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Ein Vortrag am WIFI im Rahmen des Impulstag next Generation Leadership der sich mit der Frage beschäftigt welche Erwartungen die GenerationY an Führung hat und wie man diesen begegnen kann.

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  1. 1. 1 Nach oben übers Wir. Erfahrungen und Learnings zu Leadership next generation Impulsvortrag 21.04.2015, Wien
  2. 2. 2
  3. 3. 3 2001 4 Gründer, Ø 23,5 Jahre alt Die 348. Web Agentur in Österreich Mitten im Platzen der Blase Keine Ahnung von Führung
  4. 4. 4 Wien München Freiburg Berlin € 17,88 Mio Umsatz/Jahr (2014) 170 2.500+ Projekte Virtual Identity AG
  5. 5. 5 Bewerbungen und Einstellungen im Vergleich zu 2014 Quelle:: HRs 94 (+10%) Einstellungen 116 (+10%) Angebote Absagen 2.961 (+62%) 3.077 (+54%) Bewerbungen
  6. 6. 6 VI Academy Quelle: HR 14 Kommunikaton 84 TN 3 Sketchnote 24 TN 3 Präsentation 21 TN 3 Moderation 18 TN 24 Teilnehmer 3 Sketchnotetrainings 21Teilnehmer 3 Präsentationstrainings 18 Teilnehmer 3 Moderationstrainings 17 Teilnehmer 3 ZAV Trainings 167 Teilnehmer 26 Trainings 84 Teilnehmer 14 Kommunikatonstrainings
  7. 7. 7 VI Academy Quelle: HR 46 von 62 aktiven MitarbeiterInnen gehören der GenerationY an. Das Durchschnittsalter beträgt 30,6 Jahre.
  8. 8. 8 Genration Y Y Generation Warum?
  9. 9. 9 Führungsmodell der GenerationY, Quelle: http://www.welt.de/icon/article133276638/Warum-die-Generation-Y-so-ungluecklich-ist.html
  10. 10. 10 Führungsmodell der GenerationY, Quelle: http://www.welt.de/icon/article133276638/Warum-die-Generation-Y-so-ungluecklich-ist.html
  11. 11. 11 Führungsmodell der GenerationY, Quelle: http://www.welt.de/icon/article133276638/Warum-die-Generation-Y-so-ungluecklich-ist.html
  12. 12. 12 Führungsmodell der GenerationY, Quelle: http://www.welt.de/icon/article133276638/Warum-die-Generation-Y-so-ungluecklich-ist.html
  13. 13. 13 Führungsmodell der GenerationY, Quelle: http://www.welt.de/icon/article133276638/Warum-die-Generation-Y-so-ungluecklich-ist.html "Hältst Du Dich prinzipiell für besser als deine Kollegen und Kommilitonen?“ „Und wenn ja, warum?“
  14. 14. 14 Führungsmodell der GenerationY, Quelle: http://www.welt.de/icon/article133276638/Warum-die-Generation-Y-so-ungluecklich-ist.html
  15. 15. 15 Führungsmodell der GenerationY, Quelle: http://www.welt.de/icon/article133276638/Warum-die-Generation-Y-so-ungluecklich-ist.html
  16. 16. 16 Generation Y und Erziehung, Bildquelle: http://news.jobs.nzz.ch/2011/11/25/helikopter-mechanikerin__fliegen_ist_langweilig/ Die Generation Y ist die erste Generation die mit Helikopter Eltern aufgewachsen ist. Unter Helikopter-Eltern [...] versteht man populärsprachlich überfürsorgliche Eltern, die sich [...] ständig in der Nähe ihrer Kinder aufhalten, um diese zu überwachen und zu behüten. Ihr Erziehungsstil ist geprägt von (zum Teil paranoider) Überbehütung und exzessiver Einmischung in die Angelegenheiten des Kindes bzw. des Heranwachsenden. „Der Hintergrund von Überbehütung sei ein Narzissmus der Eltern: Sie wollten glückliche und erfolgreiche Kinder haben, um sich selbst als kompetent erleben zu können.“ Jesper Juul
  17. 17. 17 Generation Y Helikopter Unternehmen? Here are some of the other services employees can get done for them: oil changes, dry-cleaning and alterations, car wash, DVD rental, ATMs and credit union services, bike repairs, haircuts, laundry, ... Quelle: businessinsider.com, 2013 "Alles wird einem abgenommen. Man lebt in Google-WGs, isst Google-Essen, feiert Google-Partys.“ Quelle: Spiegel, 2013/08 The free shuttle allows employees to live all over the San Francisco Bay area. Googlers don't have to worry about how they will get to work or deal with San Francisco's public transportation system. Quelle: businessinsider.com, 2013 Google hat eine private Firma beauftragt, Mitarbeiter künftig per Fähre von San Franciso nach Redwood City zu bringen. Quelle: Wirtschaftsblatt, 2014/01 They provided towels. I don't think I would have used it as often if I faced dragging a wet towel around all day. They didn't have conditioner, but I think most dudes would have been happy with the bodywash/shampoo combo they provided. Quelle: businessinsider.com, 2013 Die Partner verstorbener Google-Angestellten bekämen zehn Jahre lang ein halbes Gehalt ausgezahlt, erzählte Google-Personalmanager Laszlo Bock dem Magazin „Forbes“. Außerdem würden sofort alle Aktienoptionen eingelöst und die Kinder bekämen 1000 Dollar im Monat bis sie 19 werden - bzw. bis 23, wenn sie studieren. Quelle: Handelsblatt, 2012
  18. 18. 18 Unsicherheit
  19. 19. 19 Erwartungen „Was erwartet die GenerationY von Führung?“
  20. 20. 20 Führungsmodell traditionell entweder oder
  21. 21. 21 Führungsmodell traditionell Entweder, du arbeitest hart und wirst reich ... ..., oder du schiebst eine ruhige Kugel und hast viel Freizeit.
  22. 22. 22 Führungsmodell der GenerationY sowohl als auch
  23. 23. 23 Führungsmodell der GenerationY Von 09:00 bis 17:00 will ich die Welt retten, ... ... Aber um 17:30 muß ich zu Yoga!
  24. 24. 24 Hypothese zu den Erwartungen „Die GenerationY erwartet sich von Führung, dass sie Widersprüche und Ambivalenzen für sie auflöst.“
  25. 25. 25 Media, eine Definition
  26. 26. 26 consume produce share Social Media, eine Definition Social Media ist durch Rückkopplung komplexer als Kommunikation in klassischen Medien. Ähnlich verhält es sich mit der GenerationY im Bezug auf Führung.
  27. 27. 27 Erwartungen Social Media ist KontrollverlustEbenso fühlt sich Führung im Kontext der GenerationY an.
  28. 28. 28 Social Media Social Media ist ein Selbstbild/Fremdbild Abgleich Diesem Selbstbild/Fremdbild Abgleich muß sich auch „gute Führung“ stellen.
  29. 29. 29 Leadership Druck erzeugt Widerstand
  30. 30. 30 Leadership Zielbilder erzeugen Zugkraft
  31. 31. 31 Leadership Gruppe + Ziel = Team
  32. 32. 32 Stellung beziehen Rückmeldung geben Absprachen treffen Social Media ermöglicht Selbstorganisation organisch
  33. 33. 33 Strategie Taktik Hierarchie Was ist der Ursprung der Organisation? mechanistisch
  34. 34. 34 Wo entsteht die Reibung durch Social Media? Macht Angst Hierarchie Verantwortung Vertrauen Reputation Statisch Dynamisch
  35. 35. 35 1. Zugehörigkeit 2. Intimität 3. Status Tabuthemen Die durch Social Media sehr organisch erschlossen werden können Kompensation Übermäßige Betonung der Machtfrage Soziale Prioritäten
  36. 36. 36 Social Media erschüttern durch Ihre Erschließung des Persönlichen unser kollektives Verständnis von Unternehmen und Arbeit. Bleiben Sie sachlich! Werden Sie nicht persönlich!
  37. 37. From arab spring to corporate spring. „I don‘t think it‘s crazy to ask if your CEO is the next Mubarak.“ Gary Hamel
  38. 38. 38 Leadership Fördern und fordern am Weg zu mehr Autonomie. Raus aus dem Stern, ran ans System. Was wir als Führung anbieten wollen:
  39. 39. 39 Leadership Kultur= das was man im Alltag zu tun pflegt Kultur; lat. cultura: Pflege, Ackerbau. Das was der Mensch selbst gestaltend hervorbringt.
  40. 40. 40 3 Herausforderungen Wenn 2 Menschen miteinander sprechen, ist das Ergebnis ein Missverständnis. 1. Keiner weiß wo wir hinmüssen, aber alle laufen hektisch los.2. Entscheidungen werden getroffen und Menschen fühlen sich ungerecht behandelt. 3. Feedback ZAV funktionales Handeln
  41. 41. 41 Feedback. Missverständnis No.1 „Ich habe positives Feedback und negatives Feedback ...“ Feedback ≠ Kritik Wer glaubt es gibt negatives Feedback, der bewertet Gefühle.
  42. 42. 42 Konflikte Bildquelle: http://www.karriere.at/blog/generation-y-konflikte-unternehmen.html „Bleiben Sie sachlich! Werden Sie nicht persönlich!“
  43. 43. 43 Konflikte + Feedback. Unser Ziel: „Persönlich sein und nicht verletzend werden!“ Weil Feedback oft verkannt wird und selten beherrscht wird, bieten wir einen Werkzeugkasten an, der hilft Missverständnisse zu lösen.
  44. 44. 44 Stellung beziehen Rückmeldung einholen Aktiv zuhören Grenzen aufzeigen Rückmeldung geben Feedbackschleifen Einziehen JoHari-Fenster •  Entwickelt 1955 von Joseph Luft und Harry Ingham •  Zeigt,als Modell auf, dass Eigenwahrnehmung und Fremdwahrnehmung nicht identisch sind und großen Einfluss auf das Miteinander in Gruppen haben. Öffentliche Raum Blinder Fleck Kollektiv Unbewusste Private / Intime Raum freier Aktivität
  45. 45. 45 Feedback. Der Dreisprung: 1. Beobachtung 2. Gefühl 3. Deutung Was war eindeutig beobachtbar im Hier und Jetzt Wie geht’s mir damit? Was löst das bei mir aus? Hast du eine Idee warum ich das mache?
  46. 46. 46 Feedback. Das Potential: „Konflikte sind keine Gefahr, der ich ausweichen muß. Konflikte sind Chancen aufbrechender Kreativität.“ Perspektive 1Perspektive 2 Zielkorridor erweiterter Horizont
  47. 47. 47 Analyse Zieldefinition Planung Umsetzung Ergebnis Kontrolle Prozessreflektion Ziel- und Aufgabenorientiert Vorgehen Z Mit ZAFR haben wir ein Format, um alle Projekte / Initiativen / Aktivitäten des Unternehmens einheitlich zu beschreiben. Wir machen uns damit die Rahmenbedingungen des Projektes bewusst und sprechen im Team verbindlich ab. A F R ZAFR
  48. 48. 48 Funktional Handeln Mitglied Leiter Beobachter Berater Verhandler Sich als Teil-Geber ins Team einbringen: Miteinander arbeiten und voneinander lernen? Sind die Beiträge zielführend und die Zusagen verbindlich? Führen & Folgen im dynamischen Wechsel? Als Delegierter Verhandlungen für das Team führen: Fühlt sich das Team gut vertreten? Wurden die Gegensätze herausgearbeitet und Brücken gebaut? Sind die Entscheidungen belastbar? Als Berater dem Team bei der Zielerreichung helfen: Wird Hilfe zur Selbsthilfe angeboten? Erweitert sich die soziale Kompetenz der Mitglieder? Entfalten sich die natürlichen Kräfte der Selbstorganisation? Als Beobachter das Vorgehen reflektieren: Bieten die Beobachtungen ein differenziertes Bild der Entwicklungsgeschichte? Wird die Sicht von außen gewahrt? Werden Interaktionsmuster und Trends frühzeitig erkannt? Als Leiter Entscheidungen beschleunigen: Wird durch schnelle und klare Entscheidungen Klarheit und Orientierungssicherheit geboten? Werden die Anweisungen exakt umgesetzt? Wird Leistung gewürdigt?
  49. 49. 49 3 Löungsansätze Feedbackschleifen helfen uns Missverständnisse aufzulösen. Wir lernen einander kennen, verstehen und schätzen.1. ZAV ist eine Methode die uns hilft strukturiert das Ziel zu erreichen. ZAV vergrößert den Spielraum autonomen Handelns innerhalb abgesprochener Rahmenbedingungen. 2. Funktionales Handeln hilft uns nicht starr zu werden. Situativ sprechen wir ab, wer an welcher Stelle wie am besten helfen kann. 3. Feedback ZAV funktionales Handeln
  50. 50. 50 Priorität der Führung Warum?1. Was?2. Wie?3.
  51. 51. 51 Generation Y vi knallgrau: ein Helikopter Unternehmen?
  52. 52. 52 Generation Y Ein wenig sowohl als auch steckt auch in mir
  53. 53. 53 Contact details vi knallgrau GmbH Schönbrunnerstr. 213-215 1120 Vienna t +43.1.522 76 37 f +43.1.522 76 38 www.knallgrau.at www.DIGITALandRETAIL.com www.virtual-identity.com Munich| Freiburg | Berlin | Vienna Contact details Dieter Rappold Managing Director, Consumer Brands dieter.rappold@virtual-identity.com

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