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Arbeit  4.0
Auf  dem  Weg  zum  HR  Intrapreneur
Berlin,  29.  Mai  2015
05  l  2015  HRpepperHoffest  2015  –  Arbeit  4.0  2
§  Digitalisierung,  Industrie  4.0,  Internet  der  Dinge,  …
§  Was  folgt  hieraus  für  das  Personalmanagement?
05  l  2015  HRpepperHoffest  2015  –  Arbeit  4.0  3
Vernetzte,
intelligente
Welt
Smart Logistics
Smart
Factory
Smart Products
Smart Buildings
Smart Mobility
Smart
Grids
Smart Health
Internet der
Dienste
Internet der
Dinge
05  l  2015  HRpepperHoffest  2015  –  Arbeit  4.0  4
            Andy Grove (Intel-Gründer):
“Nur wer paranoid ist, der überlebt“
Dietrich Mateschitz (Red Bull):
„ Das Leben ist eine nimmer endende Pubertät“
Henning Kagermann (SAP / Acatech)
„Die Digitalisierung ist der größte Innovationstreiber der Welt“
05  l  2015  HRpepperHoffest  2015  –  Arbeit  4.0  5
05  l  2015  HRpepperHoffest  2015  –  Arbeit  4.0  6
Was  haben  Unternehmen  wie  Eastman  
Kodak,  Nokia  und  Sony  gemein?
•  Sie  waren  sehr  erfolgreich
•  Sie  waren  unangefochtener  
Technologieführer
Was  passierte  mit  diesen  Unternehmen:
•  Sie  waren  erstarrt  im  vergangenen  Erfolg
•  Sie  verpassten  Technologietrends
•  Sie  hatten  weder  Mut  noch  Weitsicht  zur  
kreativen  Zerstörung  ihrer  bisherigen  
Technologie
Konsequenz:  
•  Struktureller  Bruch  der  Erfolgsgeschichte  
05  l  2015  HRpepperHoffest  2015  –  Arbeit  4.0  7
Im  Erfolg  liegt  die  Gefahr!    
§  Oft  lauert  die  Gefahr  im  Erfolg.  Zufriedenheit  stellt  sich  ein.  
Wettbewerbsvorteile  der  Vergangenheit  werden  wie  
selbstverständlich  in  die  Zukunft  projiziert.  
§  Das  unternehmerische  Momentum  weicht  zunehmend  einem  
internen  Spiel  um  Besitzstände  und  Macht.  
§  Die  Managementforschung  subsumiert  dieses  Phänomen  unter  
dem  Begriff  „unternehmerische  Trägheit“  oder  „Corporate  Inertia“.
05  l  2015  HRpepperHoffest  2015  –  Arbeit  4.0  8
Im  Erfolg  liegt  die  Gefahr!    
§  Gefährlich  wird  es  insbesondere  dann,  wenn  neue  
Geschäftsmodelle  oder  technische  Innovationen  die  
althergebrachten  Spielregeln  obsolet  werden  lassen.  
§  Die  vom  Erfolg  verwöhnten  Vorzeigeunternehmen  schaffen  es  
dann  häufig  nicht,  sich  auf  das  neue  Wettbewerbsumfeld  
einzustellen  und  werden  von  Novizen  überholt.  
§  Beispiele  dafür  gibt  es  viele:  
Sony,  Kodak,  Nokia,  Blackberry,  Amazon,  etc.
05  l  2015  HRpepperHoffest  2015  –  Arbeit  4.0  9
Corporate  Inertia:  Success  today  may  lead  to  failure  tomorrow
05  l  2015  HRpepperHoffest  2015  –  Arbeit  4.0  10
§  Otto  Gruppe:
gegründet  1949
54,000  Mitarbeiter
2014  Umsatz  12  Milliarden  €
Wachstumsraten  zwischen  1%  und  3  %  jährlich
Erstmals  in  Firmengeschickte  Verluste  (150-‐‑‒200  Millionen  €)
§  Amazon:
gegründet  1994
117,000  Mitarbeiter
2014  Umsatz  75  Milliarden  $
Aggressive  Wachstumsstrategie
05  l  2015  HRpepperHoffest  2015  –  Arbeit  4.0  11
Evolution,  Revolution  oder  kreative  Zerstörung?
§  Um  bei  einem  Umbruch  der  Geschäftsmodelle  nicht  ins  
Hintertreffen  zu  geraten,  bedarf  es  Geschwindigkeit  und  
Innovationskraft.  Aber  warum  tun  sich  etablierte  
Unternehmen  so  schwer  hiermit?  
§  Eine  Antwort  mag  sein,  dass  eine  Orientierung  zu  sehr  an  
den  heute  scheinbar  gültigen  Best-‐‑‒Practices  bzw.  den  
etablierten  Wettbewerbern  erfolgt.  Dieses  Phänomen,  von  
Organisationsforscher  als  „mimetischer  Isomorphismus“  
bezeichnet.
05  l  2015  HRpepperHoffest  2015  –  Arbeit  4.0  12
Evolution,  Revolution  oder  kreative  Zerstörung?
§  Manager  schauen  systematisch  in  die  falsche  Richtung  und  
vergleichen  sich  mit  den  falschen  Unternehmen  –  nämlich  
ausschließlich  mit  der  etablierten  Konkurrenz,  die  vor  genau  
den  gleichen  Problemen  steht.
§  Die  Ursache  für  dieses  Verhalten  beobachten  
Organisationsforscher  immer  wieder:  Gerade  in  Zeiten  hoher  
Unsicherheit  neigen  Firmen  dazu,  sich  an  Wettbewerbern  zu  
orientieren,  die  in  der  Vergangenheit  Erfolg  hatten,  und  deren  
Strategien  und  Verhaltensweisen  nachzuahmen.
05  l  2015  HRpepperHoffest  2015  –  Arbeit  4.0  13
Evolution,  Revolution  oder  kreative  Zerstörung?
§  Das  Phänomen,  sich  an  bekannten  Wettbewerbern  zu  
orientieren,  bezeichnet  der  Stanford  Psychologe  Robert  
Cialdini  als  „Social  Proof“.
§  Social  Proof  wird  jedoch  bei  radikalem  Wandel  zum  
Verhängnis.  Orientieren  sich  alle  untereinander,  reagiert  
keiner  und  überlässt  den  Markt  den  Quereinsteigern  oder  
Newcomern,  die  schneller  und  mit  weniger  Ballast  agieren.
§  Social  Proof  mag  in  einem  sich  evolutionär  entwickelnden  
Umfeld  noch  funktionieren.  In  einer  Situation  aber,  in  der  
radikaler  Wandel  dazu  führt,  dass  in  einer  Branche  die  alten  
Gesetze  plötzlich  nicht  mehr  gelten,  wird  solch  ein  
Herdentrieb  schnell  zum  Verhängnis.  
05  l  2015  HRpepperHoffest  2015  –  Arbeit  4.0  14
Evolution,  Revolution  oder  kreative  Zerstörung?
§  Gerade  Unternehmen,  die  besonders  erfolgreich  waren,  
haben  bei  einem  Strukturbruch  mehr  zu  verlieren  als  andere.  
Meist  neigen  gerade  etablierte  Unternehmen  dazu,  ihre  
bewährten  Praktiken  zu  verteidigen  und  gehören  folglich  oft  
zu  den  Letzten,  die  reagieren.  
§  Ein  weiterer  Grund  für  diese  Trägheit  der  Marktführer  ist,  
dass  radikaler  Wandel  oft  die  bisherigen  Investitionen  
entwerten.  Dies  gibt  Unternehmen  wenig  Anreize,  sich  an  die  
Spitze  des  Wandels  zu  stellen  –  zumindest  solange  unklar  ist,  
ob  und  wie  sich  eine  neue  Technologie  durchsetzt.
§  Daher  sind  die  meisten  etablierten  Unternehmen  nicht  in  der  
Lage,  mit  radikalen  Innovationen  umzugehen.  Während  
Marktneueinsteiger  flexibler  und  innovativer  sind.
05  l  2015  HRpepperHoffest  2015  –  Arbeit  4.0  15
§  Eine  Unternehmenskultur,  die  zur  Konformität  und  zum  
Sicherheitsdenken  neigt,  ist  für  radikale  Innovationen  besonders  
hinderlich.  Es  bedarf    eines  unternehmerischen  Querdenkens  
sowie  Mut  und  Durchsetzungsfähigkeit  gepaart  mit  einer  Prise  
Irrationalität.  
§  Um  die  organisationale  Trägheit  zu  überwinden,  ist  kreative  
Zerstörung  oft  unumgänglich.  Aber  gerade  dies  fällt  erfolgreichen  
Unternehmen  mit  einem  Wert  für  Tradition  schwer.
§  Start-‐‑‒Ups,  Spin-‐‑‒Offs  bzw.  Corporate  Ventures  mögen  das  
Potential  höherer  Geschwindigkeit  und  Innovation  mitbringen,  
wenn  man  sie  denn  lässt.  
Herausforderung:
Aufbau  von  Innovationsstruktur  und  -‐‑‒kultur
05  l  2015  HRpepperHoffest  2015  –  Arbeit  4.0  16
Herausforderung:
Aufbau  von  Innovationsstruktur  und  -‐‑‒kultur
§  Oft  gelingt  es  nicht  hinreichend,  unterschiedliche  
Innovationsgeschwindigkeiten  im  Unternehmen  parallel  zu  
gestalten
§  Standards,  Tradition,  Konformität,  Sicherheitsdenken  sind  oft  
Eckpfeiler  etablierter  Unternehmens,  diese  Werte  sind  mit  
kreativer  Zerstörung,  Querdenken  und  Irrationalität  auf  der  Suche  
radikalen  Innovationen  nicht  immer  vereinbar
§  Wie  viel  Standards  und  Kontrolle  benötigen  (bzw.  vertragen)  
innovative  Units  ohne  an  Innovationsgeschwindigkeit  zu  verlieren?
§  Wie  meistern  Unternehmen  den  Zielkonflikt,  einerseits  den  
Intrapreuneren  und  Corporate  Ventures  Autonomie  zu  überlassen  
und  Spielraum  für  Querdenken  zu  ermöglichen,  andererseits  die  
bestehenden  Werte,  Regeln  und  Kontrollmechanismen  zu  wahren?
05  l  2015  HRpepperHoffest  2015  –  Arbeit  4.0  17
Neue  Rolle  für  
Personal?
Der  HR  Intrapreneur
05  l  2015  HRpepperHoffest  2015  –  Arbeit  4.0  18
HR  Business  Partner-‐‑‒Modell  nach  Dave  Ulrich  
05  l  2015  HRpepperHoffest  2015  –  Arbeit  4.0  19
HR  Intrapreneur  als  Garant  zur  Überwindung  
organisationaler  Trägheit
Aufgaben:
§  HR  als  Initiator  und  Treiber  von  Veränderungsprozessen
§  HR  als  Innovationsmotor  für  Trendthemen
§  HR  als  interner  Prozess-‐‑‒  und  Zukunftsberater
Voraussetzung:
§  HR  versteht  das  Business
§  HR  denkt  strategisch
§  HR  handelt  unternehmerisch
§  HR  will  und  kann  gestalten
05  l  2015  HRpepperHoffest  2015  –  Arbeit  4.0  20
HR  Intrapreneur  gewährleistet  organisationale  
Ambidextrie    
§  Organisationale  Ambidextrie  beschreibt  die  Fähigkeit  von  
Unternehmen,  gleichzeitig  effizient  und  zukunftsorientiert  zu  sein.  
Ambidextrie  vom  Wortursprung  bedeutet  somit  Beidhändigkeit,  
und  soll  die  Wichtigkeit  der  Integration  von  Exploitation  
(Ausnutzung  von  Bestehendem)  und  Exploration  (Erkundung  von  
Neuem)  verdeutlichen
05  l  2015  HRpepperHoffest  2015  –  Arbeit  4.0  21
Industrie  2.0  (–  100  Jahre)
Industrie  3.0  (–  40  Jahre)
Heute
Industrie  4.0  (+  20  Jahre)
Eine  Zeitreise  aus  der  Perspektive  der  Produktion  
Einführung  der  Massenproduktion
die  Maschine  unterstützt  den  
Menschen
Beginn  des  Informationszeitsalters
der  Mensch  unterstützt  die  Maschine
Beginn  des  Zeitalters  der  cyber-‐‑‒
physischen  Systeme  und  IoT  
(Internet  of  Things)
Internet  der  Dinge  dominiert  
industrielle  Produktionsprozesse
die  Maschine  unterstützt  die  
Maschine
der  Mensch  produziert  Dienstleistung  
oder  Manufaktur-‐‑‒Produkte
Meilensteine  der  industriellen  Entwicklung
05  l  2015  HRpepperHoffest  2015  –  Arbeit  4.0  22
Eine  Zeitreise  aus  der  Perspektive  Personalmanagement
Meilensteine  der  Entwicklung  von  Personalarbeit
Administration  von  großen  
Menschenmengen;  Definition  von  
Arbeitszeitmodellen;  Ausgestaltung  
von  Lohnarten
Themen  wie  Lernen,  Führen,  Planen  
werden  professionalisiert
War  for  Talents  (Gestalter  des  
Wettbewerbs  um  hochqualifizierte  
Arbeitnehmer)
der  Mensch  ist  Dienstleister  in  nicht-‐‑‒
industriellen  Bereichen
Kreativität  und  Flexibilität  sind  das  
"human  capital"  der  Zukunft
Industrie  2.0  (–  100  Jahre)
Industrie  3.0  (–  40  Jahre)
Heute
Industrie  4.0  (+  20  Jahre)
05  l  2015  HRpepperHoffest  2015  –  Arbeit  4.0  23
Herausforderungen  zukünftiger  Personalarbeit
05  l  2015  HRpepperHoffest  2015  –  Arbeit  4.0  24
IT PM
Data  
Analytics
Dynamic  
Workforce
HR-‐‑‒Skills  4.0:  Kompetenzmix  der  nahen  Zukunft
Vielen  Dank  für  Ihre  Aufmerksamkeit  
und  weiterhin  eine  schöne  
Veranstaltung.
HRpepper  GmbH  &  Co.  KGaA
Tempelhofer  Ufer  11,  10963  Berlin
T  +49  30  2593575  0
F  +49  30  2593575  5

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Arbeit 4.0

  • 1. Arbeit  4.0 Auf  dem  Weg  zum  HR  Intrapreneur Berlin,  29.  Mai  2015
  • 2. 05  l  2015  HRpepperHoffest  2015  –  Arbeit  4.0  2 §  Digitalisierung,  Industrie  4.0,  Internet  der  Dinge,  … §  Was  folgt  hieraus  für  das  Personalmanagement?
  • 3. 05  l  2015  HRpepperHoffest  2015  –  Arbeit  4.0  3 Vernetzte, intelligente Welt Smart Logistics Smart Factory Smart Products Smart Buildings Smart Mobility Smart Grids Smart Health Internet der Dienste Internet der Dinge
  • 4. 05  l  2015  HRpepperHoffest  2015  –  Arbeit  4.0  4            Andy Grove (Intel-Gründer): “Nur wer paranoid ist, der überlebt“ Dietrich Mateschitz (Red Bull): „ Das Leben ist eine nimmer endende Pubertät“ Henning Kagermann (SAP / Acatech) „Die Digitalisierung ist der größte Innovationstreiber der Welt“
  • 5. 05  l  2015  HRpepperHoffest  2015  –  Arbeit  4.0  5
  • 6. 05  l  2015  HRpepperHoffest  2015  –  Arbeit  4.0  6 Was  haben  Unternehmen  wie  Eastman   Kodak,  Nokia  und  Sony  gemein? •  Sie  waren  sehr  erfolgreich •  Sie  waren  unangefochtener   Technologieführer Was  passierte  mit  diesen  Unternehmen: •  Sie  waren  erstarrt  im  vergangenen  Erfolg •  Sie  verpassten  Technologietrends •  Sie  hatten  weder  Mut  noch  Weitsicht  zur   kreativen  Zerstörung  ihrer  bisherigen   Technologie Konsequenz:   •  Struktureller  Bruch  der  Erfolgsgeschichte  
  • 7. 05  l  2015  HRpepperHoffest  2015  –  Arbeit  4.0  7 Im  Erfolg  liegt  die  Gefahr!     §  Oft  lauert  die  Gefahr  im  Erfolg.  Zufriedenheit  stellt  sich  ein.   Wettbewerbsvorteile  der  Vergangenheit  werden  wie   selbstverständlich  in  die  Zukunft  projiziert.   §  Das  unternehmerische  Momentum  weicht  zunehmend  einem   internen  Spiel  um  Besitzstände  und  Macht.   §  Die  Managementforschung  subsumiert  dieses  Phänomen  unter   dem  Begriff  „unternehmerische  Trägheit“  oder  „Corporate  Inertia“.
  • 8. 05  l  2015  HRpepperHoffest  2015  –  Arbeit  4.0  8 Im  Erfolg  liegt  die  Gefahr!     §  Gefährlich  wird  es  insbesondere  dann,  wenn  neue   Geschäftsmodelle  oder  technische  Innovationen  die   althergebrachten  Spielregeln  obsolet  werden  lassen.   §  Die  vom  Erfolg  verwöhnten  Vorzeigeunternehmen  schaffen  es   dann  häufig  nicht,  sich  auf  das  neue  Wettbewerbsumfeld   einzustellen  und  werden  von  Novizen  überholt.   §  Beispiele  dafür  gibt  es  viele:   Sony,  Kodak,  Nokia,  Blackberry,  Amazon,  etc.
  • 9. 05  l  2015  HRpepperHoffest  2015  –  Arbeit  4.0  9 Corporate  Inertia:  Success  today  may  lead  to  failure  tomorrow
  • 10. 05  l  2015  HRpepperHoffest  2015  –  Arbeit  4.0  10 §  Otto  Gruppe: gegründet  1949 54,000  Mitarbeiter 2014  Umsatz  12  Milliarden  € Wachstumsraten  zwischen  1%  und  3  %  jährlich Erstmals  in  Firmengeschickte  Verluste  (150-‐‑‒200  Millionen  €) §  Amazon: gegründet  1994 117,000  Mitarbeiter 2014  Umsatz  75  Milliarden  $ Aggressive  Wachstumsstrategie
  • 11. 05  l  2015  HRpepperHoffest  2015  –  Arbeit  4.0  11 Evolution,  Revolution  oder  kreative  Zerstörung? §  Um  bei  einem  Umbruch  der  Geschäftsmodelle  nicht  ins   Hintertreffen  zu  geraten,  bedarf  es  Geschwindigkeit  und   Innovationskraft.  Aber  warum  tun  sich  etablierte   Unternehmen  so  schwer  hiermit?   §  Eine  Antwort  mag  sein,  dass  eine  Orientierung  zu  sehr  an   den  heute  scheinbar  gültigen  Best-‐‑‒Practices  bzw.  den   etablierten  Wettbewerbern  erfolgt.  Dieses  Phänomen,  von   Organisationsforscher  als  „mimetischer  Isomorphismus“   bezeichnet.
  • 12. 05  l  2015  HRpepperHoffest  2015  –  Arbeit  4.0  12 Evolution,  Revolution  oder  kreative  Zerstörung? §  Manager  schauen  systematisch  in  die  falsche  Richtung  und   vergleichen  sich  mit  den  falschen  Unternehmen  –  nämlich   ausschließlich  mit  der  etablierten  Konkurrenz,  die  vor  genau   den  gleichen  Problemen  steht. §  Die  Ursache  für  dieses  Verhalten  beobachten   Organisationsforscher  immer  wieder:  Gerade  in  Zeiten  hoher   Unsicherheit  neigen  Firmen  dazu,  sich  an  Wettbewerbern  zu   orientieren,  die  in  der  Vergangenheit  Erfolg  hatten,  und  deren   Strategien  und  Verhaltensweisen  nachzuahmen.
  • 13. 05  l  2015  HRpepperHoffest  2015  –  Arbeit  4.0  13 Evolution,  Revolution  oder  kreative  Zerstörung? §  Das  Phänomen,  sich  an  bekannten  Wettbewerbern  zu   orientieren,  bezeichnet  der  Stanford  Psychologe  Robert   Cialdini  als  „Social  Proof“. §  Social  Proof  wird  jedoch  bei  radikalem  Wandel  zum   Verhängnis.  Orientieren  sich  alle  untereinander,  reagiert   keiner  und  überlässt  den  Markt  den  Quereinsteigern  oder   Newcomern,  die  schneller  und  mit  weniger  Ballast  agieren. §  Social  Proof  mag  in  einem  sich  evolutionär  entwickelnden   Umfeld  noch  funktionieren.  In  einer  Situation  aber,  in  der   radikaler  Wandel  dazu  führt,  dass  in  einer  Branche  die  alten   Gesetze  plötzlich  nicht  mehr  gelten,  wird  solch  ein   Herdentrieb  schnell  zum  Verhängnis.  
  • 14. 05  l  2015  HRpepperHoffest  2015  –  Arbeit  4.0  14 Evolution,  Revolution  oder  kreative  Zerstörung? §  Gerade  Unternehmen,  die  besonders  erfolgreich  waren,   haben  bei  einem  Strukturbruch  mehr  zu  verlieren  als  andere.   Meist  neigen  gerade  etablierte  Unternehmen  dazu,  ihre   bewährten  Praktiken  zu  verteidigen  und  gehören  folglich  oft   zu  den  Letzten,  die  reagieren.   §  Ein  weiterer  Grund  für  diese  Trägheit  der  Marktführer  ist,   dass  radikaler  Wandel  oft  die  bisherigen  Investitionen   entwerten.  Dies  gibt  Unternehmen  wenig  Anreize,  sich  an  die   Spitze  des  Wandels  zu  stellen  –  zumindest  solange  unklar  ist,   ob  und  wie  sich  eine  neue  Technologie  durchsetzt. §  Daher  sind  die  meisten  etablierten  Unternehmen  nicht  in  der   Lage,  mit  radikalen  Innovationen  umzugehen.  Während   Marktneueinsteiger  flexibler  und  innovativer  sind.
  • 15. 05  l  2015  HRpepperHoffest  2015  –  Arbeit  4.0  15 §  Eine  Unternehmenskultur,  die  zur  Konformität  und  zum   Sicherheitsdenken  neigt,  ist  für  radikale  Innovationen  besonders   hinderlich.  Es  bedarf    eines  unternehmerischen  Querdenkens   sowie  Mut  und  Durchsetzungsfähigkeit  gepaart  mit  einer  Prise   Irrationalität.   §  Um  die  organisationale  Trägheit  zu  überwinden,  ist  kreative   Zerstörung  oft  unumgänglich.  Aber  gerade  dies  fällt  erfolgreichen   Unternehmen  mit  einem  Wert  für  Tradition  schwer. §  Start-‐‑‒Ups,  Spin-‐‑‒Offs  bzw.  Corporate  Ventures  mögen  das   Potential  höherer  Geschwindigkeit  und  Innovation  mitbringen,   wenn  man  sie  denn  lässt.   Herausforderung: Aufbau  von  Innovationsstruktur  und  -‐‑‒kultur
  • 16. 05  l  2015  HRpepperHoffest  2015  –  Arbeit  4.0  16 Herausforderung: Aufbau  von  Innovationsstruktur  und  -‐‑‒kultur §  Oft  gelingt  es  nicht  hinreichend,  unterschiedliche   Innovationsgeschwindigkeiten  im  Unternehmen  parallel  zu   gestalten §  Standards,  Tradition,  Konformität,  Sicherheitsdenken  sind  oft   Eckpfeiler  etablierter  Unternehmens,  diese  Werte  sind  mit   kreativer  Zerstörung,  Querdenken  und  Irrationalität  auf  der  Suche   radikalen  Innovationen  nicht  immer  vereinbar §  Wie  viel  Standards  und  Kontrolle  benötigen  (bzw.  vertragen)   innovative  Units  ohne  an  Innovationsgeschwindigkeit  zu  verlieren? §  Wie  meistern  Unternehmen  den  Zielkonflikt,  einerseits  den   Intrapreuneren  und  Corporate  Ventures  Autonomie  zu  überlassen   und  Spielraum  für  Querdenken  zu  ermöglichen,  andererseits  die   bestehenden  Werte,  Regeln  und  Kontrollmechanismen  zu  wahren?
  • 17. 05  l  2015  HRpepperHoffest  2015  –  Arbeit  4.0  17 Neue  Rolle  für   Personal? Der  HR  Intrapreneur
  • 18. 05  l  2015  HRpepperHoffest  2015  –  Arbeit  4.0  18 HR  Business  Partner-‐‑‒Modell  nach  Dave  Ulrich  
  • 19. 05  l  2015  HRpepperHoffest  2015  –  Arbeit  4.0  19 HR  Intrapreneur  als  Garant  zur  Überwindung   organisationaler  Trägheit Aufgaben: §  HR  als  Initiator  und  Treiber  von  Veränderungsprozessen §  HR  als  Innovationsmotor  für  Trendthemen §  HR  als  interner  Prozess-‐‑‒  und  Zukunftsberater Voraussetzung: §  HR  versteht  das  Business §  HR  denkt  strategisch §  HR  handelt  unternehmerisch §  HR  will  und  kann  gestalten
  • 20. 05  l  2015  HRpepperHoffest  2015  –  Arbeit  4.0  20 HR  Intrapreneur  gewährleistet  organisationale   Ambidextrie     §  Organisationale  Ambidextrie  beschreibt  die  Fähigkeit  von   Unternehmen,  gleichzeitig  effizient  und  zukunftsorientiert  zu  sein.   Ambidextrie  vom  Wortursprung  bedeutet  somit  Beidhändigkeit,   und  soll  die  Wichtigkeit  der  Integration  von  Exploitation   (Ausnutzung  von  Bestehendem)  und  Exploration  (Erkundung  von   Neuem)  verdeutlichen
  • 21. 05  l  2015  HRpepperHoffest  2015  –  Arbeit  4.0  21 Industrie  2.0  (–  100  Jahre) Industrie  3.0  (–  40  Jahre) Heute Industrie  4.0  (+  20  Jahre) Eine  Zeitreise  aus  der  Perspektive  der  Produktion   Einführung  der  Massenproduktion die  Maschine  unterstützt  den   Menschen Beginn  des  Informationszeitsalters der  Mensch  unterstützt  die  Maschine Beginn  des  Zeitalters  der  cyber-‐‑‒ physischen  Systeme  und  IoT   (Internet  of  Things) Internet  der  Dinge  dominiert   industrielle  Produktionsprozesse die  Maschine  unterstützt  die   Maschine der  Mensch  produziert  Dienstleistung   oder  Manufaktur-‐‑‒Produkte Meilensteine  der  industriellen  Entwicklung
  • 22. 05  l  2015  HRpepperHoffest  2015  –  Arbeit  4.0  22 Eine  Zeitreise  aus  der  Perspektive  Personalmanagement Meilensteine  der  Entwicklung  von  Personalarbeit Administration  von  großen   Menschenmengen;  Definition  von   Arbeitszeitmodellen;  Ausgestaltung   von  Lohnarten Themen  wie  Lernen,  Führen,  Planen   werden  professionalisiert War  for  Talents  (Gestalter  des   Wettbewerbs  um  hochqualifizierte   Arbeitnehmer) der  Mensch  ist  Dienstleister  in  nicht-‐‑‒ industriellen  Bereichen Kreativität  und  Flexibilität  sind  das   "human  capital"  der  Zukunft Industrie  2.0  (–  100  Jahre) Industrie  3.0  (–  40  Jahre) Heute Industrie  4.0  (+  20  Jahre)
  • 23. 05  l  2015  HRpepperHoffest  2015  –  Arbeit  4.0  23 Herausforderungen  zukünftiger  Personalarbeit
  • 24. 05  l  2015  HRpepperHoffest  2015  –  Arbeit  4.0  24 IT PM Data   Analytics Dynamic   Workforce HR-‐‑‒Skills  4.0:  Kompetenzmix  der  nahen  Zukunft
  • 25. Vielen  Dank  für  Ihre  Aufmerksamkeit   und  weiterhin  eine  schöne   Veranstaltung. HRpepper  GmbH  &  Co.  KGaA Tempelhofer  Ufer  11,  10963  Berlin T  +49  30  2593575  0 F  +49  30  2593575  5