Vom Mitarbeiter zum Vorgesetzten bedeutet, dass ein neuer Schritt auf der Karriereleiter gemacht wurde. Neben all den schönen Seiten, wie eventuell eine Gehaltserhöhung oder ein neues Büro gehört viel Verantwortung dazu. Bei der Auswahl der Führungsposition sollten folgende wesentliche Faktoren betrachtet werden:...
Mit Kernkompetenzen zukünftige Herausforderungen meistern Die Arbeitswelt ist in stetigem Umbruch. Notwendige Transformationen werden zur Normalität. Entsprechend liefern bestehende Managementsysteme nur noch bedingt Antworten auf die Herausforderungen der Zukunft. Die kompetenzorientierte Unternehmensführung ist eine Alternative dazu.
«Was sind Ihre Schwächen?» und «Wo sehen Sie sich in fünf Jahren?» — in vielen Vorstellungsgesprächen gehören diese «Klassiker» immer noch zum Pfl ichtprogramm. Zu Recht? Oder gibt es bessere Wege, um herausfi nden, ob es «matcht»? Julien Burnand, Bernhard Stalder und Andreas Mollet legen ihren Standpunkt dar.
Kollegentipp im Personalmagazin 2012-02: Ihre Personaler verlieren sich im Klein-Klein des Tagesgeschäfts und haben keine Zeit für Zukunftsthemen? Lesen Sie, wie Sie das ändern können.
Einfach man selbst sein, die Hüllen fallen lassen, authentisch sein – in Zeiten zunehmender Transparenz gilt dieser Anspruch mehr denn je, und Authentizität wird als wesentlicher Faktor für Glaubwürdigkeit bewertet. In der aktuellen Ausgabe wollen wir diesen Begriffen und was dahinter steckt auf den Grund gehen. Was bedeutet authentische Kommunikation? Was macht Unternehmen glaubwürdig? Und ist Transparenz dafür tatsächlich unabdingbar, oder bedarf es nicht immer auch ein wenig Schein und Maskerade?
Interview im „Human Resources Manager“ mit Dr. Manfred Wittenstein und Dr. Christian Abegglen. Dr. Manfred Wittenstein, Aufsichtsratsvorsitzender der WITTENSTEIN AG, und Dr. Christian Abegglen, Geschäftsführender Direktor der St. Galler Business School, sprechen im „Human Resources Manager“ mit Jan. C. Weilbacher über „Leadership im Wandel“.
Mit Kernkompetenzen zukünftige Herausforderungen meistern Die Arbeitswelt ist in stetigem Umbruch. Notwendige Transformationen werden zur Normalität. Entsprechend liefern bestehende Managementsysteme nur noch bedingt Antworten auf die Herausforderungen der Zukunft. Die kompetenzorientierte Unternehmensführung ist eine Alternative dazu.
«Was sind Ihre Schwächen?» und «Wo sehen Sie sich in fünf Jahren?» — in vielen Vorstellungsgesprächen gehören diese «Klassiker» immer noch zum Pfl ichtprogramm. Zu Recht? Oder gibt es bessere Wege, um herausfi nden, ob es «matcht»? Julien Burnand, Bernhard Stalder und Andreas Mollet legen ihren Standpunkt dar.
Kollegentipp im Personalmagazin 2012-02: Ihre Personaler verlieren sich im Klein-Klein des Tagesgeschäfts und haben keine Zeit für Zukunftsthemen? Lesen Sie, wie Sie das ändern können.
Einfach man selbst sein, die Hüllen fallen lassen, authentisch sein – in Zeiten zunehmender Transparenz gilt dieser Anspruch mehr denn je, und Authentizität wird als wesentlicher Faktor für Glaubwürdigkeit bewertet. In der aktuellen Ausgabe wollen wir diesen Begriffen und was dahinter steckt auf den Grund gehen. Was bedeutet authentische Kommunikation? Was macht Unternehmen glaubwürdig? Und ist Transparenz dafür tatsächlich unabdingbar, oder bedarf es nicht immer auch ein wenig Schein und Maskerade?
Interview im „Human Resources Manager“ mit Dr. Manfred Wittenstein und Dr. Christian Abegglen. Dr. Manfred Wittenstein, Aufsichtsratsvorsitzender der WITTENSTEIN AG, und Dr. Christian Abegglen, Geschäftsführender Direktor der St. Galler Business School, sprechen im „Human Resources Manager“ mit Jan. C. Weilbacher über „Leadership im Wandel“.
Lebenslanges Lernen und stetige Weiterentwicklung sind längst Normalität. Unternehmen sind aber auch mehr denn je gefordert, sich mit zukünftig notwendigen Skills und Kompetenzen auseinanderzusetzen. Doch was sind die «Future Skills» und welche davon sind besonders elementar?
Abegglen: Unternehmensentwicklung als Oberziel eines Integrierten Managements...St.Galler Business School
In diesem Beitrag erfahren Sie:
• unterschiedliche Spielarten der Unternehmensentwicklung
• Kernaussagen des St. Galler Konzepts Integriertes Management
• Merkmale typischer Lebenszyklus-Phasenverläufe in einer Unternehmung
• Überlegungen und Erfolgsvoraussetzungen zur Einführung eines Lebenszyklusmanagement-
Konzeptes in einer Großunternehmung
Innovation im Personalmanagement: Zwischen Fashion, Trend und FortschrittHRpepper
Vortrag: "Dialog Personalmanagement 2014:
Innovation im Personalmanagement: Zwischen Fashion, Trend und Fortschritt" von Dr. Matthias Meifert, Partner HRpepper Management Consultants, Universität der Bundeswehr München, 9. Mai 2014
Download unter: http://hrpepper.de/publikationen/vortraege/
Der Begriff “Digitale Transformation” beschreibt
den grundlegenden Wandel der gesamten Unternehmenswelt durch die Etablierung neuer Technologien auf Basis des Internets mit fundamentalen Auswirkungen auf die gesamte Gesellschaft.
Das systematische Entwickeln von Führungskompetenz ist ein unverzichtbarer Motor für die Profitabilität eines jeden Unternehmens – insbesondere für KMU. Gerade Firmen mit hoher Produktivität zeichnen sich besonders dadurch aus, dass ihre Führungskräfte nicht nur führen dürfen, sondern auch führen können und wollen.
Wenn wir uns fragen, warum Einstellungen nicht den gewünschten Erfolg bringen und warum Beförderungen nicht funktionieren, dann ist der Grund meist schnell gefunden. Ungenügend qualifizierte Bewerber und Mitarbeitende, unter- schiedliche Werte der Generationen A–Z und der scheinbare Fachkräftemangel machen es fast unmöglich, passende oder gute Mitarbeitende zu finden, zu halten und zu entwickeln. Dabei ist vielleicht der Grund hierfür gar nicht in externen Faktoren zu finden. Vielmehr sind es die internen Ansprüche und Anforderungen, welche die Ursache für manche Fehl- oder Nichtbesetzung sind. Denn Anforderungen richtig zu definieren ist eine Herausforderung.
Wenn wir nicht wissen, wo der Weg hin soll, können wir ihn nicht beschreiten. Dement- sprechend kommt der Definition der Anforderungen eine, wenn nicht die entscheidende Bedeutung zu. Grundsätzlich gibt es 3 unterschiedliche Einflussgrössen auf die Definition von Anforderungen. Nur wenn alle 3 Einflussgrössen adäquat berücksichtigt werden, können jetzige und zukünftige Anforderungen auch tragfähig sein.
Die Digitalisierung des Geschäftslebens ist geprägt von tiefgreifender Veränderung. Dabei
spielen bestimmte Führungskompetenzen eine entscheidende Rolle.
People Management in der digitalen WirtschaftUrsula Vranken
Als Gründer, als Geschäftsführer oder als Investor wollen Sie Ihr Unternehmen nach vorne treiben. Sie wollen Produkte mit Mehrwert entwickeln und Ihre Kunden dafür begeistern.
Sie wissen, das dieses Wachstum nur mit erstklassig ausgebildeten und motivierten Mitarbeitern zu schaffen ist.
Damit Ihre Organisation und die Menschen darin wachsen können, braucht es eine nachhaltige Organisations- und Personalentwicklung. Dabei unterstützen wir vom IPA Sie. Wir sind Ihr Partner for Digital People Management.
Während Jahren war es das Standardinstrument in der Führungslehre. Im Zeitalter von Agilität, New Work und VUCA wurde es zum Sinnbild für veraltete, prozessgetriebene und vor allem überflüssige Instrumente. Doch nun erlebt es eine Renaissance in neuer Form: das Mitarbeitergespräch.
Von Andreas Mollet
„Wenn Sie die Beziehungen zu Ihren Stakeholdern effektiver gestalten wollen, kommen Sie um dieses Buch nicht herum. Thomas Gelmi nimmt Sie mit auf eine Reise hin zu mehr Wirkung in Führung, Teamwork und Kundenkontakt, beginnend mit der wichtigsten Person: Ihnen. Das Buch bietet wertvolle Erkenntnisse und praktische Empfehlungen für wirksame zwischenmenschliche Interaktion und persönliche Entwicklung. Überaus empfehlenswert!“
Marshall Goldsmith, Autor des Nr. 1 New York Times Bestsellers Triggers, führender Executive Coach, Autor von MOJO und What Got You Here Won’t Get You There
Führungskräfte als Laiendiagnostiker und -therapeuten - angesichts von Depressionen und Burn-out setzt sich dieses Bild in Personalabteilungen und der Weiterbildungsbranche auf leisen Sohlen durch.
Zunehmend dringen psychologische und psychotherapeutische Modelle in den Pflichtenkatalog von Führungskräften ein. Verantwortungsvolle Führung wird heute häufig verknüpft mit „ganzheitlicher“, also umfänglicher Fürsorge für das Wohlbefinden von Mitarbeitenden – als gehorche diese Verknüpfung einem Naturgesetz. Die Kombination mit einer wuchernden Psychologisierung lässt Widerspruch dringend geboten erscheinen. Gerade wenn man dem Pathos der „Demokratisierung der Führung“, des „mündigen“ Mitarbeitenden, des „angestellten“ Entrepreneurs huldigt.
In ihrem neuen Buch warnt Unternehmensberaterin und Coach Regina Mahlmann vor einer weiteren Psychologisierung der Führungsaufgaben. Sie problematisiert die praktischen Zumutungen und grundsätzlichen Grenzen für Führungskräfte und Unternehmen und formuliert Vorschläge, wie diesem Trend Einhalt zu gebieten ist.
Ein provozierendes Buch, das die dringend fällige Kontroverse um verbreitete Zumutungen, Anforderungen und Appelle an Führungskräfte auslösen soll.
Human Resources Manager - Employee Experience: HR muss denken und handeln wie...Brian Solis
Brian Solis, Ein Interview von Silvia Hänig. Anlässlich des 10. Personalmanagementkongresses sprachen wir mit dem Digital-Analysten und Mastermind der Employee Experience Brian Solis darüber, warum gerade in Zeiten des digitalen Umbruchs ein Perspektivenwechsel für HR so wichtig ist.
www.briansolis.com
Führende Praxisexperten und Wissenschaftler beleuchten in diesem Werk alle relevanten Aspekte zum Thema Talent Management. Der demographische Wandel und der Fachkräftemangel wie aber auch die Fortschritte der Technologien sprechen für eine neue Unterstützung des Talent Managements. Zugleich stellen sich aber eine Vielzahl von Fragen wie z.B. „Wie werden wir dem Wertewandel gerecht?“ oder „Welche Bedeutung haben neue Lösungsansätze wie Social Recruiting oder die Cloud?“. Aber auch generelle Themen wie die Identifikation geeigneter Mitarbeiter und ihre systematische Förderung werden umfassend behandelt. Infografiken und Informationsquellen sowie Fallbeispiele und Verzeichnisse zu den Experten und Unternehmen runden das Werk ab. So erhält der Leser einen fundierten Überblick über Status quo und Zukunft des zentralen Systems der HR-Landschaft.
Mitarbeiterbeteiligung; Wandel gestalten; Menschen begeistern; wie sollen wir das denn heute machen: Hier eine Ideen Kollektion aus 30 Jahren Erfahrung Wandel im Umweltschutz, als Unternehmensberater, bei Wirtschaftsprüfern auf See und dem Rücken eines Pferdes
Lebenslanges Lernen und stetige Weiterentwicklung sind längst Normalität. Unternehmen sind aber auch mehr denn je gefordert, sich mit zukünftig notwendigen Skills und Kompetenzen auseinanderzusetzen. Doch was sind die «Future Skills» und welche davon sind besonders elementar?
Abegglen: Unternehmensentwicklung als Oberziel eines Integrierten Managements...St.Galler Business School
In diesem Beitrag erfahren Sie:
• unterschiedliche Spielarten der Unternehmensentwicklung
• Kernaussagen des St. Galler Konzepts Integriertes Management
• Merkmale typischer Lebenszyklus-Phasenverläufe in einer Unternehmung
• Überlegungen und Erfolgsvoraussetzungen zur Einführung eines Lebenszyklusmanagement-
Konzeptes in einer Großunternehmung
Innovation im Personalmanagement: Zwischen Fashion, Trend und FortschrittHRpepper
Vortrag: "Dialog Personalmanagement 2014:
Innovation im Personalmanagement: Zwischen Fashion, Trend und Fortschritt" von Dr. Matthias Meifert, Partner HRpepper Management Consultants, Universität der Bundeswehr München, 9. Mai 2014
Download unter: http://hrpepper.de/publikationen/vortraege/
Der Begriff “Digitale Transformation” beschreibt
den grundlegenden Wandel der gesamten Unternehmenswelt durch die Etablierung neuer Technologien auf Basis des Internets mit fundamentalen Auswirkungen auf die gesamte Gesellschaft.
Das systematische Entwickeln von Führungskompetenz ist ein unverzichtbarer Motor für die Profitabilität eines jeden Unternehmens – insbesondere für KMU. Gerade Firmen mit hoher Produktivität zeichnen sich besonders dadurch aus, dass ihre Führungskräfte nicht nur führen dürfen, sondern auch führen können und wollen.
Wenn wir uns fragen, warum Einstellungen nicht den gewünschten Erfolg bringen und warum Beförderungen nicht funktionieren, dann ist der Grund meist schnell gefunden. Ungenügend qualifizierte Bewerber und Mitarbeitende, unter- schiedliche Werte der Generationen A–Z und der scheinbare Fachkräftemangel machen es fast unmöglich, passende oder gute Mitarbeitende zu finden, zu halten und zu entwickeln. Dabei ist vielleicht der Grund hierfür gar nicht in externen Faktoren zu finden. Vielmehr sind es die internen Ansprüche und Anforderungen, welche die Ursache für manche Fehl- oder Nichtbesetzung sind. Denn Anforderungen richtig zu definieren ist eine Herausforderung.
Wenn wir nicht wissen, wo der Weg hin soll, können wir ihn nicht beschreiten. Dement- sprechend kommt der Definition der Anforderungen eine, wenn nicht die entscheidende Bedeutung zu. Grundsätzlich gibt es 3 unterschiedliche Einflussgrössen auf die Definition von Anforderungen. Nur wenn alle 3 Einflussgrössen adäquat berücksichtigt werden, können jetzige und zukünftige Anforderungen auch tragfähig sein.
Die Digitalisierung des Geschäftslebens ist geprägt von tiefgreifender Veränderung. Dabei
spielen bestimmte Führungskompetenzen eine entscheidende Rolle.
People Management in der digitalen WirtschaftUrsula Vranken
Als Gründer, als Geschäftsführer oder als Investor wollen Sie Ihr Unternehmen nach vorne treiben. Sie wollen Produkte mit Mehrwert entwickeln und Ihre Kunden dafür begeistern.
Sie wissen, das dieses Wachstum nur mit erstklassig ausgebildeten und motivierten Mitarbeitern zu schaffen ist.
Damit Ihre Organisation und die Menschen darin wachsen können, braucht es eine nachhaltige Organisations- und Personalentwicklung. Dabei unterstützen wir vom IPA Sie. Wir sind Ihr Partner for Digital People Management.
Während Jahren war es das Standardinstrument in der Führungslehre. Im Zeitalter von Agilität, New Work und VUCA wurde es zum Sinnbild für veraltete, prozessgetriebene und vor allem überflüssige Instrumente. Doch nun erlebt es eine Renaissance in neuer Form: das Mitarbeitergespräch.
Von Andreas Mollet
„Wenn Sie die Beziehungen zu Ihren Stakeholdern effektiver gestalten wollen, kommen Sie um dieses Buch nicht herum. Thomas Gelmi nimmt Sie mit auf eine Reise hin zu mehr Wirkung in Führung, Teamwork und Kundenkontakt, beginnend mit der wichtigsten Person: Ihnen. Das Buch bietet wertvolle Erkenntnisse und praktische Empfehlungen für wirksame zwischenmenschliche Interaktion und persönliche Entwicklung. Überaus empfehlenswert!“
Marshall Goldsmith, Autor des Nr. 1 New York Times Bestsellers Triggers, führender Executive Coach, Autor von MOJO und What Got You Here Won’t Get You There
Führungskräfte als Laiendiagnostiker und -therapeuten - angesichts von Depressionen und Burn-out setzt sich dieses Bild in Personalabteilungen und der Weiterbildungsbranche auf leisen Sohlen durch.
Zunehmend dringen psychologische und psychotherapeutische Modelle in den Pflichtenkatalog von Führungskräften ein. Verantwortungsvolle Führung wird heute häufig verknüpft mit „ganzheitlicher“, also umfänglicher Fürsorge für das Wohlbefinden von Mitarbeitenden – als gehorche diese Verknüpfung einem Naturgesetz. Die Kombination mit einer wuchernden Psychologisierung lässt Widerspruch dringend geboten erscheinen. Gerade wenn man dem Pathos der „Demokratisierung der Führung“, des „mündigen“ Mitarbeitenden, des „angestellten“ Entrepreneurs huldigt.
In ihrem neuen Buch warnt Unternehmensberaterin und Coach Regina Mahlmann vor einer weiteren Psychologisierung der Führungsaufgaben. Sie problematisiert die praktischen Zumutungen und grundsätzlichen Grenzen für Führungskräfte und Unternehmen und formuliert Vorschläge, wie diesem Trend Einhalt zu gebieten ist.
Ein provozierendes Buch, das die dringend fällige Kontroverse um verbreitete Zumutungen, Anforderungen und Appelle an Führungskräfte auslösen soll.
Human Resources Manager - Employee Experience: HR muss denken und handeln wie...Brian Solis
Brian Solis, Ein Interview von Silvia Hänig. Anlässlich des 10. Personalmanagementkongresses sprachen wir mit dem Digital-Analysten und Mastermind der Employee Experience Brian Solis darüber, warum gerade in Zeiten des digitalen Umbruchs ein Perspektivenwechsel für HR so wichtig ist.
www.briansolis.com
Führende Praxisexperten und Wissenschaftler beleuchten in diesem Werk alle relevanten Aspekte zum Thema Talent Management. Der demographische Wandel und der Fachkräftemangel wie aber auch die Fortschritte der Technologien sprechen für eine neue Unterstützung des Talent Managements. Zugleich stellen sich aber eine Vielzahl von Fragen wie z.B. „Wie werden wir dem Wertewandel gerecht?“ oder „Welche Bedeutung haben neue Lösungsansätze wie Social Recruiting oder die Cloud?“. Aber auch generelle Themen wie die Identifikation geeigneter Mitarbeiter und ihre systematische Förderung werden umfassend behandelt. Infografiken und Informationsquellen sowie Fallbeispiele und Verzeichnisse zu den Experten und Unternehmen runden das Werk ab. So erhält der Leser einen fundierten Überblick über Status quo und Zukunft des zentralen Systems der HR-Landschaft.
Mitarbeiterbeteiligung; Wandel gestalten; Menschen begeistern; wie sollen wir das denn heute machen: Hier eine Ideen Kollektion aus 30 Jahren Erfahrung Wandel im Umweltschutz, als Unternehmensberater, bei Wirtschaftsprüfern auf See und dem Rücken eines Pferdes
Personelle Wechsel im Top-Management gehören zum Unternehmensalltag und damit auch zum Alltagsgeschäft von Kommunikationsmanagern. Statistische Erhebungen zeigen, dass Unternehmen mit dieser Herausforderung sehr häufig konfrontiert sind. Sie birgt aber Risiken, die oft nicht angemessen berücksichtig werden: Ein falscher Zungenschlag und falsche Weichenstellungen beim Amstantritt können die Unternehmenskultur nämlich beschädigen.
Aber, „Jedem Anfang wohnt in Zauber inne“, sagt das Sprichwort. Mit richtiger Kommunikation bleibt der Zauber nach dem Start des neuen CEO erhalten, bei fehlerhafter Kommunikation droht die Entzauberung.
Der Beitrag fordert dazu auf, sich intensiver mit diesem Thema zu befassen, als es gegenwärtig geschieht. Er gibt konkrete Anregungen, worauf man achten sollte.
Vertrauen auf die natüliche Autorität.
Was bedeutet Führen ohne Voregesetztenfunktion? Was ist das Konzept der lateralen Führung? Wie können Sie sich fit machen für ein besseres laterales Leadership?
Das alles und zusätzliche Tipps zur erfolgreichen Umsetzung gibt es in unserem Whitepaper.
metaBeratung ist strategischer Partner für Führungskräfte und Personalabteilungen. Wir stellen die Persönlichkeit des Menschen und ihre Auswirkung auf Unternehmen in den Fokus der Beratung.
DMR BLUE TRANSFORMATION & PEOPLEMANAGEMENT (FOKUS: LEADERSHIP)Marc Wagner
DMR BLUE TRANSFORMATION & PEOPLEMANAGEMENT (FOKUS: LEADERSHIP)
Was sind die Ingredienzen von Unternehmen und insbesondere deren Führung, die zukünftig erfolgreich bestehen können? Wie gelingt es, die Transformations- und Innovationsfähigkeit in der Unternehmenskultur – der kulturellen DNA – zu verankern? Und wie sehen die Erfolgsbeispiele für Transformationsprogramme aus, bei denen sich Effizienz- und Innovationsorientierung nicht ausschließen? Zu diesen Fragen haben wir uns in den Dialog mit Transformationsexperten unterschiedlicher Unternehmen begeben, um gemeinsam Erfolgsfaktoren und Lessons Learned herauszuarbeiten und unterschiedliche Beispiele für die Verankerung von Transformationskompetenz in einem Unternehmen vorzustellen.
Potenzialbeurteilung: Alles nur Spitzenleute, und jetzt?Torsten Schneider
In dem fuer das Talent Management so wichtigen Bereich der der Potenzialbeurteilung wird zu viel nach dem Bauch entschieden. Das führt zu Fehlbesetzungen. Doch Fehlbesetzungen sind teuer.
wer kann sich davon frei sprechen, die Bewertung von Leistung und Potenzial bei anderen Personen frei von subjektiven Gesichtspunkten zu treffen? Mehr als wir glauben erliegen wir dabei Taeuschungen und Irrtümern. Weil diese unbewusst ablaufen, fallen sie uns nur selten auf.
„Wollen wir die anstehenden Herausforderungen meistern, muss sich unser Führungsverständnis einem radikalen Wandel unterziehen.“
„Alle die sagen, wir brauchen keine Hierarchien mehr, werden schon bald erleben, wie eben diese Hierarchien stärker denn je notwendig sind.“
Beide Aussagen stehen so seit einiger Zeit im Raum. Verändert hat sich die Verteilung. Noch vor wenigen Jahren befürworteten vielleicht je 15% der Führungskräfte eine der beiden Positionen. Die restlichen 2/3 waren unentschlossen.
Heute stehen sich die Fronten ungefähr fifty-fifty gegenüber. Der undifferenzierte Anteil ist auf einen kleinen einstelligen Prozentsatz geschrumpft.
Zeit, sich zu entscheiden?!
Gebhard Borck vertritt seit jeher die erste Position. Sein Vortrag ist dennoch keine Werbung, sich ihm anzuschließen. Er weiß, dass sich schlussendlich jede/r für den eigenen Sinn entscheidet. Allerdings zeigt er, wie es ohne Führungskräfte geht.
Seit über acht Jahren transformiert er mittelständische Unternehmen hin zu einer Führungskultur ohne formale Hierarchie sowie einer Betriebswirtschaft mit Menschen. Wer will raus aus dem Tannenbaum? Wie verteilt man Macht und Leistung auf viele Schultern? Die Erfahrungen von Borck skizzieren mehr als nur einen Weg. Sie zeichnen ein klares Bild der Persönlichkeiten, auf die sich eine Firma besinnen sollte, will sie die Veränderung erfolgreich meistern!
HR 2025: Warum ein "weiter so" im Talentmanagement nicht mehr funktionieren wirdHenrik Zaborowski
HR im Jahr 2025: Das erste Mal in der Geschichte der Arbeit wird der Mensch im Vordergrund stehen. Mit weit reichenden Folgen für das Recruiting, Talentmanagement und Führung.
Bundesworkshop-Ergebnisse - Führung als individueller EntwicklungspfadFGF-Plattform
Sämtliche beim 1. Bundesworkshop "Gute Führung" gesammelten Daten und Ergebnisse wurden von den Experten zu einer 73-seitigen Präsentation verdichtet. Folgende Leitthemen wurden definiert: Führung als individueller Entwicklungspfad, abstrakt angestrebte Zielkultur, Umgehen mit Marktdynamik als auch mit Widersprüchen sowie Konsequenzen für Personal- und Organisationsentwicklung.
Statt die Stelle zu besetzen, lieber die Rolle professionell ausfüllenOlaf Hinz
Bei Ungewissheit ist das Konzept der Stelle oder Funktion nicht mehr geeignet. Die Struktur, die auch in der dynamischen, komplexen Welt nützlich und sinnvoll ist, ist das Konzept der Rolle.
Newsletter IK im Fokus 2-2012
Klartext IK: Michael Janßen (BMW Group), Mike Kronfellner (BearingPoint) und Andreas Voß (JP I KOM)
Fachbeitrag Social Business und die Herausforderung der Führungskräfte von Horst Pütz
Fachbeitrag Executive Communications und Change Management von Stephan Hoursch
Fachbeitrag Star Wars in the Enterprise von Carsten Rossi und Janine Müller
Interview über Social Media Plattformen in der Internen Kommunikation mit Dr. Carsten Tessmer (Hansgrohe)
Studie: Erfolgsfaktor Change Kommunikation
Schon gehört? Audiobeiträge zur Internen Kommunikation
Nachgefragt: Stellenausschreibungen
Schon vorgemerkt? Seminare Interne Kommunikation und K2-Tagung Interne Kommunikation
Schon gelesen? Literaturempfehlungen und -rezensionen
Interim Management ist für die Kommunikationsbranche eine effiziente und flexible Arbeitsform. Die Organisations- und Arbeitsformen ändern sich auch im global vernetzten und schnell-lebigen Kommunikationsbusiness. Der Einsatz von Interim Managern wird in der PR und Unternehmenskommunikation zunehmend interessanter, weil er die Ressourceneffizienz deutlich fördert. Angesichts knapper Budgets und personell überlasteter Kommunikationsabteilungen ist das Bemühen um den optimalen Einsatz der personellen und finanziellen Ressourcen ein wichtiger Erfolgsfaktor. Interim Management ist im Kommunikationsmanagement von Unternehmen eine interessante Alternative und daher ein spannender und lukrativer, wenngleich auch schwieriger Markt. Der hier empfohlene Beitrag fasst die Erkenntnisse einer umfangreicheren Abhandlung zum Thema von Wolfgang Griepentrog im Handbuch Kommunikationsmanagement (Verlag Luchterhand) zusammen und enthält weiterführende Anmerkungen.
von Bernd Dieschburg
52 Folien (1. Kapitel kostenlos zum herunterladen)
Kurzbeschreibung:
Hintergründe zum Mitarbeitercoaching, Chancen und Risiken, Die Rolle der Führungskraft als Coach, Grenzen und Möglichkeiten, wichtige Kompetenzen in der Coachingaufgabe, Gesprächsführung und Gesprächstechniken
www.vortragsfolien.de
Beschreibung unserer Leistungen für Unternehmen und Privatpersonen: Coaching & Sparring von Führungskräften, Begleitung und Management kritischer Projekte, Qualifizierung junger Führungskräfte.
Arbeitswelt 4.0 - Auswirkungen auf die PersonalarbeitUrsula Vranken
Wie Megatrends, die Arbeit verändern
Megatrend Digitalisierung
Arbeitswelt 4.0
Erwartungen der GenY an Führung und Zusammenarbeit
Auswirkungen auf das Personal -management – zentrale Hebel
Tipps für Weiterbildung und Lektüre
Die Zukunft des Personalmanagements (FUTURE HR)Marc Wagner
Können Sie sich eine Welt ohne Internet, Mobiltelefon, Wikipedia, Google, Facebook oder Amazon vorstellen? Nein? Vor weniger als 20 Jahren war das Realität. Der technologische Fortschritt hat unser Kommunikationsverhal- ten revolutioniert. Er hat Marktkräfte auf den Kopf gestellt und neue Branchen hervorge- bracht. Der internationale Wettbewerb wurde deutlich intensiver und Markteintrittsbarrieren in diesen Branchen auf ein Minimum redu- ziert. Zudem wurde der Begriff der „Wissensge- sellschaft“ geprägt – eine Welt, in der sich das Informationsvolumen exponentiell entwickelt und ein Aspekt mehr und mehr in den Vorder- grund rückt: der Mensch! Plötzlich ist es mög- lich, mit reiner „Brainpower“ und minimalem finanziellen Einsatz Millionen, ja Milliarden zu verdienen – Facebook, Google und Apple wer- den dabei nicht die letzten Beispiele sein. Mit Unterstützung moderner IT-Technologie kann heutzutage nahezu jeder über Nacht zum Mil- lionär werden. Die Veränderungen reichen in die Strukturen und Prozesse von Unternehmen hinein und haben zur Folge, dass dem „Manage- ment von Menschen“ eine besondere Bedeutung zukommt. In diesem Kontext liegt es auf der Hand, dass HR-Abteilungen ihre Rollen und Aufgaben stetig überdenken. Wie gewinne ich in einem zunehmend transparenten, internatio- nalen Arbeitsmarkt die richtigen Talente („War for Talents“)? Wie halte ich meine „Top-Perfor- mer“ bei der Stange, wenn sie mit Jobofferten via XING, LinkedIn und Co. umworben wer- den? Wie gelingt es, unterschiedliche Kulturen zu integrieren und zu fördern? Wie kann ich mein Personal strategisch optimal steuern? Das sind nur einige Fragen, mit denen sich Personal- verantwortliche aktuell beschäftigen. Aber was bedeutet das für die HR-Funktion von morgen? Und wie wird die Rolle in zehn Jahren aussehen?
Wer in Zukunft im Recruiting erfolgreich sein will, muss anfangen, den ganzen Menschen "hinter" einer Bewerbung zu sehen. Noten, Ausbildung, Berufserfahrung lassen keine Rückschlüsse zu, ob der Bewerber im neuen Job erfolgreich sein wird. Das weiß die Wissenschaft seit Jahrzehnten, die Praxis ignoriert es genauso lange.
Wir setzen Erfolg mit Leben gleich. Nichts ist falscher als das! Die Idee vom individuellen Erfolg ist eine Illusion. Es kommt immer auch auf das richtige Umfeld an. Und die Talente und Interessen des Einzelnen und des Teams. Das wird im Recruiting aber bisher viel zu wenig betrachtet.
1. Vom Mitarbeiter zum Vorgesetzten
Management-Institut Dr. A. Kitzmann
Dorpatw eg 10
D-48159 Münster
Tel.: +49 (0)251 20205-0
E-Mail: info@kitzmann.biz
Internet: w w w.kitzmann.biz
Publikation zu dem Thema
Vom Mitarbeiter zum
Vorgesetzten
2. Vom Mitarbeiter zum Vorgesetzten
Management-Institut Dr. A. Kitzmann
Dorpatw eg 10
D-48159 Münster
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E-Mail: info@kitzmann.biz
Internet: w w w.kitzmann.biz
Vom Mitarbeiter zum Vorgesetzten bedeutet, dass ein neuer Schritt auf der Karriereleiter gemacht wurde.
Neben all den schönen Seiten, wie eventuell eine Gehaltserhöhung oder ein neues Büro gehört viel
Verantwortung dazu. Bei der Auswahl der Führungsposition sollten folgende wesentliche Faktoren betrachtet
werden:
• Führungskompetenz,
• fachliche Kompetenz,
• psychologisches Profil und
• persönliches Potenzial
Der Führungskompetenz können unterschiedliche Kompetenzen zugeordnet werden, wie beispielsweise das
Zeitmanagement, Konfliktmanagement, Präsentationsmanagement und natürlich die die Delegation. Dabei
ist immer der Umgang mit Menschen im Fokus. Wen habe ich vor mir? Was braucht die Person und was kann
ich tun? Eine gute Struktur im Unternehmen und im Team bedeutet eine gute Arbeitsatmosphäre, was sich
wiederrum auf die Leistung im Unternehmen auswirkt.
Eine Führungsposition wird nicht von jemandem besetzt, der gut im Umgang mit Menschen ist, sondern
auch das fachliche Knowhow besitzt. Schließlich ist es schwierig zu delegieren, wenn das Wissen hinter dem
Zeitaufwand nicht vorhanden ist. Eine Führungsposition sollte alle Position der einzelnen MitarbeiterInnen
kennen, für die sie die Verantwortung trägt.
Tipp: Um als Führungsposition ein Grundverständnis für die Aufgaben der MitarbeiterInnen zu haben, wäre
eine Option das Tandem. Die Führungsposition setzt sich jeweils an verschiedenen Tagen zu den
MitarbeiterInnen an den Schreibtisch (oder begleitet sie beim Arbeitsalltag) und lässt sich zeigen, was die
Personen machen. Wichtig ist hierbei transparent zu machen, dass die Tandem-Option keine negativen
Folgen für die MitarbeiterInnen hat.
Im Umgang mit Menschen, muss ein psychologisches Grundverständnis für Menschen vorhanden sein. Sie
tragen die Verantwortung für Menschen im Unternehmen und müssen sich mit allem auseinandersetzen, was
dem Arbeitsklima schadet. Es kann sich beispielsweise um Konflikte unter den MitarbeiterInnen handeln oder
auch um die Unzufriedenheit einer einzelnen Person. Dabei muss die Führungsposition immer abwägen, was
das Bedürfnis der Menschen im Unternehmen ist und was das Unternehmen den Menschen ermöglichen
kann oder nicht.
Das persönliche Potenzial ist das Rüstzeug für Führungskräfte. Nicht nur ein gesundes Selbstbewusstsein
sollte vorhanden sein, sondern auch Fingerspitzengefühl, Einfühlungsvermögen und emotionale Intelligenz.
3. Vom Mitarbeiter zum Vorgesetzten
Management-Institut Dr. A. Kitzmann
Dorpatw eg 10
D-48159 Münster
Tel.: +49 (0)251 20205-0
E-Mail: info@kitzmann.biz
Internet: w w w.kitzmann.biz
Um sich mit Menschen und deren Arbeitsmoral auseinandersetzen zu können, brauchen Führungskräfte
persönliche Stärken und einen natürlichen Umgang mit den Menschen im Unternehmen. Das persönliche
Potenzial ist nicht statisch, sondern entwickelt sich dynamisch im Arbeitsumfeld und im Privaten weiter. Die
Führungskraft sollte immer für einen gesunden Ausgleich sorgen, ob durch Sport oder andere Aktivitäten.
Überstunden, Außentermine, Konferenzen und andere Aufgaben können den Arbeitstag bestimmen. Wenn
eine neue Führungsposition begonnen wird, sollten die Herausforderungen mit dem Privatleben abgestimmt
werden. Sonst entstehen neben Konflikten emotionaler Druck und der wirkt sich auf die Arbeitsstelle und das
Privatleben aus.
TIPP: Bauen Sie im Kalender Termine ein, die für das Privatleben reserviert werden und nicht verschoben
werden. Als Führungskraft müssen Sie immer ein Gleichgewicht zwischen Ihrer Verantwortung im
Unternehmen und Ihrem privaten Ausgleich schaffen.
Führungskräften kann der Übergang vom/von der MitarbeiterIn und gleichzeitig auch KollegIn zur
Führungsposition nicht leichtfallen. Während vorher ein freundschaftliches Verhältnis bestand ist klar, dass
eine Abgrenzung auch notwendig ist. Je näher die Führungskraft den MitarbeiterInnen ist, desto schwieriger
kann das Delegieren werden. Die Führungskraft sollte sich die folgenden Fragen stellen:
• Was kann ich an wen delegieren?
• Auf wessen Seite stehe ich?
• Wie nehmen mich die Anderen wahr?
• Wo möchte ich hin?
Führungskräfte werden nicht nur für das Management im Team gebraucht, sie sind auch ein Teil der
Unternehmensführung. Was in den höheren Bereichen vereinbart wird, muss nach unten umgesetzt werden.
Deshalb haben Führungskräfte auch immer Vorgesetzte, die andere Ziele als die Sachbearbeitung im Blick
haben. Eine Veränderung der Abteilungen, eine langfristige Auslagerung von Aufgaben, ein neuer
Zusammenschnitt der Produktpalette – es gibt viele Informationen, die Führungskräfte bekommen, die aber
für die faktische Sachbearbeitung überflüssig sind. Mit einem Wechseln vom Mitarbeiter zum Vorgesetzten
braucht es also eine Neuorientierung in der neuen Position: der Umgang mit den MitarbeiterInnen, die
Führungskompetenzen und die persönliche Orientierung müssen hinterfragt und eventuell neu gestaltet
werden.
Für den Übergang vom Mitarbeiter zum Vorgesetzten kann das Management-Institut Dr. A. Kitzmann eine
begleitende Unterstützung sein. Kontaktieren Sie uns gerne für ein erstes Gespräch oder bei dem Wunsch
nach näheren Informationen. Alle Informationen finden Sie auf unserer Website: www.kitzmann.biz.