Bpkmu 05 07_management4

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Bpkmu 05 07_management4

  1. 1. Mentoring, Teil 4Kennzeichen einer Mentoring-Kultur im UnternehmenSie haben mit den ersten Artikeln dieser Serie bereits wichtige Orientierungenim Mentoring kennen gelernt. Mentoring schafft ein Lernverhältnis füralle Beteiligten. Mentor und Mentoring-Partner bereichern ihre Fähigkeiten,Einstellungen, Verhaltensweisen und Vorannahmen, so gewinnen beide.Autor: Franz StowasserMentoring kann auch sehr gut als einBaustein für die Firmenkultur ge-braucht werden. In den folgenden Schrittenwird dargestellt, wie Sie Kennzeichen einerMentoring-Kultur schaffen können.Wählen Sie die Bereiche des MentoringsKommunizieren Sie ganz klar, wo Sie Men-toring einsetzen werden. Bestimmen Sie dieBereiche des Unternehmens, in denen Datenund Informationen über Mentoring weiter-gegeben werden sollen. Gab es bisher schonstrukturierten Informationstransfer in IhremUnternehmen und wurden dabei Überzeu-gungen sichtbar, die einen oder mehrere Lö-sungsversuche scheitern liessen? Zum Bei-spiel Überzeugungen wie: „Daten und Kennt-nisse weitergeben schwächt meine Position“oder „Ich sage nicht alles, der Andere sollsich erst einmal eine blutige Nase holen“oder „Ich habe mir das jahrelang erarbeitet,jetzt gebe ich das doch nicht einfach so wei-ter“. Formulieren Sie statt solchen begrenzen-den Einstellungen neue, förderliche Einstel-lungen und finden Sie Beispiele aus IhremArbeitsalltag, wo Ihnen selbst Hilfestellungengegeben wurden, die Ihnen geholfen haben.Förderliche Formulierungen können so lau-ten: „Wir vereinbaren Informationsziele undtesten die Wirkung.“ „Wir vereinbaren Feed-back und verändern oder verbessern unserVorgehen danach.“ „Wir gestalten den Infor-mationstransfer als Projekt in dem alle Betei-ligten gewinnen.“Wechseln Sie die DenkrichtungOft werden Neuerungen wie zum Beispiel einMentoring-Projekt in Unternehmen mit denBegleitsätzen eingeführt wie: „Wir müssenwas tun“, „wir müssen strukturierter infor-14 Blickpunkt:KMU 5/2007MANAGEMENT
  2. 2. mieren“. Sie erreichen diese Ziele leichter,wenn Sie schildern, welche Möglichkeitenentstehen, wenn Sie eine Mentoring-Kulturnicht schaffen müssen, sondern die Chancedazu haben, eine zu verwirklichen. Was kön-nen Sie gewinnen? Was kann interessant fürSie sein? Was könnte einen so grossen Reizauf Sie ausüben, dass Sie durch Mentoringlernen und selbst weiterkommen wollen?Diese Orientierung auf Möglichkeit und Ge-winnchance stellt sich häufig als ein zentra-ler Punkt im Mentoring dar. Um Befürchtun-gen, die zu Reglementierungen und Zwängenführen und sich als lernhemmend heraus-stellen, abzubauen, lohnt sich der Aufbaueiner Mentoring-Kultur im Unternehmen.Konkurrenz nach aussen, Kooperation undTransparenz nach innen heisst ein Kernsatz,der auch auf das Mentoring zutrifft.Die neue Denkrichtung will den Zuwachsan Fähigkeiten in der Mentoring Beziehung.Gerade dann, wenn Sie zum Beispiel denken:„Von diesem Anfänger kann ich nichts ler-nen“, haben Sie sich selbst limitiert. Sie be-obachten dann nicht mehr genau, lassensich von alten Emotionen leiten und treffenmit hoher Wahrscheinlichkeit Fehlurteile.Orientieren Sie sich darüber hinaus, startenSie durch, indem Sie Ihre Fähigkeiten berei-chern und entdecken, wie Sie Ihre Erfahrun-gen und Ihr Wissen inszenieren können,damit andere Menschen, Kollegen und Mitar-beiter erreicht werden. Vielleicht präsentiertIhnen ein junger Kollege ein Denkkonzept,dass Ihnen in anderen Kontexten sehr nütz-lich werden kann. Bleiben Sie neugierig.Nutzen Sie Feedforward statt FeedbackPlanen Sie in die Zukunft, spielen Sie Szena-rien durch und lernen Sie aus der Zukunft.Feedback bezieht sich auf Daten aus der Ver-gangenheit. Es taugt, um aus Erfahrung klugzu machen. Tun Sie mehr! Schaffen Sie sicheinen Lösungsraum in der Zukunft und testenSie Ihr Vorhaben dort. Investieren Sie IhreKenntnisse in dieses Zukunftsprojekt, fütternSie die Zukunft (Feedforward), nicht nur das,was hinter ihnen liegt (Feedback).Eine Methode, die Mentoren für eine Feed-forward-Orientierung nutzen, heisst: „NeuesVerhalten generieren“. Sie können dieseMethode zum Beispiel mit dem Thema Dele-gation in folgenden Schritten sofort auspro-bieren:Notieren Sie das Beispielthema „Delegation“auf ein Blatt Papier. Achten Sie darauf, dasses nach den Richtlinien des COACH-Modellsgeschieht (in Artikel 2, BlickpunktKMU3/2007).Stellen Sie sich vor, Sie könnten sich selbstund Ihre Mentoring-Partner auf einer Bühnein etwa 3 Meter Entfernung vor sich sehen.Beschreiben Sie Ihr Verhalten, wie Sie mitIhrem Mentoring-Partner das Thema Delega-tion erörtern, ganz detailliert.Wie stehen oder sitzen Sie? Aufrecht,gebeugt, nach vorne, hinten gelehnt?Wie ist Ihre Kopfhaltung?Geneigt, nach oben oder unten schauend?Wie klingt ihre Stimme? Sprechen Sielaut/leise, hoch/tief, mit viel/wenig Volumen?Erreichen Sie mit diesem Verhalten das, wasSie erreichen wollen? Oder gibt es etwaszu verbessern? Wäre es vielleicht besser,Sie würden langsamer sprechen, mit tiefererStimme, oder weniger Fachjargon benutzen,wäre es vielleicht besser, Sie würden IhremBlickpunkt:KMU 5/2007 15MANAGEMENTZ u m A u t o rFranz Stowasser(E-Mail: franz@think-seminars.com)Dipl.Soziologe, Betriebswirt, Ind. Kfm.,arbeitet seit über 20 Jahren in der Indus-trie und eigener Praxis als Coach undMentor. Als Autor mehrerer Fachbücherhat er sich intensiv mit dem Modellierenvon Know-how-Transfer beschäftigt.www.think-seminars.com„Bleiben Sieneugierig“
  3. 3. Gegenüber mehr Raum lassen, eine Visuali-sierungsfläche wie ein Flipchart oder eineTafel nutzen, um das, was sie zu sagen habenvisuell zu veranschaulichen? Was geschieht,wenn Sie sich bei diesem Gespräch bewegen?Fügen Sie die Veränderungen, die Sie alssinnvoll erachten, zu Ihrem Verhalten hinzu.Sehen Sie sich bitte immer noch auf derBühne. Bemerken Sie, wie sich dabei viel-leicht Ihre Körperhaltung, Ihr Stimmvolumenoder/und Lautstärke ändert.Testen Sie innerlich. Sieht, hört, fühlt sichdas besser an? Fällt Ihnen auf, welche Mög-lichkeiten Sie noch hinzufügen könnten?Blicken Sie auf die Bühne und machen Siedie weiteren Veränderungen. Testen Sie nachjeder Veränderung, was sich für Sie verbessert.Vielleicht riskieren Sie auch einmal einenBlick auf Ihren Mentoring-Partner: Haben Sieden Eindruck, Ihr Partner sei glücklicher mitden Veränderungen, die Sie an sich vorge-nommen haben, oder wirkt er gestresster?Testen Sie Ihr Befinden auch mit diesenneuen Informationen. Nachdem Sie mit derSzene vollkommen zufrieden sind, habenSie für Ihr Nervensystem eine Feedforward-Instanz geschaffen. Ihr Nervensystem weissjetzt, worauf es hinarbeiten, worauf es sichkonzentrieren soll.Lassen Sie sich von Ihrem Nervensystem un-terstützen. So schaffen Sie Wirklichkeiten inder Zukunft. Sie können diese Szenarien je-derzeit verändern und haben die Gewissheit,dass Sie an Ihrer eigenen Befindlichkeit inzukünftigen Situationen schon heute etwastun können.Nun können sie das Beispielthema „Delega-tion“ inhaltlich bereichern. Sie können mitHilfe des BusinessNavigators Ihre eigenenPlanungs- und Überzeugungsstrategie kennenlernen. So können Sie überprüfen, mit wel-cher Delegationspraxis Sie sich selbst gutfühlen und Sie finden heraus, wie Sie denMentoring-Prozess noch gestalten können.Nutzen Sie den BusinessNavigator. Mit Hilfedieses EDV Programms erfahren Sie mehrüber ihr Planungsverhalten, ihre Orientierun-gen und über die Art, wie Sie diese Orientie-rungen kommunizieren. Wenn Sie zum Bei-spiel beim Delegieren vom grossen Überblick(Big Picture) ausgehen, von einer Grundidee,einem generellem Ziel und kommen dannSchritt für Schritt zu den Details, dann errei-chen Sie viel bei einer Mentoring-Partnerin,die ebenfalls dieses Muster nutzt. Manchebeginnen jedoch mit einem konkreten Punktund entwickeln von da aus Schritt für Schritteine Gesamtstruktur. Diese Mitarbeiter wol-len von einer konkreten Erfahrung ausgehen.Wenn Sie hier delegieren wollen, gelingtdas gut, nachdem der Mitarbeiter eine kon-krete Erfahrung gemacht hat und weiss,in welche Richtung er weiter Erfahrungenorganisieren soll.Eine Frage der PerspektiveDazu ein Praxisbeispiel: Der Inhaber einerDreherei klagte über Nachlässigkeit einigerseiner Mitarbeiter. Die Qualitätskontrollenwürden nicht eingehalten, Ausschuss pro-duziert und er hatte dadurch Probleme mitden Kunden bekommen. Dabei hätte er seineMitarbeiter auf solche Folgen hingewiesenund immer wieder gesagt, wie streng dieKontrollen bei den Abnehmern seien. Offen-sichtlich ohne grossen Erfolg. Der Inhaberhatte das Verhalten der Kunden im Fokusseiner Aufmerksamkeit und vermutete,dass einige seiner Mitarbeiter ihn sabotierenwürden, weil sie die Bauteile nicht in dergeforderten Qualität herstellten. Aus diesemDenken heraus handelte er gekränkt, wurdelaut und wütend und verschlimmerte durchdieses Führungsverhalten die Situation.Er hatte den Überblick (Big Picture), in seinemKopf spielten alle Räder seines Betriebes in-einander. Diejenigen, die dieses Zusammen-spiel störten, mussten Saboteure sein, dereneinzige Absicht es sei, ihm zu schaden. WieSie als Leser sicher wissen, ergab die Analyseder betrieblichen Verhältnisse ein ganz an-deres Bild. Welches? Und wie konnte derInhaber sein Verhalten so ändern, dass esqualitativ hochwertige Arbeit förderte, stattdurch Beschuldigungen Widerstand zu schaf-fen? Sie haben sich die Antwort längst gege-ben. Überprüfen Sie die Konsequenzen IhresAnsatzes: Welche Firmenkultur kann sichdaraus entwickeln? ø16 Blickpunkt:KMU 5/2007MANAGEMENTO n l i n e - T i p pSie haben die ersten Teile der Serie überMentoring verpasst? Im Wissensarchiv aufwww.blickpunktkmu.ch stehen die Artikelim pdf-Format in der Rubrik Managementzum kostenlosen Download bereit.„InvestierenSie IhreKenntnissein diesesZukunfts-projekt,fütternSie dieZukunft“

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