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Günther Baur
Veränderungs-Prozesse
besser einrichten
Wie Sie am Anfang Veränderungen leicht machen
Wie Sie imme...
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Zielsetzung
Hier bekommen Sie Anregungen, wie Sie Veränderungsprozesse für
viele Menschen erfolgreich gestalten...
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Sechs Phasen im Ablauf einer Veränderung
Sie möchten etwas an ihrem eigenen Verhalten ändern.
Dabei durchlaufen...
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Diese fünf Phasen wirken gut im Alltag und in der Krise.
Sie können Ihr Verhalten damit „umbauen“.
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Abb. 1: Überblick darüber, in welcher Veränderungsphase welche Methode besonders
wirksam ist
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Die Menschen im Ablauf der Veränderung
Vertrauen Sie dem Schreiber von diesem Text?
Wahrscheinlich nicht, weil ...
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Wie lässt sich der Beratungsprozess im großen Stil und mit
reproduzierbaren guten Ergebnissen aufziehen? Abbild...
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• Die Projektleitung sollte das Sprungbrett gut beobachten.
Immer wieder treten Klienten in die grüne Phase Han...
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Der optimierte Veränderungsprozess
Bei der Beratung von Arbeitssuchenden ergab sich eine Matrix. In
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• ist der Zeitpunkt der vollständigen Klassifizierung aller
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410 veränderungsprozess ex ante

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Veränderungsprozesse elegant einrichten und von Anfang an auf Erfolg polen

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410 veränderungsprozess ex ante

  1. 1. © Allaxi 1 Günther Baur Veränderungs-Prozesse besser einrichten Wie Sie am Anfang Veränderungen leicht machen Wie Sie immer mehr Unterstützer gewinnen Wie Sie Veränderungen zu einem guten Ende führen Inhalt Zielsetzung.................................................................................................................. 2 Sechs Phasen im Ablauf einer Veränderung.......................................................... 3 Nachdenken............................................................................................................. 3 Vorbereiten ............................................................................................................. 3 Handeln.................................................................................................................... 3 Durchhalten............................................................................................................. 3 Erfolgreich sein....................................................................................................... 3 Abwehren................................................................................................................. 4 Die Menschen im Ablauf der Veränderung............................................................. 6 Konstanten und Kardinalfehler im Veränderungsprozess ................................... 7 Der optimierte Veränderungsprozess ..................................................................... 9 Fazit.............................................................................................................................. 9 Weiterführende Fragen........................................................................................... 10
  2. 2. © Allaxi 2 Zielsetzung Hier bekommen Sie Anregungen, wie Sie Veränderungsprozesse für viele Menschen erfolgreich gestalten können. Entscheidungen lösen Veränderungen aus. Die Veränderungen betreffen einen Menschen oder fünfzig Menschen oder Tausende von Menschen. Vielleicht war es Ihre Entscheidung. Vielleicht reißt die Veränderung Ihr eigenes Leben mit. Der Autor hat zwischen 2003 und 2012 jedes Jahr ca. 100 Klienten in beruflichen Veränderungsprozessen begleitet. Ungefähr 1000 Klienten habe ich begleitet. Ungefähr 7000 Datensätze aus Einzelberatungen und aus Workshops flossen in die nachfolgenden Betrachtungen ein. Jeder Klient bestimmte ein wahrnehmbares Ereignis als erwünschte, erfolgreiche Veränderung. Dieses Ereignis war in den meisten Fällen ein neuer Arbeitsvertrag, daneben auch eine zählbare, abrechenbare Verbesserung der Work-Life-Balance, der gesundheitlichen Situation oder der Bedingungen am Arbeitsplatz. Die Quote der Menschen, die dieses wahrnehmbare Ereignis im Laufe von (meist) 12 Monaten erreichten, schwankte in den verschiedenen Projekten. Im ersten Jahr lag sie bei 20%, in den Jahren danach waren es zwischen 50% und 80%. Mit diesem Material im Hintergrund möchte der Autor nicht den tatsächlichen Prozess abbilden, sondern eine optimierte Variante. Er verdichtete und sortierte seine Erfahrungen und überführte sie in einen optimierten Prozess. Dieser optimierte Prozess soll die erreichte Quote von 80% der erfolgreichen Veränderer in zukünftigen beruflichen Veränderungsprozessen garantieren oder überbieten. Sie selbst als Leiter eines solchen Veränderungsprozesses und die anderen beteiligten Menschen können den Ablauf der Veränderung gut bewältigen.
  3. 3. © Allaxi 3 Sechs Phasen im Ablauf einer Veränderung Sie möchten etwas an ihrem eigenen Verhalten ändern. Dabei durchlaufen Sie sechs Phasen. Sie können sich diese Phasen in etwa so vorstellen: Nachdenken • Sie sind unzufrieden mit sich selbst. Etwas passt Ihnen nicht. Sie suchen ein Ziel oder ein Vorhaben. • Sie haben Angst, dass die nächste Veränderung Ihnen auch Nachteile bringt. Sie wägen die Vor- und Nachteile ab. Vorbereiten • Sie kennen Ihre aktuelle Lage. Sie kennen Ihr Ziel. Sie können abschätzen, was Sie bis zum Erreichen von Ihrem Ziel brauchen. • Sie schieben die Veränderung vor sich her. Handeln • Sie packen die Veränderung an. • Sie haben gute Laune. Sie freuen sich auf die Veränderung. Durchhalten • Ihre Arbeit wird schwierig, sie dauert länger. Sie wissen nicht genau, warum Ihre Arbeit schwierig wird. • Sie lernen, mit den Schwierigkeiten umzugehen. Sie bekommen Übung darin, wie Sie die Schwierigkeiten lösen oder umgehen. Erfolgreich sein • Sie nehmen sich Zeit für Entscheidungen. • Sie benutzen immer wieder die Methoden und Techniken der Selbst-Veränderung, die bei Ihnen gut wirken.
  4. 4. © Allaxi 4 Diese fünf Phasen wirken gut im Alltag und in der Krise. Sie können Ihr Verhalten damit „umbauen“. Sie werden ab und zu in Ihr altes Verhalten zurückfallen. Das ist nicht schön, aber ein normaler Teil des Ablaufs. Wie lange der Ablauf dauert, hängt von Ihrem Ziel ab. 6 bis 18 Monate kann es dauern, bis Sie alles passend verändert haben werden. Abwehren Bevor Sie anfangen, sollten Sie noch etwas über die Phase Abwehren wissen. Es gibt drei gute Nachrichten und eine schlechte Nachricht: • Der Ablauf von der Veränderung hat bereits begonnen. • Sie sind von der Veränderung betroffen. • Sie haben bereits wahrgenommen, dass die Veränderung sich auf Sie auswirkt. • Sie wehren sich gegen die Veränderung. Sie verwenden Ihre Energie gegen Ihre Veränderung. Leben ist Veränderung. Wenn Sie Veränderung abwehren, dann bremsen oder stoppen Sie manchmal auch Ihr Leben und Ihr Wachstum als Mensch. Weniger Geld, weniger Glück, weniger Zeit, weniger Lebenszeit sind die möglichen Folgen. Zu allen Phasen finden Sie unter http://www.allaxi.de/text/6_phasen_modell.7.html zahlreiche Anregungen. In jeder Phase der Selbstveränderung führen andere Methoden und andere Hilfsmittel weiter. Das Kreismodell in Abbildung 1 zeigt eine Übersicht über die jeweils passenden Methoden. Mit einer Auswahl von vier bis fünf Methoden können Sie eine Phase erfolgreich abschließen.
  5. 5. © Allaxi 5 Abb. 1: Überblick darüber, in welcher Veränderungsphase welche Methode besonders wirksam ist
  6. 6. © Allaxi 6 Die Menschen im Ablauf der Veränderung Vertrauen Sie dem Schreiber von diesem Text? Wahrscheinlich nicht, weil Sie ja noch gar nicht das Ende kennen. Das Vertrauen ist nicht die Voraussetzung, sie ist das Ergebnis. Im Ablauf der Veränderung ist alles in Bewegung. Sie sehen das Ende nicht. Sie sehen nicht, wie Sie das Gewünschte schnell herbeiführen können. Sie sehen nicht, wer hier mitmischt. Sie sehen Ihre Unterstützer nicht. Sie sehen Ursache und Wirkung nicht. Die Statistik hilft weiter. Immer wieder geraten viele Menschen in eine Veränderung. Dann gibt es stets wenige Menschen, die für die Veränderung sind. Diese Menschen machen sich für die Veränderung stark. Sie nennen ihre Ideen. Sie setzen ihre Ideen rasch in die Tat um. Diese Menschen erkennen Sie an ihrer Freude und an ihrer Tatkraft. In der Abbildung 2 sind diese Menschen dunkelgrün und gelb markiert. Abb. 2: Von Anfang an treten produktive Veränderer auf
  7. 7. © Allaxi 7 Wie lässt sich der Beratungsprozess im großen Stil und mit reproduzierbaren guten Ergebnissen aufziehen? Abbildung 3 zeigt, welche Phänomene eines Veränderungsprozesses in einer Großgruppe von 50 oder mehr Menschen statistisch vorhersehbar sind. Abb. 3: Die zu beratenden Klienten erreichen zum jeweiligen Zeitpunkt statistisch vorhersehbar eine Veränderungsphase. 40% der Teilnehmer sind produktiv, sobald 100% eingestuft sind. Konstanten und Kardinalfehler im Veränderungsprozess Zwei Konstanten, ein Zusammenhang und ein Kardinalfehler sind wesentlich: • Zu jedem Zeitpunkt gibt es ca. 5% der Klienten, die von sich aus die geplante Veränderung freudig begrüßen. Sie tendieren in diese Richtung und packen tatkräftig die Veränderung an. In Abbildung 2 und 3 sind sie als „im Handeln“ grün markiert. Diese Klienten knüpfen Kontakte und liefern in kurzer Zeit produktive Ergebnisse. Die Ergebnisse passen gut zu der beabsichtigten Veränderung. Manchmal sind die Ergebnisse besser als gedacht. Die grün markierten Handler stellen sich – bildlich gesprochen – auf das Sprungbrett und sind dort kurz zu sehen. Dann springen sie in die nächste, die orangen markierte Phase und arbeiten produktiv an der Veränderung. Nach dem Springen ist der Platz auf dem Sprungbrett wieder frei. Andere Leute kommen aus der Phase Vorbereiten und betreten das Sprungbrett.
  8. 8. © Allaxi 8 • Die Projektleitung sollte das Sprungbrett gut beobachten. Immer wieder treten Klienten in die grüne Phase Handeln ein. Die Projektleitung sollte die jeweiligen „Handler“ zeitnah wahrnehmen und sie massiv fördern. Auf diese Weise vergrößert sich die Zahl der Klienten rasch, die die geplante Veränderung „produktiv“ tragen. • Zu jedem Zeitpunkt gibt es gibt es ca. 8% der Klienten, die die geplante Veränderung ablehnen, hier in schwarz markiert. Ihr Wissen und ihre Beiträge können den Veränderungsprozess verbessern. Diese Klienten kennen alle tatsächlichen oder eingebildeten Hinderungsgründe. Sie sprechen offen, aber auch widerspenstig über die Veränderung. Sie wollen die Veränderung aufhalten. Eine Aufgabe der Führungskräfte und der Projektleitung besteht darin, dass sie dieses Know How und diese Energie ins Spiel bringen und konstruktiv wenden. Ein Nichtbeachten bzw. ein unreflektiertes Bedienen dieses Widerstands hat schon manches Projekt scheitern lassen. • Die Dauer des Einstufens aller Klienten in die jeweilige individuelle Veränderungsphase und das Erreichen von 40% produktiv arbeitenden Veränderern hängen zusammen. In Abbildung 2 sind die Noch-nicht-Eingestuften in rosa dargestellt. In den ersten 14 Tagen wird energisch eingestuft. Nach 90 Tagen sind in unserem Beispiel alle Klienten eingestuft. Gleichzeitig sind 40% produktiv arbeitende Veränderer erreicht. Das Gesamtprojekt ist in dieser Darstellung recht erfolgreich. Die Stimmung bei den Klienten ist auf Veränderung gepolt. Weitere 50% arbeiten daran, dass sie ihr Nachdenken über bzw. ihr Vorbereiten auf die Veränderung gut abschließen und sich in Handler verwandeln. • DER Kardinalfehler in Veränderungsprojekten ist, wenn die Einstufung aller Klienten in ihre jeweilige aktuelle Veränderungsphase nicht oder spät oder halbherzig erfolgt bzw. wenn die individuelle Betreuung sich nicht um die aktuelle Veränderungsphase kümmert. Die Noch-nicht-Eingestuften sind für die Argumente der Abwehrer empfänglich, der Flurfunk blüht, der Stammtisch regiert. Die Klienten in diesen beiden Veränderungsphasen können sich verbünden. In diesem Fall bremsen sie die geplante Veränderung erheblich ab oder verunmöglichen sie sie auch dann, wenn das zum Schaden aller ausfällt. Die Berater und die Projektleitung haben in diesem Fall versagt.
  9. 9. © Allaxi 9 Der optimierte Veränderungsprozess Bei der Beratung von Arbeitssuchenden ergab sich eine Matrix. In dieser Matrix wurden Modelle der Binnendifferenzierung mit Beratungsstilen von einzelnen Beratern gematcht. Die Frage war: welche Kombination von Differenzierungsmodell und Beratungsstil ergibt die höhere Quote an Veränderern (=die höhere Zahl an Arbeitsverträgen? Eine Vergleichsgruppe arbeitete ohne diese Kombination, d.h. es wurde kein Differenzierungsmodell eingesetzt. Abb. 4: Es gibt zahlreiche Beratungsstile, die mit verschiedenen Modellen der Binnendifferenzierung kombiniert werden können. Zu den grün markierten Kombinationen liegen erste Auswertungen vor. Fazit Für die Quote der Veränderer in einem Veränderungsprozess • ist nicht die Wahl des einen oder anderen Beratungsstils ausschlaggebend; • ist nicht die Wahl des einen oder anderen Klassifizierungsmodells ausschlaggebend; • ist die Kombination aus Beratungsstil und Klassifizierungsmodell ausschlaggebend;
  10. 10. © Allaxi 10 • ist der Zeitpunkt der vollständigen Klassifizierung aller Teilnehmer ausschlaggebend. Weiterführende Fragen Zukünftige Projektauswertungen können den Fragen nachgehen: • Stimmt die absolute Orientierung auf die Quote der Veränderer? Was kann auslösen, dass diese Orientierung (zeitweise) durch ein anderes Ziel ersetzt wird? • Was können Projektplanung und Projektsteuerung tun, damit sie die Quote der Veränderer kontinuierlich steigern? Wie können sie Stagnationsperioden vorhersehen, abkürzen bzw. vermeiden? • • Unter welchen Bedingungen wirken Weiterbildungen förderlich, unter welchen Bedingungen wirken sie hinderlich auf die Quote der Veränderer ein? Wie müssen die Weiterbildungsdaten aufgearbeitet sein, damit die Projektleiter diese Frage im Projektverlauf bearbeiten können? • Welche anderen Klassifizierungsmodelle (neben dem starren ABC-Modell und dem dynamischen 6-Phasen-Modell) bieten sich an? • Mit welcher Kombination aus Führungsstil und Klassifizierungsmodell erreicht eine Führungskraft eine optimale Quote der Veränderer? Wer sollte sich welches Klassifizierungsmodell aneignen? • Welche Arbeitsbedingungen sind für den Austausch der Führungskräfte untereinander und für die Entwicklung HIER tauglicher Veränderungsinstrumente geeignet? • Welche Art von Dokumentation beschleunigt das Erreichen einer günstigen Quote der Veränderer? Weitere Informationen zu den Themen Veränderung des eigenen Verhaltens am Arbeitsplatz und Komplexität beherrschen finden Sie unter www.allaxi.de.

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