SlideShare ist ein Scribd-Unternehmen logo
1 von 3
Downloaden Sie, um offline zu lesen
Mentoring, Teil 4
Kennzeichen einer Mentoring-
Kultur im Unternehmen
Sie haben mit den ersten Artikeln dieser Serie bereits wichtige Orientierungen
im Mentoring kennen gelernt. Mentoring schafft ein Lernverhältnis für
alle Beteiligten. Mentor und Mentoring-Partner bereichern ihre Fähigkeiten,
Einstellungen, Verhaltensweisen und Vorannahmen, so gewinnen beide.
Autor: Franz Stowasser
M
entoring kann auch sehr gut als ein
Baustein für die Firmenkultur ge-
braucht werden. In den folgenden Schritten
wird dargestellt, wie Sie Kennzeichen einer
Mentoring-Kultur schaffen können.
Wählen Sie die Bereiche des Mentorings
Kommunizieren Sie ganz klar, wo Sie Men-
toring einsetzen werden. Bestimmen Sie die
Bereiche des Unternehmens, in denen Daten
und Informationen über Mentoring weiter-
gegeben werden sollen. Gab es bisher schon
strukturierten Informationstransfer in Ihrem
Unternehmen und wurden dabei Überzeu-
gungen sichtbar, die einen oder mehrere Lö-
sungsversuche scheitern liessen? Zum Bei-
spiel Überzeugungen wie: „Daten und Kennt-
nisse weitergeben schwächt meine Position“
oder „Ich sage nicht alles, der Andere soll
sich erst einmal eine blutige Nase holen“
oder „Ich habe mir das jahrelang erarbeitet,
jetzt gebe ich das doch nicht einfach so wei-
ter“. Formulieren Sie statt solchen begrenzen-
den Einstellungen neue, förderliche Einstel-
lungen und finden Sie Beispiele aus Ihrem
Arbeitsalltag, wo Ihnen selbst Hilfestellungen
gegeben wurden, die Ihnen geholfen haben.
Förderliche Formulierungen können so lau-
ten: „Wir vereinbaren Informationsziele und
testen die Wirkung.“ „Wir vereinbaren Feed-
back und verändern oder verbessern unser
Vorgehen danach.“ „Wir gestalten den Infor-
mationstransfer als Projekt in dem alle Betei-
ligten gewinnen.“
Wechseln Sie die Denkrichtung
Oft werden Neuerungen wie zum Beispiel ein
Mentoring-Projekt in Unternehmen mit den
Begleitsätzen eingeführt wie: „Wir müssen
was tun“, „wir müssen strukturierter infor-
14 Blickpunkt:KMU 5/2007
MANAGEMENT
mieren“. Sie erreichen diese Ziele leichter,
wenn Sie schildern, welche Möglichkeiten
entstehen, wenn Sie eine Mentoring-Kultur
nicht schaffen müssen, sondern die Chance
dazu haben, eine zu verwirklichen. Was kön-
nen Sie gewinnen? Was kann interessant für
Sie sein? Was könnte einen so grossen Reiz
auf Sie ausüben, dass Sie durch Mentoring
lernen und selbst weiterkommen wollen?
Diese Orientierung auf Möglichkeit und Ge-
winnchance stellt sich häufig als ein zentra-
ler Punkt im Mentoring dar. Um Befürchtun-
gen, die zu Reglementierungen und Zwängen
führen und sich als lernhemmend heraus-
stellen, abzubauen, lohnt sich der Aufbau
einer Mentoring-Kultur im Unternehmen.
Konkurrenz nach aussen, Kooperation und
Transparenz nach innen heisst ein Kernsatz,
der auch auf das Mentoring zutrifft.
Die neue Denkrichtung will den Zuwachs
an Fähigkeiten in der Mentoring Beziehung.
Gerade dann, wenn Sie zum Beispiel denken:
„Von diesem Anfänger kann ich nichts ler-
nen“, haben Sie sich selbst limitiert. Sie be-
obachten dann nicht mehr genau, lassen
sich von alten Emotionen leiten und treffen
mit hoher Wahrscheinlichkeit Fehlurteile.
Orientieren Sie sich darüber hinaus, starten
Sie durch, indem Sie Ihre Fähigkeiten berei-
chern und entdecken, wie Sie Ihre Erfahrun-
gen und Ihr Wissen inszenieren können,
damit andere Menschen, Kollegen und Mitar-
beiter erreicht werden. Vielleicht präsentiert
Ihnen ein junger Kollege ein Denkkonzept,
dass Ihnen in anderen Kontexten sehr nütz-
lich werden kann. Bleiben Sie neugierig.
Nutzen Sie Feedforward statt Feedback
Planen Sie in die Zukunft, spielen Sie Szena-
rien durch und lernen Sie aus der Zukunft.
Feedback bezieht sich auf Daten aus der Ver-
gangenheit. Es taugt, um aus Erfahrung klug
zu machen. Tun Sie mehr! Schaffen Sie sich
einen Lösungsraum in der Zukunft und testen
Sie Ihr Vorhaben dort. Investieren Sie Ihre
Kenntnisse in dieses Zukunftsprojekt, füttern
Sie die Zukunft (Feedforward), nicht nur das,
was hinter ihnen liegt (Feedback).
Eine Methode, die Mentoren für eine Feed-
forward-Orientierung nutzen, heisst: „Neues
Verhalten generieren“. Sie können diese
Methode zum Beispiel mit dem Thema Dele-
gation in folgenden Schritten sofort auspro-
bieren:
Notieren Sie das Beispielthema „Delegation“
auf ein Blatt Papier. Achten Sie darauf, dass
es nach den Richtlinien des COACH-Modells
geschieht (in Artikel 2, BlickpunktKMU
3/2007).
Stellen Sie sich vor, Sie könnten sich selbst
und Ihre Mentoring-Partner auf einer Bühne
in etwa 3 Meter Entfernung vor sich sehen.
Beschreiben Sie Ihr Verhalten, wie Sie mit
Ihrem Mentoring-Partner das Thema Delega-
tion erörtern, ganz detailliert.
Wie stehen oder sitzen Sie? Aufrecht,
gebeugt, nach vorne, hinten gelehnt?
Wie ist Ihre Kopfhaltung?
Geneigt, nach oben oder unten schauend?
Wie klingt ihre Stimme? Sprechen Sie
laut/leise, hoch/tief, mit viel/wenig Volumen?
Erreichen Sie mit diesem Verhalten das, was
Sie erreichen wollen? Oder gibt es etwas
zu verbessern? Wäre es vielleicht besser,
Sie würden langsamer sprechen, mit tieferer
Stimme, oder weniger Fachjargon benutzen,
wäre es vielleicht besser, Sie würden Ihrem
Blickpunkt:KMU 5/2007 15
MANAGEMENT
Z u m A u t o r
Franz Stowasser
(E-Mail: franz@think-seminars.com)
Dipl.Soziologe, Betriebswirt, Ind. Kfm.,
arbeitet seit über 20 Jahren in der Indus-
trie und eigener Praxis als Coach und
Mentor. Als Autor mehrerer Fachbücher
hat er sich intensiv mit dem Modellieren
von Know-how-Transfer beschäftigt.
www.think-seminars.com
„Bleiben Sie
neugierig“
Gegenüber mehr Raum lassen, eine Visuali-
sierungsfläche wie ein Flipchart oder eine
Tafel nutzen, um das, was sie zu sagen haben
visuell zu veranschaulichen? Was geschieht,
wenn Sie sich bei diesem Gespräch bewegen?
Fügen Sie die Veränderungen, die Sie als
sinnvoll erachten, zu Ihrem Verhalten hinzu.
Sehen Sie sich bitte immer noch auf der
Bühne. Bemerken Sie, wie sich dabei viel-
leicht Ihre Körperhaltung, Ihr Stimmvolumen
oder/und Lautstärke ändert.
Testen Sie innerlich. Sieht, hört, fühlt sich
das besser an? Fällt Ihnen auf, welche Mög-
lichkeiten Sie noch hinzufügen könnten?
Blicken Sie auf die Bühne und machen Sie
die weiteren Veränderungen. Testen Sie nach
jeder Veränderung, was sich für Sie verbessert.
Vielleicht riskieren Sie auch einmal einen
Blick auf Ihren Mentoring-Partner: Haben Sie
den Eindruck, Ihr Partner sei glücklicher mit
den Veränderungen, die Sie an sich vorge-
nommen haben, oder wirkt er gestresster?
Testen Sie Ihr Befinden auch mit diesen
neuen Informationen. Nachdem Sie mit der
Szene vollkommen zufrieden sind, haben
Sie für Ihr Nervensystem eine Feedforward-
Instanz geschaffen. Ihr Nervensystem weiss
jetzt, worauf es hinarbeiten, worauf es sich
konzentrieren soll.
Lassen Sie sich von Ihrem Nervensystem un-
terstützen. So schaffen Sie Wirklichkeiten in
der Zukunft. Sie können diese Szenarien je-
derzeit verändern und haben die Gewissheit,
dass Sie an Ihrer eigenen Befindlichkeit in
zukünftigen Situationen schon heute etwas
tun können.
Nun können sie das Beispielthema „Delega-
tion“ inhaltlich bereichern. Sie können mit
Hilfe des BusinessNavigators Ihre eigenen
Planungs- und Überzeugungsstrategie kennen
lernen. So können Sie überprüfen, mit wel-
cher Delegationspraxis Sie sich selbst gut
fühlen und Sie finden heraus, wie Sie den
Mentoring-Prozess noch gestalten können.
Nutzen Sie den BusinessNavigator. Mit Hilfe
dieses EDV Programms erfahren Sie mehr
über ihr Planungsverhalten, ihre Orientierun-
gen und über die Art, wie Sie diese Orientie-
rungen kommunizieren. Wenn Sie zum Bei-
spiel beim Delegieren vom grossen Überblick
(Big Picture) ausgehen, von einer Grundidee,
einem generellem Ziel und kommen dann
Schritt für Schritt zu den Details, dann errei-
chen Sie viel bei einer Mentoring-Partnerin,
die ebenfalls dieses Muster nutzt. Manche
beginnen jedoch mit einem konkreten Punkt
und entwickeln von da aus Schritt für Schritt
eine Gesamtstruktur. Diese Mitarbeiter wol-
len von einer konkreten Erfahrung ausgehen.
Wenn Sie hier delegieren wollen, gelingt
das gut, nachdem der Mitarbeiter eine kon-
krete Erfahrung gemacht hat und weiss,
in welche Richtung er weiter Erfahrungen
organisieren soll.
Eine Frage der Perspektive
Dazu ein Praxisbeispiel: Der Inhaber einer
Dreherei klagte über Nachlässigkeit einiger
seiner Mitarbeiter. Die Qualitätskontrollen
würden nicht eingehalten, Ausschuss pro-
duziert und er hatte dadurch Probleme mit
den Kunden bekommen. Dabei hätte er seine
Mitarbeiter auf solche Folgen hingewiesen
und immer wieder gesagt, wie streng die
Kontrollen bei den Abnehmern seien. Offen-
sichtlich ohne grossen Erfolg. Der Inhaber
hatte das Verhalten der Kunden im Fokus
seiner Aufmerksamkeit und vermutete,
dass einige seiner Mitarbeiter ihn sabotieren
würden, weil sie die Bauteile nicht in der
geforderten Qualität herstellten. Aus diesem
Denken heraus handelte er gekränkt, wurde
laut und wütend und verschlimmerte durch
dieses Führungsverhalten die Situation.
Er hatte den Überblick (Big Picture), in seinem
Kopf spielten alle Räder seines Betriebes in-
einander. Diejenigen, die dieses Zusammen-
spiel störten, mussten Saboteure sein, deren
einzige Absicht es sei, ihm zu schaden. Wie
Sie als Leser sicher wissen, ergab die Analyse
der betrieblichen Verhältnisse ein ganz an-
deres Bild. Welches? Und wie konnte der
Inhaber sein Verhalten so ändern, dass es
qualitativ hochwertige Arbeit förderte, statt
durch Beschuldigungen Widerstand zu schaf-
fen? Sie haben sich die Antwort längst gege-
ben. Überprüfen Sie die Konsequenzen Ihres
Ansatzes: Welche Firmenkultur kann sich
daraus entwickeln? ø
16 Blickpunkt:KMU 5/2007
MANAGEMENT
O n l i n e - T i p p
Sie haben die ersten Teile der Serie über
Mentoring verpasst? Im Wissensarchiv auf
www.blickpunktkmu.ch stehen die Artikel
im pdf-Format in der Rubrik Management
zum kostenlosen Download bereit.
„Investieren
Sie Ihre
Kenntnisse
in dieses
Zukunfts-
projekt,
füttern
Sie die
Zukunft“

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Delegation als Führungsinstrument in Werbeagenturen
Delegation als Führungsinstrument in WerbeagenturenDelegation als Führungsinstrument in Werbeagenturen
Delegation als Führungsinstrument in WerbeagenturenKai Loehde
 
Unsichtbare hindernisse für retail execution
 Unsichtbare hindernisse für retail execution Unsichtbare hindernisse für retail execution
Unsichtbare hindernisse für retail executionTorsten-Michael Palnik
 
Wie Du Inspiration findest, um Deine grossen Ziele zu erreichen
Wie Du Inspiration findest, um Deine grossen Ziele zu erreichenWie Du Inspiration findest, um Deine grossen Ziele zu erreichen
Wie Du Inspiration findest, um Deine grossen Ziele zu erreichenJens Baltrusch
 
"Neun Schritte zum Erfolg"
"Neun Schritte zum Erfolg""Neun Schritte zum Erfolg"
"Neun Schritte zum Erfolg"Caroline Kliemt
 
Artikel: Coach, komm auf den Punkt!
Artikel: Coach, komm auf den Punkt!Artikel: Coach, komm auf den Punkt!
Artikel: Coach, komm auf den Punkt!Tobias Illig
 
Artikel Tobias Illig: Der bewegte Mann(ager)
Artikel Tobias Illig: Der bewegte Mann(ager)Artikel Tobias Illig: Der bewegte Mann(ager)
Artikel Tobias Illig: Der bewegte Mann(ager)Tobias Illig
 
Frau Fruhts Waschzettel Nummer 9
Frau Fruhts Waschzettel Nummer 9Frau Fruhts Waschzettel Nummer 9
Frau Fruhts Waschzettel Nummer 9Christiane Fruht
 
Yammer Katalog: Anwendungsbeispiele – Mit Yammer erreichen Sie Ihre Geschäfts...
Yammer Katalog: Anwendungsbeispiele – Mit Yammer erreichen Sie Ihre Geschäfts...Yammer Katalog: Anwendungsbeispiele – Mit Yammer erreichen Sie Ihre Geschäfts...
Yammer Katalog: Anwendungsbeispiele – Mit Yammer erreichen Sie Ihre Geschäfts...Microsoft Österreich
 
Frau fruhts-waschzettel-nr2
Frau fruhts-waschzettel-nr2Frau fruhts-waschzettel-nr2
Frau fruhts-waschzettel-nr2Christiane Fruht
 
Selbstvermarktung - Menschen kaufen von Persönlichkeiten
Selbstvermarktung - Menschen kaufen von PersönlichkeitenSelbstvermarktung - Menschen kaufen von Persönlichkeiten
Selbstvermarktung - Menschen kaufen von PersönlichkeitenHeiko Gärtner
 
Kontext in Mentoring und Coaching
Kontext in Mentoring und CoachingKontext in Mentoring und Coaching
Kontext in Mentoring und CoachingFrank Edelkraut
 
edition praxis kompakt Winter 2014/2015
edition praxis kompakt Winter 2014/2015edition praxis kompakt Winter 2014/2015
edition praxis kompakt Winter 2014/2015BusinessVillage GmbH
 
Drei Zukunftsqualifikationen | Selbstmanagement
Drei Zukunftsqualifikationen | SelbstmanagementDrei Zukunftsqualifikationen | Selbstmanagement
Drei Zukunftsqualifikationen | SelbstmanagementMore Shiny Eyes
 

Was ist angesagt? (20)

Delegation als Führungsinstrument in Werbeagenturen
Delegation als Führungsinstrument in WerbeagenturenDelegation als Führungsinstrument in Werbeagenturen
Delegation als Führungsinstrument in Werbeagenturen
 
Führung kompakt
Führung kompaktFührung kompakt
Führung kompakt
 
Ziele finden oder planlos in das neue Jahr?
Ziele finden oder planlos in das neue Jahr?Ziele finden oder planlos in das neue Jahr?
Ziele finden oder planlos in das neue Jahr?
 
Unsichtbare hindernisse für retail execution
 Unsichtbare hindernisse für retail execution Unsichtbare hindernisse für retail execution
Unsichtbare hindernisse für retail execution
 
Wie Du Inspiration findest, um Deine grossen Ziele zu erreichen
Wie Du Inspiration findest, um Deine grossen Ziele zu erreichenWie Du Inspiration findest, um Deine grossen Ziele zu erreichen
Wie Du Inspiration findest, um Deine grossen Ziele zu erreichen
 
"Neun Schritte zum Erfolg"
"Neun Schritte zum Erfolg""Neun Schritte zum Erfolg"
"Neun Schritte zum Erfolg"
 
Artikel: Coach, komm auf den Punkt!
Artikel: Coach, komm auf den Punkt!Artikel: Coach, komm auf den Punkt!
Artikel: Coach, komm auf den Punkt!
 
Artikel Tobias Illig: Der bewegte Mann(ager)
Artikel Tobias Illig: Der bewegte Mann(ager)Artikel Tobias Illig: Der bewegte Mann(ager)
Artikel Tobias Illig: Der bewegte Mann(ager)
 
Positives Management Institut
Positives Management InstitutPositives Management Institut
Positives Management Institut
 
Frau Fruhts Waschzettel Nummer 9
Frau Fruhts Waschzettel Nummer 9Frau Fruhts Waschzettel Nummer 9
Frau Fruhts Waschzettel Nummer 9
 
Yammer Katalog: Anwendungsbeispiele – Mit Yammer erreichen Sie Ihre Geschäfts...
Yammer Katalog: Anwendungsbeispiele – Mit Yammer erreichen Sie Ihre Geschäfts...Yammer Katalog: Anwendungsbeispiele – Mit Yammer erreichen Sie Ihre Geschäfts...
Yammer Katalog: Anwendungsbeispiele – Mit Yammer erreichen Sie Ihre Geschäfts...
 
Frau fruhts-waschzettel-nr2
Frau fruhts-waschzettel-nr2Frau fruhts-waschzettel-nr2
Frau fruhts-waschzettel-nr2
 
Brochure 5
Brochure 5Brochure 5
Brochure 5
 
Newsletter 1/2011
Newsletter 1/2011Newsletter 1/2011
Newsletter 1/2011
 
Selbstvermarktung - Menschen kaufen von Persönlichkeiten
Selbstvermarktung - Menschen kaufen von PersönlichkeitenSelbstvermarktung - Menschen kaufen von Persönlichkeiten
Selbstvermarktung - Menschen kaufen von Persönlichkeiten
 
Kontext in Mentoring und Coaching
Kontext in Mentoring und CoachingKontext in Mentoring und Coaching
Kontext in Mentoring und Coaching
 
edition praxis kompakt Winter 2014/2015
edition praxis kompakt Winter 2014/2015edition praxis kompakt Winter 2014/2015
edition praxis kompakt Winter 2014/2015
 
Kopfwäsche für Ihren Vertrieb: Endlich mehr Performance im Vertrieb
Kopfwäsche für Ihren Vertrieb: Endlich mehr Performance im VertriebKopfwäsche für Ihren Vertrieb: Endlich mehr Performance im Vertrieb
Kopfwäsche für Ihren Vertrieb: Endlich mehr Performance im Vertrieb
 
Richtig führen ist einfach
Richtig führen ist einfachRichtig führen ist einfach
Richtig führen ist einfach
 
Drei Zukunftsqualifikationen | Selbstmanagement
Drei Zukunftsqualifikationen | SelbstmanagementDrei Zukunftsqualifikationen | Selbstmanagement
Drei Zukunftsqualifikationen | Selbstmanagement
 

Andere mochten auch

Le québec
Le québecLe québec
Le québecpacitina
 
IxDA HH Event: Einblick in die Icon-Entwicklung für alle (!) Adobe Produkte
IxDA HH Event: Einblick in die Icon-Entwicklung für alle (!) Adobe Produkte IxDA HH Event: Einblick in die Icon-Entwicklung für alle (!) Adobe Produkte
IxDA HH Event: Einblick in die Icon-Entwicklung für alle (!) Adobe Produkte IxDA Hamburg
 
Sachsen - Thelia
Sachsen - TheliaSachsen - Thelia
Sachsen - TheliaYPEPTH
 
Balda_Q1/2011_d
Balda_Q1/2011_dBalda_Q1/2011_d
Balda_Q1/2011_dBalda AG
 
S18 mitos sobre el dinero y el éxito
S18 mitos sobre el dinero y el éxitoS18 mitos sobre el dinero y el éxito
S18 mitos sobre el dinero y el éxitoUSET
 
Gender Balance, Prosperity and Peace
Gender Balance, Prosperity and PeaceGender Balance, Prosperity and Peace
Gender Balance, Prosperity and PeaceJedlickaConsulting
 
Hecho en méxico, hecho en gf k méxico bicentenario-2010
Hecho en méxico, hecho en gf k  méxico bicentenario-2010Hecho en méxico, hecho en gf k  méxico bicentenario-2010
Hecho en méxico, hecho en gf k méxico bicentenario-2010Walkiria Calva
 
Tilkee - Tutoriel pour mettre en place la marque blanche
Tilkee - Tutoriel pour mettre en place la marque blancheTilkee - Tutoriel pour mettre en place la marque blanche
Tilkee - Tutoriel pour mettre en place la marque blancheSylvain Tillon
 
La réunion de alejandro del hierro y manuel de castro
La réunion de alejandro del hierro y manuel de castroLa réunion de alejandro del hierro y manuel de castro
La réunion de alejandro del hierro y manuel de castropacitina
 
El perro fantasma
El perro fantasmaEl perro fantasma
El perro fantasmacarmensimon
 
Présentation de Vine et Thinglink
Présentation de Vine et ThinglinkPrésentation de Vine et Thinglink
Présentation de Vine et ThinglinkX-PRIME GROUPE
 
Le mystère MAIER
Le mystère MAIERLe mystère MAIER
Le mystère MAIERRegis Nory
 
Job positions
Job positionsJob positions
Job positionsvwadycki
 
Centro de Atención Ciudadana, Proceso de construcción al 13 de octubre de 2010
Centro de Atención Ciudadana, Proceso de construcción al 13 de octubre de 2010Centro de Atención Ciudadana, Proceso de construcción al 13 de octubre de 2010
Centro de Atención Ciudadana, Proceso de construcción al 13 de octubre de 2010Portal Guerrero
 

Andere mochten auch (20)

Software para gep
Software para gepSoftware para gep
Software para gep
 
Toronto
TorontoToronto
Toronto
 
Le québec
Le québecLe québec
Le québec
 
IxDA HH Event: Einblick in die Icon-Entwicklung für alle (!) Adobe Produkte
IxDA HH Event: Einblick in die Icon-Entwicklung für alle (!) Adobe Produkte IxDA HH Event: Einblick in die Icon-Entwicklung für alle (!) Adobe Produkte
IxDA HH Event: Einblick in die Icon-Entwicklung für alle (!) Adobe Produkte
 
Sachsen - Thelia
Sachsen - TheliaSachsen - Thelia
Sachsen - Thelia
 
Balda_Q1/2011_d
Balda_Q1/2011_dBalda_Q1/2011_d
Balda_Q1/2011_d
 
monica01chartsAT
monica01chartsATmonica01chartsAT
monica01chartsAT
 
S18 mitos sobre el dinero y el éxito
S18 mitos sobre el dinero y el éxitoS18 mitos sobre el dinero y el éxito
S18 mitos sobre el dinero y el éxito
 
Gender Balance, Prosperity and Peace
Gender Balance, Prosperity and PeaceGender Balance, Prosperity and Peace
Gender Balance, Prosperity and Peace
 
Hecho en méxico, hecho en gf k méxico bicentenario-2010
Hecho en méxico, hecho en gf k  méxico bicentenario-2010Hecho en méxico, hecho en gf k  méxico bicentenario-2010
Hecho en méxico, hecho en gf k méxico bicentenario-2010
 
Tilkee - Tutoriel pour mettre en place la marque blanche
Tilkee - Tutoriel pour mettre en place la marque blancheTilkee - Tutoriel pour mettre en place la marque blanche
Tilkee - Tutoriel pour mettre en place la marque blanche
 
Macaron Linked In
Macaron Linked InMacaron Linked In
Macaron Linked In
 
La réunion de alejandro del hierro y manuel de castro
La réunion de alejandro del hierro y manuel de castroLa réunion de alejandro del hierro y manuel de castro
La réunion de alejandro del hierro y manuel de castro
 
El perro fantasma
El perro fantasmaEl perro fantasma
El perro fantasma
 
Gonzai mag
Gonzai magGonzai mag
Gonzai mag
 
M erfolg hs-2010
M erfolg hs-2010M erfolg hs-2010
M erfolg hs-2010
 
Présentation de Vine et Thinglink
Présentation de Vine et ThinglinkPrésentation de Vine et Thinglink
Présentation de Vine et Thinglink
 
Le mystère MAIER
Le mystère MAIERLe mystère MAIER
Le mystère MAIER
 
Job positions
Job positionsJob positions
Job positions
 
Centro de Atención Ciudadana, Proceso de construcción al 13 de octubre de 2010
Centro de Atención Ciudadana, Proceso de construcción al 13 de octubre de 2010Centro de Atención Ciudadana, Proceso de construcción al 13 de octubre de 2010
Centro de Atención Ciudadana, Proceso de construcción al 13 de octubre de 2010
 

Ähnlich wie Bpkmu 05 07_management4

Der kluge Unternehmer.pdf
Der kluge Unternehmer.pdfDer kluge Unternehmer.pdf
Der kluge Unternehmer.pdfHasenchat Books
 
Verkaufstraining mit Wirkung - Oliver Schumacher
Verkaufstraining mit Wirkung - Oliver SchumacherVerkaufstraining mit Wirkung - Oliver Schumacher
Verkaufstraining mit Wirkung - Oliver SchumacherOliver Schumacher
 
Wie Google den "War of Talents" gewinnt. Persönliche Erfahrungen von Laszlo B...
Wie Google den "War of Talents" gewinnt. Persönliche Erfahrungen von Laszlo B...Wie Google den "War of Talents" gewinnt. Persönliche Erfahrungen von Laszlo B...
Wie Google den "War of Talents" gewinnt. Persönliche Erfahrungen von Laszlo B...Dennis Brunotte
 
Stakeholder zu Fans des Produkts machen
Stakeholder zu Fans des Produkts machenStakeholder zu Fans des Produkts machen
Stakeholder zu Fans des Produkts machenBjörn Schotte
 
Innovation – Vor der Idee steht die richtige Fragestellung
Innovation – Vor der Idee steht die richtige FragestellungInnovation – Vor der Idee steht die richtige Fragestellung
Innovation – Vor der Idee steht die richtige FragestellungMe & Company GmbH
 
10 Handlungsfelder die Leistungsmanagement und Feedback optimieren Dr Frats...
10 Handlungsfelder die Leistungsmanagement und Feedback optimieren   Dr Frats...10 Handlungsfelder die Leistungsmanagement und Feedback optimieren   Dr Frats...
10 Handlungsfelder die Leistungsmanagement und Feedback optimieren Dr Frats...Friedrich, Dr. Fratschner
 
Performancesysteme und Relative Ziele (BetaCodex 10)
Performancesysteme und Relative Ziele (BetaCodex 10)Performancesysteme und Relative Ziele (BetaCodex 10)
Performancesysteme und Relative Ziele (BetaCodex 10)Niels Pflaeging
 
Experten-Webinar "Intrapreneure - eine Frage des Recruiting?"
Experten-Webinar "Intrapreneure - eine Frage des Recruiting?"Experten-Webinar "Intrapreneure - eine Frage des Recruiting?"
Experten-Webinar "Intrapreneure - eine Frage des Recruiting?"Birgit Mallow
 
Interaktiv ist effektiv
Interaktiv ist effektivInteraktiv ist effektiv
Interaktiv ist effektivkiwide
 
Newsletter für Unternwehmer_10.10
Newsletter für Unternwehmer_10.10Newsletter für Unternwehmer_10.10
Newsletter für Unternwehmer_10.10joergmann
 
Newsletter für Unternehmer_10.10
Newsletter für Unternehmer_10.10Newsletter für Unternehmer_10.10
Newsletter für Unternehmer_10.10joergmann
 

Ähnlich wie Bpkmu 05 07_management4 (20)

Next Generation Leadership – Welchen Weg gehen wir?
Next Generation Leadership – Welchen Weg gehen wir?Next Generation Leadership – Welchen Weg gehen wir?
Next Generation Leadership – Welchen Weg gehen wir?
 
Beraterprfil
BeraterprfilBeraterprfil
Beraterprfil
 
Solution Circle
Solution CircleSolution Circle
Solution Circle
 
Der kluge Unternehmer.pdf
Der kluge Unternehmer.pdfDer kluge Unternehmer.pdf
Der kluge Unternehmer.pdf
 
Verkaufstraining mit Wirkung - Oliver Schumacher
Verkaufstraining mit Wirkung - Oliver SchumacherVerkaufstraining mit Wirkung - Oliver Schumacher
Verkaufstraining mit Wirkung - Oliver Schumacher
 
Wie Google den "War of Talents" gewinnt. Persönliche Erfahrungen von Laszlo B...
Wie Google den "War of Talents" gewinnt. Persönliche Erfahrungen von Laszlo B...Wie Google den "War of Talents" gewinnt. Persönliche Erfahrungen von Laszlo B...
Wie Google den "War of Talents" gewinnt. Persönliche Erfahrungen von Laszlo B...
 
Mini-Training - Video 2: VERHÄLTNISSE
Mini-Training - Video 2: VERHÄLTNISSEMini-Training - Video 2: VERHÄLTNISSE
Mini-Training - Video 2: VERHÄLTNISSE
 
Stakeholder zu Fans des Produkts machen
Stakeholder zu Fans des Produkts machenStakeholder zu Fans des Produkts machen
Stakeholder zu Fans des Produkts machen
 
IB_Borschüre
IB_BorschüreIB_Borschüre
IB_Borschüre
 
Innovation – Vor der Idee steht die richtige Fragestellung
Innovation – Vor der Idee steht die richtige FragestellungInnovation – Vor der Idee steht die richtige Fragestellung
Innovation – Vor der Idee steht die richtige Fragestellung
 
10 Handlungsfelder die Leistungsmanagement und Feedback optimieren Dr Frats...
10 Handlungsfelder die Leistungsmanagement und Feedback optimieren   Dr Frats...10 Handlungsfelder die Leistungsmanagement und Feedback optimieren   Dr Frats...
10 Handlungsfelder die Leistungsmanagement und Feedback optimieren Dr Frats...
 
Performancesysteme und Relative Ziele (BetaCodex 10)
Performancesysteme und Relative Ziele (BetaCodex 10)Performancesysteme und Relative Ziele (BetaCodex 10)
Performancesysteme und Relative Ziele (BetaCodex 10)
 
Unternehmensberatung Agape
Unternehmensberatung AgapeUnternehmensberatung Agape
Unternehmensberatung Agape
 
Experten-Webinar "Intrapreneure - eine Frage des Recruiting?"
Experten-Webinar "Intrapreneure - eine Frage des Recruiting?"Experten-Webinar "Intrapreneure - eine Frage des Recruiting?"
Experten-Webinar "Intrapreneure - eine Frage des Recruiting?"
 
Leistungsueberblick praxismarketing
Leistungsueberblick praxismarketingLeistungsueberblick praxismarketing
Leistungsueberblick praxismarketing
 
Interaktiv ist effektiv
Interaktiv ist effektivInteraktiv ist effektiv
Interaktiv ist effektiv
 
Bewerbungstipps Experis Personalberatung
Bewerbungstipps Experis PersonalberatungBewerbungstipps Experis Personalberatung
Bewerbungstipps Experis Personalberatung
 
Führung Verbessern.pdf
Führung Verbessern.pdfFührung Verbessern.pdf
Führung Verbessern.pdf
 
Newsletter für Unternwehmer_10.10
Newsletter für Unternwehmer_10.10Newsletter für Unternwehmer_10.10
Newsletter für Unternwehmer_10.10
 
Newsletter für Unternehmer_10.10
Newsletter für Unternehmer_10.10Newsletter für Unternehmer_10.10
Newsletter für Unternehmer_10.10
 

Mehr von Franz Stowasser

Mehr von Franz Stowasser (9)

Living healthy in a peaceful enviroment
Living healthy in a peaceful enviroment Living healthy in a peaceful enviroment
Living healthy in a peaceful enviroment
 
Datenblatt 2
Datenblatt 2Datenblatt 2
Datenblatt 2
 
Moni3 6
Moni3 6Moni3 6
Moni3 6
 
Moni1 3
Moni1 3Moni1 3
Moni1 3
 
Datenblatt 1
Datenblatt 1Datenblatt 1
Datenblatt 1
 
Bpkmu 02 07 Management1
Bpkmu 02 07 Management1Bpkmu 02 07 Management1
Bpkmu 02 07 Management1
 
2009 Dr. Rudolf Kaehr Seminar
2009 Dr. Rudolf Kaehr Seminar2009 Dr. Rudolf Kaehr Seminar
2009 Dr. Rudolf Kaehr Seminar
 
Coaching Mit Orientierungsmustern
Coaching Mit OrientierungsmusternCoaching Mit Orientierungsmustern
Coaching Mit Orientierungsmustern
 
Business Navigator
Business NavigatorBusiness Navigator
Business Navigator
 

Bpkmu 05 07_management4

  • 1. Mentoring, Teil 4 Kennzeichen einer Mentoring- Kultur im Unternehmen Sie haben mit den ersten Artikeln dieser Serie bereits wichtige Orientierungen im Mentoring kennen gelernt. Mentoring schafft ein Lernverhältnis für alle Beteiligten. Mentor und Mentoring-Partner bereichern ihre Fähigkeiten, Einstellungen, Verhaltensweisen und Vorannahmen, so gewinnen beide. Autor: Franz Stowasser M entoring kann auch sehr gut als ein Baustein für die Firmenkultur ge- braucht werden. In den folgenden Schritten wird dargestellt, wie Sie Kennzeichen einer Mentoring-Kultur schaffen können. Wählen Sie die Bereiche des Mentorings Kommunizieren Sie ganz klar, wo Sie Men- toring einsetzen werden. Bestimmen Sie die Bereiche des Unternehmens, in denen Daten und Informationen über Mentoring weiter- gegeben werden sollen. Gab es bisher schon strukturierten Informationstransfer in Ihrem Unternehmen und wurden dabei Überzeu- gungen sichtbar, die einen oder mehrere Lö- sungsversuche scheitern liessen? Zum Bei- spiel Überzeugungen wie: „Daten und Kennt- nisse weitergeben schwächt meine Position“ oder „Ich sage nicht alles, der Andere soll sich erst einmal eine blutige Nase holen“ oder „Ich habe mir das jahrelang erarbeitet, jetzt gebe ich das doch nicht einfach so wei- ter“. Formulieren Sie statt solchen begrenzen- den Einstellungen neue, förderliche Einstel- lungen und finden Sie Beispiele aus Ihrem Arbeitsalltag, wo Ihnen selbst Hilfestellungen gegeben wurden, die Ihnen geholfen haben. Förderliche Formulierungen können so lau- ten: „Wir vereinbaren Informationsziele und testen die Wirkung.“ „Wir vereinbaren Feed- back und verändern oder verbessern unser Vorgehen danach.“ „Wir gestalten den Infor- mationstransfer als Projekt in dem alle Betei- ligten gewinnen.“ Wechseln Sie die Denkrichtung Oft werden Neuerungen wie zum Beispiel ein Mentoring-Projekt in Unternehmen mit den Begleitsätzen eingeführt wie: „Wir müssen was tun“, „wir müssen strukturierter infor- 14 Blickpunkt:KMU 5/2007 MANAGEMENT
  • 2. mieren“. Sie erreichen diese Ziele leichter, wenn Sie schildern, welche Möglichkeiten entstehen, wenn Sie eine Mentoring-Kultur nicht schaffen müssen, sondern die Chance dazu haben, eine zu verwirklichen. Was kön- nen Sie gewinnen? Was kann interessant für Sie sein? Was könnte einen so grossen Reiz auf Sie ausüben, dass Sie durch Mentoring lernen und selbst weiterkommen wollen? Diese Orientierung auf Möglichkeit und Ge- winnchance stellt sich häufig als ein zentra- ler Punkt im Mentoring dar. Um Befürchtun- gen, die zu Reglementierungen und Zwängen führen und sich als lernhemmend heraus- stellen, abzubauen, lohnt sich der Aufbau einer Mentoring-Kultur im Unternehmen. Konkurrenz nach aussen, Kooperation und Transparenz nach innen heisst ein Kernsatz, der auch auf das Mentoring zutrifft. Die neue Denkrichtung will den Zuwachs an Fähigkeiten in der Mentoring Beziehung. Gerade dann, wenn Sie zum Beispiel denken: „Von diesem Anfänger kann ich nichts ler- nen“, haben Sie sich selbst limitiert. Sie be- obachten dann nicht mehr genau, lassen sich von alten Emotionen leiten und treffen mit hoher Wahrscheinlichkeit Fehlurteile. Orientieren Sie sich darüber hinaus, starten Sie durch, indem Sie Ihre Fähigkeiten berei- chern und entdecken, wie Sie Ihre Erfahrun- gen und Ihr Wissen inszenieren können, damit andere Menschen, Kollegen und Mitar- beiter erreicht werden. Vielleicht präsentiert Ihnen ein junger Kollege ein Denkkonzept, dass Ihnen in anderen Kontexten sehr nütz- lich werden kann. Bleiben Sie neugierig. Nutzen Sie Feedforward statt Feedback Planen Sie in die Zukunft, spielen Sie Szena- rien durch und lernen Sie aus der Zukunft. Feedback bezieht sich auf Daten aus der Ver- gangenheit. Es taugt, um aus Erfahrung klug zu machen. Tun Sie mehr! Schaffen Sie sich einen Lösungsraum in der Zukunft und testen Sie Ihr Vorhaben dort. Investieren Sie Ihre Kenntnisse in dieses Zukunftsprojekt, füttern Sie die Zukunft (Feedforward), nicht nur das, was hinter ihnen liegt (Feedback). Eine Methode, die Mentoren für eine Feed- forward-Orientierung nutzen, heisst: „Neues Verhalten generieren“. Sie können diese Methode zum Beispiel mit dem Thema Dele- gation in folgenden Schritten sofort auspro- bieren: Notieren Sie das Beispielthema „Delegation“ auf ein Blatt Papier. Achten Sie darauf, dass es nach den Richtlinien des COACH-Modells geschieht (in Artikel 2, BlickpunktKMU 3/2007). Stellen Sie sich vor, Sie könnten sich selbst und Ihre Mentoring-Partner auf einer Bühne in etwa 3 Meter Entfernung vor sich sehen. Beschreiben Sie Ihr Verhalten, wie Sie mit Ihrem Mentoring-Partner das Thema Delega- tion erörtern, ganz detailliert. Wie stehen oder sitzen Sie? Aufrecht, gebeugt, nach vorne, hinten gelehnt? Wie ist Ihre Kopfhaltung? Geneigt, nach oben oder unten schauend? Wie klingt ihre Stimme? Sprechen Sie laut/leise, hoch/tief, mit viel/wenig Volumen? Erreichen Sie mit diesem Verhalten das, was Sie erreichen wollen? Oder gibt es etwas zu verbessern? Wäre es vielleicht besser, Sie würden langsamer sprechen, mit tieferer Stimme, oder weniger Fachjargon benutzen, wäre es vielleicht besser, Sie würden Ihrem Blickpunkt:KMU 5/2007 15 MANAGEMENT Z u m A u t o r Franz Stowasser (E-Mail: franz@think-seminars.com) Dipl.Soziologe, Betriebswirt, Ind. Kfm., arbeitet seit über 20 Jahren in der Indus- trie und eigener Praxis als Coach und Mentor. Als Autor mehrerer Fachbücher hat er sich intensiv mit dem Modellieren von Know-how-Transfer beschäftigt. www.think-seminars.com „Bleiben Sie neugierig“
  • 3. Gegenüber mehr Raum lassen, eine Visuali- sierungsfläche wie ein Flipchart oder eine Tafel nutzen, um das, was sie zu sagen haben visuell zu veranschaulichen? Was geschieht, wenn Sie sich bei diesem Gespräch bewegen? Fügen Sie die Veränderungen, die Sie als sinnvoll erachten, zu Ihrem Verhalten hinzu. Sehen Sie sich bitte immer noch auf der Bühne. Bemerken Sie, wie sich dabei viel- leicht Ihre Körperhaltung, Ihr Stimmvolumen oder/und Lautstärke ändert. Testen Sie innerlich. Sieht, hört, fühlt sich das besser an? Fällt Ihnen auf, welche Mög- lichkeiten Sie noch hinzufügen könnten? Blicken Sie auf die Bühne und machen Sie die weiteren Veränderungen. Testen Sie nach jeder Veränderung, was sich für Sie verbessert. Vielleicht riskieren Sie auch einmal einen Blick auf Ihren Mentoring-Partner: Haben Sie den Eindruck, Ihr Partner sei glücklicher mit den Veränderungen, die Sie an sich vorge- nommen haben, oder wirkt er gestresster? Testen Sie Ihr Befinden auch mit diesen neuen Informationen. Nachdem Sie mit der Szene vollkommen zufrieden sind, haben Sie für Ihr Nervensystem eine Feedforward- Instanz geschaffen. Ihr Nervensystem weiss jetzt, worauf es hinarbeiten, worauf es sich konzentrieren soll. Lassen Sie sich von Ihrem Nervensystem un- terstützen. So schaffen Sie Wirklichkeiten in der Zukunft. Sie können diese Szenarien je- derzeit verändern und haben die Gewissheit, dass Sie an Ihrer eigenen Befindlichkeit in zukünftigen Situationen schon heute etwas tun können. Nun können sie das Beispielthema „Delega- tion“ inhaltlich bereichern. Sie können mit Hilfe des BusinessNavigators Ihre eigenen Planungs- und Überzeugungsstrategie kennen lernen. So können Sie überprüfen, mit wel- cher Delegationspraxis Sie sich selbst gut fühlen und Sie finden heraus, wie Sie den Mentoring-Prozess noch gestalten können. Nutzen Sie den BusinessNavigator. Mit Hilfe dieses EDV Programms erfahren Sie mehr über ihr Planungsverhalten, ihre Orientierun- gen und über die Art, wie Sie diese Orientie- rungen kommunizieren. Wenn Sie zum Bei- spiel beim Delegieren vom grossen Überblick (Big Picture) ausgehen, von einer Grundidee, einem generellem Ziel und kommen dann Schritt für Schritt zu den Details, dann errei- chen Sie viel bei einer Mentoring-Partnerin, die ebenfalls dieses Muster nutzt. Manche beginnen jedoch mit einem konkreten Punkt und entwickeln von da aus Schritt für Schritt eine Gesamtstruktur. Diese Mitarbeiter wol- len von einer konkreten Erfahrung ausgehen. Wenn Sie hier delegieren wollen, gelingt das gut, nachdem der Mitarbeiter eine kon- krete Erfahrung gemacht hat und weiss, in welche Richtung er weiter Erfahrungen organisieren soll. Eine Frage der Perspektive Dazu ein Praxisbeispiel: Der Inhaber einer Dreherei klagte über Nachlässigkeit einiger seiner Mitarbeiter. Die Qualitätskontrollen würden nicht eingehalten, Ausschuss pro- duziert und er hatte dadurch Probleme mit den Kunden bekommen. Dabei hätte er seine Mitarbeiter auf solche Folgen hingewiesen und immer wieder gesagt, wie streng die Kontrollen bei den Abnehmern seien. Offen- sichtlich ohne grossen Erfolg. Der Inhaber hatte das Verhalten der Kunden im Fokus seiner Aufmerksamkeit und vermutete, dass einige seiner Mitarbeiter ihn sabotieren würden, weil sie die Bauteile nicht in der geforderten Qualität herstellten. Aus diesem Denken heraus handelte er gekränkt, wurde laut und wütend und verschlimmerte durch dieses Führungsverhalten die Situation. Er hatte den Überblick (Big Picture), in seinem Kopf spielten alle Räder seines Betriebes in- einander. Diejenigen, die dieses Zusammen- spiel störten, mussten Saboteure sein, deren einzige Absicht es sei, ihm zu schaden. Wie Sie als Leser sicher wissen, ergab die Analyse der betrieblichen Verhältnisse ein ganz an- deres Bild. Welches? Und wie konnte der Inhaber sein Verhalten so ändern, dass es qualitativ hochwertige Arbeit förderte, statt durch Beschuldigungen Widerstand zu schaf- fen? Sie haben sich die Antwort längst gege- ben. Überprüfen Sie die Konsequenzen Ihres Ansatzes: Welche Firmenkultur kann sich daraus entwickeln? ø 16 Blickpunkt:KMU 5/2007 MANAGEMENT O n l i n e - T i p p Sie haben die ersten Teile der Serie über Mentoring verpasst? Im Wissensarchiv auf www.blickpunktkmu.ch stehen die Artikel im pdf-Format in der Rubrik Management zum kostenlosen Download bereit. „Investieren Sie Ihre Kenntnisse in dieses Zukunfts- projekt, füttern Sie die Zukunft“