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Anforderungen  an  HR  2020
Mythen,  Trends  und  Prognosen  
Köln,  Februar  2014
Wer  bin  ich?  

Was  meine  Freunde  
glauben,  was  ich  mache

Was  meine  Eltern  
glauben,  was  ich  mache

Was  die  Mitarbeiter  
glauben,  was  ich  mache

Was  der  Vorstand  
glaubt,  was  ich  mache

Was  ich  dachte,  was  ich  
im  Job  machen  werde

Was  ich  tatsächlich  
mache

2

HRM  2020  –  Matthias  Meifert

02  |  2014    HRpepper
Agenda

4

Was  fordert  uns  heute  bereits  heraus?  

6

3

Was  kommt  auf  uns  zukünftig  zu?  

18

4

HRM  2020  –  Matthias  Meifert

Wo  kommen  wir  her?

2

3

1

Welche  Antworten  haben  wir  dafür?  

23

02  |  2014    HRpepper
Wo  kommen  wir  her?
Von  der  Schutzfunktion  über  die  Administration  zur  strategischen  Gestaltung  

  bis  1913

bis  1945

bis  1975

bis  1995

bis  heute

Zukunft

Betriebliches  
Sozialwesen

Lohnbüro  &  
Personal-‐‑‒
verwaltung

Personal-‐‑‒
management

Human  
Resource    
Management

Strategic  HR

??

•  Arbeits-‐‑‒
bedingungen
•  Ab  ca.  1970:  
Spezialisierte  
Funktionen  
in  HR

•  Personal-‐‑‒
Controlling
•  Vergütungs-‐‑‒
modelle  als  
Hebel  für  die  
Produktivität

•  Schutzfunk-‐‑‒
tion  für  die  
Beschäftigen  
(z.  B.  Kinder-‐‑‒
arbeit)

•  Professionali-‐‑‒
sierung  der  
Verwaltung

©  bpk

4

HRM  2020  –  Matthias  Meifert

©  EDEKA

•  (Strategic)  
Business  
Partner
•  Change  
Agents
•  CoC  /  CoE
•  HR  SSC

•  Evidence  
Based  HR
•  Agile  HR
•  Virtuelles  HR
•  ....

©  Dave  Ulrich

02  |  2014    HRpepper
Agenda

4

Was  fordert  uns  heute  bereits  heraus?  

6

3

Was  kommt  auf  uns  zukünftig  zu?  

18

4

HRM  2020  –  Matthias  Meifert

Wo  kommen  wir  her?

2

5

1

Welche  Antworten  haben  wir  dafür?  

23

02  |  2014    HRpepper
Warum  ist  das  Thema  relevant?

6

HRM  2020  –  Matthias  Meifert
“If  HR  does  not  force  its  
way  into  the  heart  of  
strategic  planning  in  
organizations,  it  will  default  
to  a  technical  and  
transactional  dead  end.”
Helen  Drinan  

7

HRM  2020  –  Matthias  Meifert

Bild:  ©  ACEA  2012/    Gilles  Martin-‐‑‒Raget

Former  president  and  CEO,  Society  for  Human  
Resources  Management

02  |  2014    HRpepper
Bild:  ©  www.americascup.com  

“Let's  face  it:  After  close  to  
20  years  of  hopeful  rhetoric  
about  becoming  'strategic  
partners'  with  a  'seat  at  the  
table'  where  the  business  
decisions  that  matter  are  
made,  most  human-‐‑‒
resources  professionals  
aren't  nearly  there.”
Keith  H.  Hammonds

8

HRM  2020  –  Matthias  Meifert

02  |  2014    HRpepper
Bild:  ©  Gullain  Grenier

HR  passt  sich  
nicht  flexibel  
genug  an,  das  HR-‐‑‒
Modell  wächst  
selten  mit.

9

HRM  2020  –  Matthias  Meifert

02  |  2014    HRpepper
Business-‐‑‒Partner  erfüllen  selten  die  Erwartungen
Sichtweise  von  Thomas  Sattelberger:
•  Personalfunktionen  haben  oft  kein  profiliertes  Gesicht  im  Unternehmen
•  In  der  Top-‐‑‒Rolle  sind  HR-‐‑‒Manager  eher  geduldet  als  wertgeschätzt
•  Die  geschäftliche  Kompetenz  der  HR-‐‑‒Leiter  ist  oft  nicht  sichtbar,  die  
Implementierungskraft  schwach  entwickelt
•  Personalbereiche  sind  in  vielen  Unternehmen  zu  einer  marginalen  
Ausputzerrolle  degeneriert,  sie  agieren  als  „unternehmensinterne  
Platzanweiser“  (Reinhard  Sprenger)  und  pflegen  administrativen  Autismus
•  Der  Rettungsversuch,  Personalarbeit  als  Beleg  ihres  Erfolges  zu  
ökonomisieren,  ist  bisher  erfolglos,  ab  und  an  sogar  belächelt  wie  beim  
Marketing

Quelle:  Sattelberger  06/2007
10

HRM  2020  –  Matthias  Meifert

02  |  2014    HRpepper
HR-‐‑‒Business  Partner
Der  gute  HR-‐‑‒Professional  differenziert  sich  in  der  Performance  durch  sein  
Geschäftswissen.

Geschäftswissen

HR-‐‑‒Fachwissen

Demonstrierte  
Effektivität
Hoch

Differenzierung  in  
der  Performance
Niedrig

Wissen  zu  internen  
Operations-‐‑‒  /  
Geschäftsprozessen

Mittel

Mittel

Wissen  zu  externer  
Geschäftsrealität

Niedrig

HR-‐‑‒Fachwissen  
ist  eine  
Comodity

Hoch

Quelle:  Michigan  Ross  School  of  Business,  Dave  Ulrich  /  Wayne  Brockbank,  nach  Sattelberger,  06/2007,  Münchener  Personalforum
11

HRM  2020  –  Matthias  Meifert

02  |  2014    HRpepper
Gründe  für  die  Schwierigkeiten  I
HR  als  strategischer  Partner  –  Was  unterstützt,  was  bremst?

Subjektive  Norm

Linien-‐‑‒
management

Personaler

Persönliche  
Einstellung

Einfluss?
Entscheidungs-‐‑‒
prozesse

Strategiefindung  /  
-‐‑‒umsetzung
Quelle:  In  Anlehnung  an  Kabst,  Meifert,  Wehner  (2012):  HR  als  strategischer  Partner:  Stehen  wir  uns  selber  im  Weg?
12

HRM  2020  –  Matthias  Meifert

02  |  2014    HRpepper
Gründe  für  die  Schwierigkeiten  II
Die  Kriterien  einer  idealen  Einstiegsposition  zukünftiger  Personaler  weichen  
deutlich  von  denen  zukünftiger  Nicht-‐‑‒Personaler  ab

Personalern  wichtiger  als  Nicht  
Personalern:

Nicht-‐‑‒Personalern  wichtiger  als  
Personalern:

•  Interner  Kundenkontakt
•  Private  und  berufliche  Interessen  
gut  zu  vereinbaren
•  Anderen  Menschen  helfen  zu  
können
•  An  herausfordernden  Tätigkeiten    
zu  arbeiten

• 
• 
• 
• 

Gute  Weiterbildungsmöglichkeiten
Gestaltungsspielraum
Viel  Geld
Schnelle  Karriere  

Quelle:  Meifert  et  al.  (2010):  Do  we  really  love  HR?
13

HRM  2020  –  Matthias  Meifert

02  |  2014    HRpepper
Gründe  für  die  Schwierigkeiten  III
Positionen  im  Personalmanagement  mangelt  es  verglichen  mit  den  Präferenzen  
von  Hochschulabsolventen  an  Karriere-‐‑‒  und  Gestaltungsmöglichkeiten  
Abgleich  von  Motiv-‐‑‒  und  
Präferenzstruktur
Anschlussmotiv
Anschlussmotiv

Gestaltungsmotiv
Gestaltungsmotiv

92
82
72
62
52
42
32
22
12
2

Hilfsmotiv
Hilfsmotiv

Der  Vergleich  zwischen  der  
Ausprägung  der  Motive  bei  
einer  idealen  Position  und  einer  
Position  im  Personalmanage-‐‑‒
ment  zeigt,  dass  die  
Teilnehmer  für  ihren  Berufs-‐‑‒
einstieg  eine  Position  
präferieren,  die  einem  deutlich  
stärken  Karriere-‐‑‒  und  
Gestaltungsmotiv  entspricht,  
als  sie  die  Möglichkeit    
„Karriere  zu  machen“  und  „zu  
gestalten“  einer  Position  im  
Personalmanagement  
zuschreiben.  

Karrieremotiv
Karrieremotiv
Ideale Position
Ideale  Position

Position  im  Personalmanagement
Position im Personalmanagement

Quelle:  Meifert  et  al.  (2010):  Do  we  really  love  HR?
14

HRM  2020  –  Matthias  Meifert

02  |  2014    HRpepper
Eine  Frage...

Wo  steht  Ihre  
HR-‐‑‒Funktion    
heute  ?  

15

HRM  2020  –  Matthias  Meifert

02  |  2014    HRpepper
Mögliche  Orientierung  -‐‑‒  Das  FOR-‐‑‒DEC  Modell

Operational  
Environment

Modell

Facts

Options

Risks  &  

Benefits

Decision    

Execu-‐‑‒
tion

Check

Line-‐‑‒Manager
HR-‐‑‒Businesspartner

16

HRM  2020  –  Matthias  Meifert

02  |  2014    HRpepper
Agenda

4

Was  fordert  uns  heute  bereits  heraus?  

6

3

Was  kommt  auf  uns  zukünftig  zu?  

18

4

HRM  2020  –  Matthias  Meifert

Wo  kommen  wir  her?

2

17

1

Welche  Antworten  haben  wir  dafür?  

23

02  |  2014    HRpepper
Trends
Ergebnis  der  Kienbaum  HR-‐‑‒Trendstudie  2013  
Benennen  Sie  drei  der  folgenden  HR-‐‑‒Handlungsfelder,  die  in  2013  in  Ihrer  
Personalarbeit  besondere  Priorität  haben  ...

Quelle:  Kienbaum  Management  Consultants  GmbH,  www.kienbaum.de
18

HRM  2020  –  Matthias  Meifert

02  |  2014    HRpepper
Technologien  als  Einflussfaktoren  für  HR

19

HRM  2020  –  Matthias  Meifert

✗

✗

✗
02  |  2014    HRpepper
Schlagwörter  zur  Neuausrichtung  von  HR
Aktuell  das  HR  beeinflussende  Strömungen

Lean  HR

Mobile  HR

Imagination  based  HR

Evidence  based  HR
Agile  HR

Hintergrundbild:  ©  Bayerischer  Rundfunk

Gamified  HR
Resourceful  Humans
Social  HR
20

HRM  2020  –  Matthias  Meifert

Insight  based  HR
02  |  2014    HRpepper
Trends
Sammlung  aus  verschiedenen  Trend-‐‑‒Studien  und  der  Beratungspraxis
Mega  Trends

HR  Trends

Sicht  HRpepper

Globalisierung

Diversity  Management

The  War  for  Hearts  &  
Minds

Gesundheit

Employer  Branding

Agile  Strategie-‐‑‒  und  
Unternehmens-‐‑‒
entwicklungsprozesse

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Change  Management

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management

Demographie

Führung  X.0

Aus  eLearning  wird  
„weLearning“

HR  im  Social  Web

„Meandernde“,  
lebensphasenbezogene  
Karrierepfade

Connectivity

21

HRM  2020  –  Matthias  Meifert

02  |  2014    HRpepper
Agenda

4

Was  fordert  uns  heute  bereits  heraus?  

6

3

Was  kommt  auf  uns  zukünftig  zu?  

18

4

HRM  2020  –  Matthias  Meifert

Wo  kommen  wir  her?

2

22

1

Welche  Antworten  haben  wir  dafür?  

23

02  |  2014    HRpepper
Die  HR-‐‑‒Rolle  heute  und  in  Zukunft:  HR  Manager  ...
sind  a
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Quelle:  In  Anlehnung  an  cipd,  Singapur
23

HRM  2020  –  Matthias  Meifert

02  |  2014    HRpepper
Ausblick
Organisation

Entwicklungspfade  von  Organisationen  und  entsprechend  benötigtes  HR

Überforderung  der  
Mitarbeiter

Agiler
Champion

Soll-‐‑‒Zustand

Netzwerk-‐‑‒
Organisation

Eingespielte  
Ist-‐‑‒Zustand
Unternehmung

„Schattenorganisation“  
rettet  das  Überleben

Klassisch  tayloristisch  
geprägte  MA

Moderne  Wissensarbeiter

Streng  hierarchische
Organisation

24

HRM  2020  –  Matthias  Meifert

Mitarbeiter
02  |  2014    HRpepper
Eine  Frage...

Was  heißt  das  für  Sie?  

25

HRM  2020  –  Matthias  Meifert

02  |  2014    HRpepper
Ich  danke  für  Ihre  Aufmerksamkeit

HRpepper  GmbH  &  Co.  KGaA
Dr.  Matthias  Meifert,  Partner
Tempelhofer  Ufer  11,  10963  Berlin
meifert@hrpepper.de
T  +49  30  2593575  0
F  +49  30  2593575  5

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Anforderungen an HR 2020

  • 1. Anforderungen  an  HR  2020 Mythen,  Trends  und  Prognosen   Köln,  Februar  2014
  • 2. Wer  bin  ich?   Was  meine  Freunde   glauben,  was  ich  mache Was  meine  Eltern   glauben,  was  ich  mache Was  die  Mitarbeiter   glauben,  was  ich  mache Was  der  Vorstand   glaubt,  was  ich  mache Was  ich  dachte,  was  ich   im  Job  machen  werde Was  ich  tatsächlich   mache 2 HRM  2020  –  Matthias  Meifert 02  |  2014    HRpepper
  • 3. Agenda 4 Was  fordert  uns  heute  bereits  heraus?   6 3 Was  kommt  auf  uns  zukünftig  zu?   18 4 HRM  2020  –  Matthias  Meifert Wo  kommen  wir  her? 2 3 1 Welche  Antworten  haben  wir  dafür?   23 02  |  2014    HRpepper
  • 4. Wo  kommen  wir  her? Von  der  Schutzfunktion  über  die  Administration  zur  strategischen  Gestaltung    bis  1913 bis  1945 bis  1975 bis  1995 bis  heute Zukunft Betriebliches   Sozialwesen Lohnbüro  &   Personal-‐‑‒ verwaltung Personal-‐‑‒ management Human   Resource     Management Strategic  HR ?? •  Arbeits-‐‑‒ bedingungen •  Ab  ca.  1970:   Spezialisierte   Funktionen   in  HR •  Personal-‐‑‒ Controlling •  Vergütungs-‐‑‒ modelle  als   Hebel  für  die   Produktivität •  Schutzfunk-‐‑‒ tion  für  die   Beschäftigen   (z.  B.  Kinder-‐‑‒ arbeit) •  Professionali-‐‑‒ sierung  der   Verwaltung ©  bpk 4 HRM  2020  –  Matthias  Meifert ©  EDEKA •  (Strategic)   Business   Partner •  Change   Agents •  CoC  /  CoE •  HR  SSC •  Evidence   Based  HR •  Agile  HR •  Virtuelles  HR •  .... ©  Dave  Ulrich 02  |  2014    HRpepper
  • 5. Agenda 4 Was  fordert  uns  heute  bereits  heraus?   6 3 Was  kommt  auf  uns  zukünftig  zu?   18 4 HRM  2020  –  Matthias  Meifert Wo  kommen  wir  her? 2 5 1 Welche  Antworten  haben  wir  dafür?   23 02  |  2014    HRpepper
  • 6. Warum  ist  das  Thema  relevant? 6 HRM  2020  –  Matthias  Meifert
  • 7. “If  HR  does  not  force  its   way  into  the  heart  of   strategic  planning  in   organizations,  it  will  default   to  a  technical  and   transactional  dead  end.” Helen  Drinan   7 HRM  2020  –  Matthias  Meifert Bild:  ©  ACEA  2012/    Gilles  Martin-‐‑‒Raget Former  president  and  CEO,  Society  for  Human   Resources  Management 02  |  2014    HRpepper
  • 8. Bild:  ©  www.americascup.com   “Let's  face  it:  After  close  to   20  years  of  hopeful  rhetoric   about  becoming  'strategic   partners'  with  a  'seat  at  the   table'  where  the  business   decisions  that  matter  are   made,  most  human-‐‑‒ resources  professionals   aren't  nearly  there.” Keith  H.  Hammonds 8 HRM  2020  –  Matthias  Meifert 02  |  2014    HRpepper
  • 9. Bild:  ©  Gullain  Grenier HR  passt  sich   nicht  flexibel   genug  an,  das  HR-‐‑‒ Modell  wächst   selten  mit. 9 HRM  2020  –  Matthias  Meifert 02  |  2014    HRpepper
  • 10. Business-‐‑‒Partner  erfüllen  selten  die  Erwartungen Sichtweise  von  Thomas  Sattelberger: •  Personalfunktionen  haben  oft  kein  profiliertes  Gesicht  im  Unternehmen •  In  der  Top-‐‑‒Rolle  sind  HR-‐‑‒Manager  eher  geduldet  als  wertgeschätzt •  Die  geschäftliche  Kompetenz  der  HR-‐‑‒Leiter  ist  oft  nicht  sichtbar,  die   Implementierungskraft  schwach  entwickelt •  Personalbereiche  sind  in  vielen  Unternehmen  zu  einer  marginalen   Ausputzerrolle  degeneriert,  sie  agieren  als  „unternehmensinterne   Platzanweiser“  (Reinhard  Sprenger)  und  pflegen  administrativen  Autismus •  Der  Rettungsversuch,  Personalarbeit  als  Beleg  ihres  Erfolges  zu   ökonomisieren,  ist  bisher  erfolglos,  ab  und  an  sogar  belächelt  wie  beim   Marketing Quelle:  Sattelberger  06/2007 10 HRM  2020  –  Matthias  Meifert 02  |  2014    HRpepper
  • 11. HR-‐‑‒Business  Partner Der  gute  HR-‐‑‒Professional  differenziert  sich  in  der  Performance  durch  sein   Geschäftswissen. Geschäftswissen HR-‐‑‒Fachwissen Demonstrierte   Effektivität Hoch Differenzierung  in   der  Performance Niedrig Wissen  zu  internen   Operations-‐‑‒  /   Geschäftsprozessen Mittel Mittel Wissen  zu  externer   Geschäftsrealität Niedrig HR-‐‑‒Fachwissen   ist  eine   Comodity Hoch Quelle:  Michigan  Ross  School  of  Business,  Dave  Ulrich  /  Wayne  Brockbank,  nach  Sattelberger,  06/2007,  Münchener  Personalforum 11 HRM  2020  –  Matthias  Meifert 02  |  2014    HRpepper
  • 12. Gründe  für  die  Schwierigkeiten  I HR  als  strategischer  Partner  –  Was  unterstützt,  was  bremst? Subjektive  Norm Linien-‐‑‒ management Personaler Persönliche   Einstellung Einfluss? Entscheidungs-‐‑‒ prozesse Strategiefindung  /   -‐‑‒umsetzung Quelle:  In  Anlehnung  an  Kabst,  Meifert,  Wehner  (2012):  HR  als  strategischer  Partner:  Stehen  wir  uns  selber  im  Weg? 12 HRM  2020  –  Matthias  Meifert 02  |  2014    HRpepper
  • 13. Gründe  für  die  Schwierigkeiten  II Die  Kriterien  einer  idealen  Einstiegsposition  zukünftiger  Personaler  weichen   deutlich  von  denen  zukünftiger  Nicht-‐‑‒Personaler  ab Personalern  wichtiger  als  Nicht   Personalern: Nicht-‐‑‒Personalern  wichtiger  als   Personalern: •  Interner  Kundenkontakt •  Private  und  berufliche  Interessen   gut  zu  vereinbaren •  Anderen  Menschen  helfen  zu   können •  An  herausfordernden  Tätigkeiten     zu  arbeiten •  •  •  •  Gute  Weiterbildungsmöglichkeiten Gestaltungsspielraum Viel  Geld Schnelle  Karriere   Quelle:  Meifert  et  al.  (2010):  Do  we  really  love  HR? 13 HRM  2020  –  Matthias  Meifert 02  |  2014    HRpepper
  • 14. Gründe  für  die  Schwierigkeiten  III Positionen  im  Personalmanagement  mangelt  es  verglichen  mit  den  Präferenzen   von  Hochschulabsolventen  an  Karriere-‐‑‒  und  Gestaltungsmöglichkeiten   Abgleich  von  Motiv-‐‑‒  und   Präferenzstruktur Anschlussmotiv Anschlussmotiv Gestaltungsmotiv Gestaltungsmotiv 92 82 72 62 52 42 32 22 12 2 Hilfsmotiv Hilfsmotiv Der  Vergleich  zwischen  der   Ausprägung  der  Motive  bei   einer  idealen  Position  und  einer   Position  im  Personalmanage-‐‑‒ ment  zeigt,  dass  die   Teilnehmer  für  ihren  Berufs-‐‑‒ einstieg  eine  Position   präferieren,  die  einem  deutlich   stärken  Karriere-‐‑‒  und   Gestaltungsmotiv  entspricht,   als  sie  die  Möglichkeit     „Karriere  zu  machen“  und  „zu   gestalten“  einer  Position  im   Personalmanagement   zuschreiben.   Karrieremotiv Karrieremotiv Ideale Position Ideale  Position Position  im  Personalmanagement Position im Personalmanagement Quelle:  Meifert  et  al.  (2010):  Do  we  really  love  HR? 14 HRM  2020  –  Matthias  Meifert 02  |  2014    HRpepper
  • 15. Eine  Frage... Wo  steht  Ihre   HR-‐‑‒Funktion     heute  ?   15 HRM  2020  –  Matthias  Meifert 02  |  2014    HRpepper
  • 16. Mögliche  Orientierung  -‐‑‒  Das  FOR-‐‑‒DEC  Modell Operational   Environment Modell Facts Options Risks  &   Benefits Decision     Execu-‐‑‒ tion Check Line-‐‑‒Manager HR-‐‑‒Businesspartner 16 HRM  2020  –  Matthias  Meifert 02  |  2014    HRpepper
  • 17. Agenda 4 Was  fordert  uns  heute  bereits  heraus?   6 3 Was  kommt  auf  uns  zukünftig  zu?   18 4 HRM  2020  –  Matthias  Meifert Wo  kommen  wir  her? 2 17 1 Welche  Antworten  haben  wir  dafür?   23 02  |  2014    HRpepper
  • 18. Trends Ergebnis  der  Kienbaum  HR-‐‑‒Trendstudie  2013   Benennen  Sie  drei  der  folgenden  HR-‐‑‒Handlungsfelder,  die  in  2013  in  Ihrer   Personalarbeit  besondere  Priorität  haben  ... Quelle:  Kienbaum  Management  Consultants  GmbH,  www.kienbaum.de 18 HRM  2020  –  Matthias  Meifert 02  |  2014    HRpepper
  • 19. Technologien  als  Einflussfaktoren  für  HR 19 HRM  2020  –  Matthias  Meifert ✗ ✗ ✗ 02  |  2014    HRpepper
  • 20. Schlagwörter  zur  Neuausrichtung  von  HR Aktuell  das  HR  beeinflussende  Strömungen Lean  HR Mobile  HR Imagination  based  HR Evidence  based  HR Agile  HR Hintergrundbild:  ©  Bayerischer  Rundfunk Gamified  HR Resourceful  Humans Social  HR 20 HRM  2020  –  Matthias  Meifert Insight  based  HR 02  |  2014    HRpepper
  • 21. Trends Sammlung  aus  verschiedenen  Trend-‐‑‒Studien  und  der  Beratungspraxis Mega  Trends HR  Trends Sicht  HRpepper Globalisierung Diversity  Management The  War  for  Hearts  &   Minds Gesundheit Employer  Branding Agile  Strategie-‐‑‒  und   Unternehmens-‐‑‒ entwicklungsprozesse Dynexity Change  Management HR  &  Innovations-‐‑‒ management Demographie Führung  X.0 Aus  eLearning  wird   „weLearning“ HR  im  Social  Web „Meandernde“,   lebensphasenbezogene   Karrierepfade Connectivity 21 HRM  2020  –  Matthias  Meifert 02  |  2014    HRpepper
  • 22. Agenda 4 Was  fordert  uns  heute  bereits  heraus?   6 3 Was  kommt  auf  uns  zukünftig  zu?   18 4 HRM  2020  –  Matthias  Meifert Wo  kommen  wir  her? 2 22 1 Welche  Antworten  haben  wir  dafür?   23 02  |  2014    HRpepper
  • 23. Die  HR-‐‑‒Rolle  heute  und  in  Zukunft:  HR  Manager  ... sind  a Busine ktive   ss  Part ner   haben   ein swirtsc   haftlich Bewus es   stsein Nächs te  Gen eration  HR betrieb sind  ve rtrauen Praktik svolle   er haben   Ge und  ne schäftssinn   hmen  E influss definie ren  s Kunden ich  über   bedarfe lief prozess ern  ein   getrieb enes  H Manag R   ement liefern   das  F der  Bele undament   gschaft   HR  ak tuell sind  Sp ieler  im Busine ss,  nich   t Partner  nur   sind   tionsge tr Praktik iebene   er innova sind  Bu s iness-‐‑‒a sind  Or fin ganisat ion-‐‑‒afin sind  Ko ntext-‐‑‒a wissen fin ,  welch zu  schla e  Schlacht   gen  ist liefern   inn Lösung ovative   e Standa n,  nicht   rdproze sse fokussie r zukünf en  auf  die   tige  Or gan sations gesund i-‐‑‒ heit sind  Bo tscha Organis fter  der   ation   sind  Ku lturarch itekten sind  qu sind  Id irlige  S tratege n een-‐‑‒Ge neriere   r Quelle:  In  Anlehnung  an  cipd,  Singapur 23 HRM  2020  –  Matthias  Meifert 02  |  2014    HRpepper
  • 24. Ausblick Organisation Entwicklungspfade  von  Organisationen  und  entsprechend  benötigtes  HR Überforderung  der   Mitarbeiter Agiler Champion Soll-‐‑‒Zustand Netzwerk-‐‑‒ Organisation Eingespielte   Ist-‐‑‒Zustand Unternehmung „Schattenorganisation“   rettet  das  Überleben Klassisch  tayloristisch   geprägte  MA Moderne  Wissensarbeiter Streng  hierarchische Organisation 24 HRM  2020  –  Matthias  Meifert Mitarbeiter 02  |  2014    HRpepper
  • 25. Eine  Frage... Was  heißt  das  für  Sie?   25 HRM  2020  –  Matthias  Meifert 02  |  2014    HRpepper
  • 26. Ich  danke  für  Ihre  Aufmerksamkeit HRpepper  GmbH  &  Co.  KGaA Dr.  Matthias  Meifert,  Partner Tempelhofer  Ufer  11,  10963  Berlin meifert@hrpepper.de T  +49  30  2593575  0 F  +49  30  2593575  5