Präsentation Leitfaden Thema Führung

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  • Präsentation Leitfaden Thema Führung

    1. 1. Thema Führung 2009 / 2010 (c)Reinhard Austrup & Associates
    2. 2. (c)Reinhard Austrup & Associates
    3. 3. Was ist Führung… (c)Reinhard Austrup & Associates
    4. 4. Führung Führung ist zielorientierte Gestaltung von Unternehmen (= Unternehmens- führung) bzw. zielorientierte Beeinflussung von Personen (= Personalführung). (c)Reinhard Austrup & Associates
    5. 5. Führung Führung heißt andere durch eigenes, sozial akzeptiertes Verhalten so zu beeinflussen, dass dies bei den Beeinflussten mittelbar oder unmittelbar eine intendierte Verhaltensausrichtung bewirkt. (c)Reinhard Austrup & Associates
    6. 6. Warum überhaupt? (c)Reinhard Austrup & Associates
    7. 7. letztes Jahrhundert Die erste Begründung von Menschenführung entstammt der patriarchalischen Sichtweise zu Beginn dieses Jahrhunderts: Führung ist notwendig, weil Menschen geführt werden wollen. Dieses Menschenbild geht von unmündigen, sich unter- ordnenden, hilflosen und schutzsuchenden Personen aus, die einer «starken Hand» bedürfen. (c)Reinhard Austrup & Associates
    8. 8. 20er / 30er Jahre Führung wurde nun mit der eher ideologischen Überzeugung begründet, dass die Menschen geführt werden müssen. Ohne eine «starke Hand» würden Egoismus, Orientierungslosigkeit und chaotische Selbstbestimmung um sich greifen. Diese Tendenz sollte durch Führung unterbunden werden. Eine notwendige Gleichschaltung oder verordnete Uniformiertheit passen zu dieser Sichtweise. Diese Führungsbegründung gipfelte in der heftig geführten Diskussion um die Existenz von Eliten, die eine Gesellschaft führen sollen und denen man sich zu unterwerfen habe. Austrup & Associates (c)Reinhard
    9. 9. aktuell Neuere Führungsbegründungen gehen vom elitären Menschenbild einer Über-/ Unterordnung ab und betonen ein notwendiges Miteinander von Menschen. Personalführung wird hier angesichts einer zunehmend aufgeklärten, informierten und freiheitlichen Gesellschaft zu einem Motivationsinstrument. Führung legitimiert sich in einer solchen Sichtweise kaum noch durch Macht, sondern vielmehr durch die Fähigkeit, andere zu motivieren. (c)Reinhard Austrup & Associates
    10. 10. Führung Führung soll Ziele vorgeben, koordinieren, motivieren und repräsentieren (c)Reinhard Austrup & Associates
    11. 11. Personalführung Bei der Personalführung stehen verhaltnes- orientierte Aspekte im Vordergrund der Betrachtung. Eine wichtige Aufgabe ist z.B. die Motivierung der Mitarbeiter. (c)Reinhard Austrup & Associates
    12. 12. Instrumente • Planung und Steuerung • Organisation • Controlling • Information (c)Reinhard Austrup & Associates
    13. 13. Autoritärer Führungsstil → ← Kooperativer Führungsstil Entscheidungsspielraum des Vorgesetzten Entscheidungsspielraum der Gruppe ↑  ↑  ↑  ↑  ↑  ↑  ↑         autoritär patriarchalisch beratend konsultativ partizipativ delegativ Vorgesetzter Vorgesetzter ent- Vorgesetzter ent- Vorgesetzter infor- Die Gruppe ent- Die Gruppe ent- Die Gruppe ent- entscheidet und scheidet; er ist scheidet; er ge- miert seine Unter- wickelt Vorschlä- scheidet, nach- scheidet; der Vor- ordnet an aber bestrebt, die stattet jedoch gebenen über ge; aus der Zahl dem der Vorge- gesetzte fungiert Untergebenen von Fragen zu seinen seine beabsichtig- der gemeinsam setzte zuvor das als Koordinator seinen Entschei- Entscheidungen, ten Entscheidun- gefundenen und Problem aufge- nach innen und dungen zu über- um durch deren gen; die Unterge- akzeptierten mög- zeigt und die nach außen zeugen, bevor er Beantwortung benen haben die lichen Problem- Grenzen des Ent- sie anordnet deren Akzeptie- Möglichkeit, ihre lösungen ent- scheidungsspiel- rung zu erreichen Meinung zu scheidet sich der raumes festgelegt äußern, bevor der Vorgesetzte für hat Vorgesetzte die die von ihm favo- endgültige Ent- risierte scheidung trifft Abbildung 1: Führungsstile (c)Reinhard Austrup & Associates
    14. 14. Autoritärer Führungsstil → ← Kooperativer Führungsstil Entscheidungsspielraum des Vorgesetzten Entscheidungsspielraum der Gruppe ↑  ↑  ↑  ↑  ↑  ↑  ↑         autoritär patriarchalisch beratend konsultativ partizipativ delegativ Vorgesetzter Vorgesetzter ent- Vorgesetzter ent- Vorgesetzter infor- Die Gruppe ent- Die Gruppe ent- Die Gruppe ent- entscheidet und scheidet; er ist scheidet; er ge- miert seine Unter- wickelt Vorschlä- scheidet, nach- scheidet; der Vor- ordnet an aber bestrebt, die stattet jedoch gebenen über ge; aus der Zahl dem der Vorge- gesetzte fungiert Untergebenen von Fragen zu seinen seine beabsichtig- der gemeinsam setzte zuvor das als Koordinator seinen Entschei- Entscheidungen, ten Entscheidun- gefundenen und Problem aufge- nach innen und dungen zu über- um durch deren gen; die Unterge- akzeptierten mög- zeigt und die nach außen zeugen, bevor er Beantwortung benen haben die lichen Problem- Grenzen des Ent- sie anordnet deren Akzeptie- Möglichkeit, ihre lösungen ent- scheidungsspiel- rung zu erreichen Meinung zu scheidet sich der raumes festgelegt äußern, bevor der Vorgesetzte für hat Vorgesetzte die die von ihm favo- endgültige Ent- risierte scheidung trifft Abbildung 1: Führungsstile (c)Reinhard Austrup & Associates
    15. 15. der richtige Führungsstil • Es gibt keinen idealen Führungsstil • Der Führungsstil muss sich der Situation anpassen. • Was zählt ist die Effizienz des Verhaltens (c)Reinhard Austrup & Associates
    16. 16. führen / leiten / managen (c)Reinhard Austrup & Associates
    17. 17. Führung oder Leitung (c)Reinhard Austrup & Associates
    18. 18. Führung oder Leitung Manager / Leiter Leader / Führer verwaltet erneuert ist eine Kopie ist ein Original erhält entwickelt konz. auf System u. Strukturen konzentriert sich auf Menschen verlässt sich auf Kontrolle erweckt Vertrauen denkt kurzfristig denkt langfristig fragt: Wie? und Wann? fragt: Was? und Warum? Auge auf die Bilanz behält den Horizont im Auge akzeptiert Status Quo fordert Status Quo heraus der klassische gute Soldat ist ganz er selbst macht die Dinge richtig macht die richtigen Dinge (c)Reinhard Austrup & Associates
    19. 19. Führung oder Leitung Manager / Leiter Leader / Führer verwaltet erneuert ist eine Kopie ist ein Original erhält entwickelt konz. auf System u. Strukturen konzentriert sich auf Menschen verlässt sich auf Kontrolle erweckt Vertrauen denkt kurzfristig denkt langfristig fragt: Wie? und Wann? fragt: Was? und Warum? Auge auf die Bilanz behält den Horizont im Auge akzeptiert Status Quo fordert Status Quo heraus der klassische gute Soldat ist ganz er selbst macht die Dinge richtig macht die richtigen Dinge (c)Reinhard Austrup & Associates
    20. 20. … auf welcher Basis? (c)Reinhard Austrup & Associates
    21. 21. eure Aufgabe!!! (c)Reinhard Austrup & Associates
    22. 22. (c)Reinhard Austrup & Associates
    23. 23. Leitfragen: (c)Reinhard Austrup & Associates
    24. 24. Leitfragen: • Wer sind wir? (c)Reinhard Austrup & Associates
    25. 25. Leitfragen: • Wer sind wir? • Was wollen wir? (c)Reinhard Austrup & Associates
    26. 26. Leitfragen: • Wer sind wir? • Was wollen wir? • Was sind unsere Ziele? (c)Reinhard Austrup & Associates
    27. 27. Leitfragen: • Wer sind wir? • Was wollen wir? • Was sind unsere Ziele? • Warum sind wir da? (c)Reinhard Austrup & Associates
    28. 28. Leitfragen: • Wer sind wir? • Was wollen wir? • Was sind unsere Ziele? • Warum sind wir da? • Was ist unser Erfolg? (c)Reinhard Austrup & Associates
    29. 29. Leitfragen: • Wer sind wir? • Was wollen wir? • Was sind unsere Ziele? • Warum sind wir da? • Was ist unser Erfolg? • Was unterscheidet uns… ? (c)Reinhard Austrup & Associates
    30. 30. Collage
    31. 31. Kultur (c)Reinhard Austrup & Associates
    32. 32. Organisationskultur (c)Reinhard Austrup & Associates
    33. 33. Organisationskultur • Was haben wir für eine Organisationskultur? • Was wird erwartet? • Was ist richtig, was ist falsch? • Do‘s & Dont‘s • Was sind unsere Regeln? (c)Reinhard Austrup & Associates
    34. 34. Organisationskultur … auch keine Regeln zu haben ist eine Organisationskultur (c)Reinhard Austrup & Associates
    35. 35. Beispiele aus dem Leben… (c)Reinhard Austrup & Associates
    36. 36. eure Aufgabe!!! (c)Reinhard Austrup & Associates
    37. 37. Organisationskultur • Was haben wir für eine Organisationskultur? • Was wird erwartet? • Was ist richtig, was ist falsch? • Do‘s & Dont‘s • Was sind unsere Regeln? (c)Reinhard Austrup & Associates
    38. 38. Motivationsbarrieren (c)Reinhard Austrup & Associates
    39. 39. Motivationsbarrieren 1 - trifft nicht zu - 5 trifft sehr stark zu (Studie von Küppers 2003) (c)Reinhard Austrup & Associates
    40. 40. Motivationsbarrieren Arbeitskoordination 3.04 Organisationskultur 2.97 Einflüsse auf das persönliche Leben 2.83 Arbeitsdurchführung 2.76 Verhältnis zum Vorgesetzten 2.72 Honorierung 2.54 Anerkennung 2.52 Identifikation / Motivation 2.37 1 - trifft nicht zu - 5 trifft sehr stark zu (Studie von Küppers 2003) (c)Reinhard Austrup & Associates
    41. 41. Motivationsbarrieren Arbeitskoordination 3.04 Organisationskultur 2.97 Einflüsse auf das persönliche Leben 2.83 Arbeitsdurchführung 2.76 Verhältnis zum Vorgesetzten 2.72 Honorierung 2.54 Anerkennung 2.52 Identifikation / Motivation 2.37 1 - trifft nicht zu - 5 trifft sehr stark zu (Studie von Küppers 2003) (c)Reinhard Austrup & Associates
    42. 42. Motivationsbarrieren Arbeitskoordination 3.04 Organisationskultur 2.97 Einflüsse auf das persönliche Leben 2.83 Arbeitsdurchführung 2.76 Verhältnis zum Vorgesetzten 2.72 Honorierung 2.54 Anerkennung 2.52 Identifikation / Motivation 2.37 1 - trifft nicht zu - 5 trifft sehr stark zu (Studie von Küppers 2003) (c)Reinhard Austrup & Associates
    43. 43. Motivationsbarrieren Arbeitskoordination 3.04 Organisationskultur 2.97 Einflüsse auf das persönliche Leben 2.83 Arbeitsdurchführung 2.76 Verhältnis zum Vorgesetzten 2.72 Honorierung 2.54 Anerkennung 2.52 Identifikation / Motivation 2.37 1 - trifft nicht zu - 5 trifft sehr stark zu (Studie von Küppers 2003) (c)Reinhard Austrup & Associates
    44. 44. Motivationsbarrieren Arbeitskoordination 3.04 Organisationskultur 2.97 Einflüsse auf das persönliche Leben 2.83 Arbeitsdurchführung 2.76 Verhältnis zum Vorgesetzten 2.72 Honorierung 2.54 Anerkennung 2.52 Identifikation / Motivation 2.37 1 - trifft nicht zu - 5 trifft sehr stark zu (Studie von Küppers 2003) (c)Reinhard Austrup & Associates
    45. 45. Motivationsbarrieren Arbeitskoordination 3.04 Organisationskultur 2.97 Einflüsse auf das persönliche Leben 2.83 Arbeitsdurchführung 2.76 Verhältnis zum Vorgesetzten 2.72 Honorierung 2.54 Anerkennung 2.52 Identifikation / Motivation 2.37 1 - trifft nicht zu - 5 trifft sehr stark zu (Studie von Küppers 2003) (c)Reinhard Austrup & Associates
    46. 46. Motivationsbarrieren Arbeitskoordination 3.04 Organisationskultur 2.97 Einflüsse auf das persönliche Leben 2.83 Arbeitsdurchführung 2.76 Verhältnis zum Vorgesetzten 2.72 Honorierung 2.54 Anerkennung 2.52 Identifikation / Motivation 2.37 1 - trifft nicht zu - 5 trifft sehr stark zu (Studie von Küppers 2003) (c)Reinhard Austrup & Associates
    47. 47. Motivationsbarrieren Arbeitskoordination 3.04 Organisationskultur 2.97 Einflüsse auf das persönliche Leben 2.83 Arbeitsdurchführung 2.76 Verhältnis zum Vorgesetzten 2.72 Honorierung 2.54 Anerkennung 2.52 Identifikation / Motivation 2.37 1 - trifft nicht zu - 5 trifft sehr stark zu (Studie von Küppers 2003) (c)Reinhard Austrup & Associates
    48. 48. Motivationsbarrieren Arbeitskoordination 3.04 Organisationskultur 2.97 Einflüsse auf das persönliche Leben 2.83 Arbeitsdurchführung 2.76 Verhältnis zum Vorgesetzten 2.72 Honorierung 2.54 Anerkennung 2.52 Identifikation / Motivation 2.37 1 - trifft nicht zu - 5 trifft sehr stark zu (Studie von Küppers 2003) (c)Reinhard Austrup & Associates
    49. 49. ICH (c)Reinhard Austrup & Associates
    50. 50. (c)Reinhard Austrup & Associates
    51. 51. Meine Aufgabe? (c)Reinhard Austrup & Associates
    52. 52. Mein Bereich? (c)Reinhard Austrup & Associates
    53. 53. Meine Ziele? (c)Reinhard Austrup & Associates
    54. 54. Meine Verantwortung? (c)Reinhard Austrup & Associates
    55. 55. eure Aufgabe!!! (c)Reinhard Austrup & Associates
    56. 56. ICH • Was ist meine Aufgabe? • Was sind meine Ziele? • Was ist meine Verantwortung? • Was entscheide ich / was entscheiden andere - meine Führungskraft? • Woran werde ich gemessen? (c)Reinhard Austrup & Associates
    57. 57. Was kann ICH tun? (c)Reinhard Austrup & Associates
    58. 58. Was muss ICH tun? (c)Reinhard Austrup & Associates
    59. 59. … mal angenommen (c)Reinhard Austrup & Associates
    60. 60. Ich komme als neuer Mitarbeiter (c)Reinhard Austrup & Associates
    61. 61. wie sieht mein erster Tag, meine erste Woche aus? (c)Reinhard Austrup & Associates
    62. 62. ? (c)Reinhard Austrup & Associates
    63. 63. Gerechtigkeit (c)Reinhard Austrup & Associates
    64. 64. Gerechtigkeit Gerechtigkeit bezeichnet in Philosophie und Religion eine als Lebensweisheit verstandene Haltung des Menschen, die als grundlegender Maßstab eines geordneten Zusammenlebens in der Gemeinschaft gilt. Gerecht verhält sich demnach jemand, der diesen gesellschaftlich akzeptierten Maßstab trifft (c)Reinhard Austrup & Associates
    65. 65. Arten von Gerechtigkeit • Distributive (Verteilende Gerechtigkeit) • Prozedurale (Regeln) • Interaktionale (Soziale / Menschen) (c)Reinhard Austrup & Associates
    66. 66. Führung und Gerechtigkeit • Benenne ein Verfahren nach dem Entscheidungen gefällt werden • Entwickle Spielregeln mit deinen MA‘s, mache Spielregeln transparent • Löse Widersprüche auf • Handle als Person so wie dies andere von dir erwarten und wie du in Lage wärest in einem Diskurs mit einem gerechten Dritten zu bestehen (c)Reinhard Austrup & Associates
    67. 67. Authentische Führung (c)Reinhard Austrup & Associates
    68. 68. authentische Führung Eine authentische Führung ist gebunden an Selbst- Bewusstheit / Einsicht, Selbst-Akzeptanz, authentische Handlungsweisen und das Eingehen authentischer Beziehungen. • Erster Schlüsselfaktor zur Herausbildung einer authentischen Führung = Selbst-Einsicht. • Zweiter Schlüsselfaktor zur Herausbildung einer authentischen Führung = Selbst – Regulation. (c)Reinhard Austrup & Associates
    69. 69. authentische Führung • Führungskräfte die ihre Werte, Überzeugungen und Glaubensvorstellung im Bewusstsein um den Anderen innerhalb einer Beziehung ausleben. • Führungskräfte die danach streben anderen durch ihre Führungspraxis zu dienen. • Emotionale wie gerechtigkeitsbezogene Kompetenzen sind wichtig. (c)Reinhard Austrup & Associates
    70. 70. authentische Führung • Durch die Ermutigung, verschiedene Perspektiven einzunehmen und die Geführten als Person zu respektieren und als Feedback-Geber zu verstehen, baut die authentische Führung eine Vertrauenswürdigkeit auf und gewinnt den Respekt und das Vertrauen der Geführten. • Eine gelebte authentische Führung vermag Geführte dazu zu bewegen, in eben solcher Weise oder ähnlicher Art im Verhältnis zu ihren Führenden, Kollegen, Kunden oder anderen Anspruchsgruppen authentisch zu seien und so eine Organisationskultur zu verändern. (c)Reinhard Austrup & Associates
    71. 71. psychologischer Vertrag Auf Gegenseitigkeit beruhende ungeschriebene Erwartungen hinsichtlich Verhaltensweisen, Rechte und Pflichten des Arbeitenden gegenüber der Organisation, aber auch des Vorgesetzten gegenüber dem Mitarbeiter, die sich aus expliziten oder implizit wahrgenommenen Versprechen ergeben. (c)Reinhard Austrup & Associates
    72. 72. Motivation (c)Reinhard Austrup & Associates
    73. 73. wie motiviere ich einen Esel? (c)Reinhard Austrup & Associates
    74. 74. wie motiviere ich einen Esel? (c)Reinhard Austrup & Associates
    75. 75. wie motiviere ich einen Esel? (c)Reinhard Austrup & Associates
    76. 76. wie motiviere ich einen Esel? (c)Reinhard Austrup & Associates
    77. 77. Kommunizieren (c)Reinhard Austrup & Associates
    78. 78. klare „Ansage“ (c)Reinhard Austrup & Associates
    79. 79. klare Regeln (c)Reinhard Austrup & Associates
    80. 80. Verhalten (c)Reinhard Austrup & Associates
    81. 81. vorleben,Vorbild geben (c)Reinhard Austrup & Associates
    82. 82. (c)Reinhard Austrup & Associates
    83. 83. Anerkennung (c)Reinhard Austrup & Associates
    84. 84. jetzt aber! (c)Reinhard Austrup & Associates
    85. 85. einfach machen! (c)Reinhard Austrup & Associates
    86. 86. einfach tun! (c)Reinhard Austrup & Associates
    87. 87. einfach ausprobieren! (c)Reinhard Austrup & Associates

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