n Für sinnvolle Verwendung
ist genauere Definition
notwendig
Kompetenzmodell Operationalisierung bis zu beobachtbarem Verhalten
Kompetenzfelder
Kompetenzdimensionen
n Methodenkompetenz
n Analytische Kompetenz
n Lösungsorientierung
n Umsetzungskompetenz
Teilkompetenzenz
n Konzeptionelles Denken
n Rationale Entscheidungs-
und HandlungsfähigkeitVerhaltensanker (Auszug)
n Getroffene Schlussfolgerungen aus
unterschiedlichen Blickwinkeln bewerten
n Auf Basis von Analysen und logischer
Schlussfolgerungen Maßnahmen ableiten
und entwickeln
n Sicherstellen, dass die aus den Informa-
tionen getroffenen Schlussfolgerungen
auf einer exakten Grundlage beruhen
Beispiel zur Illustration

Das Kompetenzmodell muss der zentrale Anker aller
Entwicklungsmaßnahmen für Controller sein
20
Mitarbeiter-
auswahl
Arbeits-
organisation
Entwicklungs-
maßnahmen
Nachfolgeplanung
Personal-
marketing
Performance
Management
Erfolgskritische Kompetenzen
von Controllern

Die Studie hat darüber hinaus Erkenntnisse zum Status
quo von Entwicklungsmaßnahmen für Controller
gebracht
21
Was zeichnet eigentlich erfolgreiche Controller aus?
Was tun Unternehmen heute bereits, um ihre
Controller (weiter) zu entwickeln?
Was sollten Unternehmen und Controller künftig tun,
um (noch) erfolgreicher zu sein?

Beim Einsatz controllingspezifischer
Trainingsangebote besteht noch erhebliches Potenzial
22
andere Maßnahmen 7%
Aktives Benchmarking/Erfahrungs-
austausch mit anderen Organisationen
38%
Individuelle Fach-/Persönlichkeits-Coachings 47%
Unterstützung von Dissertationen 16%
Unterstützung bei Aufbaustudiengängen 35%
Besuch controllingspezifischer Konferenzen
50%
71%
controllingspezifische E-Learnings 10%
externe Seminare 83%
spezifische interne Seminare für Controller 45%
allgemeine interne Seminare 50%
Fachliteratur/-zeitschriften 78%
100%
Maßnahmen zur Weiterentwicklung der Fähigkeiten der Controllingorganisation
n = 114

Interne Controller-Communities als effektives und
kostengünstiges Instrument sind noch nicht sehr weit
verbreitet
23
Community ist nicht geplant und wird
auch nicht als sinnvoll angesehen
11%
Community ist nicht geplant, wird aber als
sinnvoll angesehen
27%
Community ist geplant, aber noch nicht aktiv 11%
Aktive Community, die überwiegend
virtuell agiert (Online-Community)
5%
Aktive Community mit regelmäßigen
persönlichen Treffen und Veranstaltungen
42%
100%50%
Unbekannt, ob Community existiert/
keine Meinung zu dem Thema
4%
Verbreitungsgrad interner Controller-Communities
n = 114

Der Austausch mit Controllern in anderen
Unternehmen erfolgt nur in geringem Umfang
24
punktueller, gelegenheitsgetriebener Austausch 47%
100%50%
seltener oder gar kein Austausch 21%
regelmäßiger informeller Austausch 18%
regelmäßiger, institutionalisierter Austausch;
bspw. in Benchmarking-Panels etc.
15%
Persönliche Vernetzung der Teilnehmer mit Controllern außerhalb der eigenen Organisation
n = 114

Zusammengefasst zeigt sich Handlungsbedarf in
Unternehmen, um Controller tatsächlich zum Partner
des Managements zu entwickeln
25
Methodenkenntnisse und Soft Skills müssen verstärkt
entwickelt werden
Unternehmen sollten maßgeschneiderte controlling-
spezifische Trainingsprogramme aufsetzen
Controller-Communities können als kostengünstiges aber
sehr wirksames internes Instrument genutzt werden
Unternehmen und ihre Controller sollten verstärkt über
Benchmarkings und persönliche Vernetzung lernen

@@
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