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BI@OTTO: EINSATZ DES TOC
DENKRAHMENS
Steuerung und Regelung des BI Produktmanagements über ToC
Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) 1
Conny Dethloff
09. November 2018 in Leimen Heidelberg
Die Story
Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) 2
Wer oder was ist OTTO?
Wie wurden Unternehmen vor der
Digitalisierung geführt und warum?
Wie haben wir diese Denkmodelle bei
BI@OTTO adaptiert?
Welche Denkmodelle haben uns beim
Skalieren von Agilität inspiriert?
I
II
IV
III
Die Story
Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) 3
Wer oder was ist OTTO?
Wie wurden Unternehmen vor der
Digitalisierung geführt und warum?
Wie haben wir diese Denkmodelle bei
BI@OTTO adaptiert?
Welche Denkmodelle haben uns beim
Skalieren von Agilität inspiriert?
I
II
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Über 65 Jahre OTTO: Vom Schuhversand
zum Pionier im E-Commerce
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Verstärkter Ausbau zum
Multichannel-Händler
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Heute:
OTTO ist Treiber im Online-
handel, das Unternehmen nutzt
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Der erste, handgebundene
OTTO-Katalog wird verschickt:
Er präsentiert auf 14 Seiten 28
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Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG)
OTTO: Zahlen-Daten-Fakten
5Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG)
• 2,956 Mrd. Euro
Umsatz im
Geschäftsjahr 17/18
• 2,8 Mio. Produkte
von mehr als 6.800
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• 6,6 Mio. aktive
Kunden
• Neubesetzung von
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• Investitionen von
rund 100 Mio. Euro
Die Story
Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) 6
Wer oder was ist OTTO?
Wie wurden Unternehmen vor der
Digitalisierung geführt und warum?
Wie haben wir diese Denkmodelle bei
BI@OTTO adaptiert?
Welche Denkmodelle haben uns beim
Skalieren von Agilität inspiriert?
I
II
IV
III
Taylorismus: Unsere Strukturen in den Unter-
nehmen stammen aus einer Effizienzwelt
7Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG)
Zeit
Handlungsspielraum
„Taylorwanne“ nach Gerhard Wohland
Industrialisierung Digitalisierung
Markt
Unternehmen
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Wie geht
es weiter?
Menschen werden in der westlichen Gesell-
schaft auf Effizienz sozialisiert (Expertentum)
8Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG)
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Fächer (Mathematik, Physik, Geographie, Geschichte, …)
Bereiche (Vertrieb, Marketing, Einkauf, Logistik, Produktion, …)
Unsere Strukturen in Unternehmen basieren
auf dem Denkrahmen der Effizienz
9Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG)
Kunde Kunde
Wertstrom
Sollbruchstellen
im Prozess
Komplexe Probleme können nicht nur in funktionalen Silos gelöst
werden, sondern über die Vernetzung dieser. Neue Strukturen
werden benötigt.
Unsere Strukturen in Unternehmen basieren
auf dem Denkrahmen der Analytik
10Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG)
1. Alles, was messbar ist, soll gemessen werden
2. Alles in kleinste Teile zerlegen
3. Entweder – Oder
4. Ursache – Wirkung
Problem Teilprobleme Teillösungen Lösung
Auf dieser Basis wurden unsere
Managementinstrumente erschaffen
11Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG)
Aber diese Instrumente unterliegen
keinen Naturgesetzen. Wir können und
sollten sie ändern, wenn sie nicht mehr
passfähig sind.
Unsere Strukturen in den Unternehmen sollten
nun auch auf Effektivität ausgerichtet sein
12Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG)
Zeit
Handlungsspielraum
Industrialisierung Digitalisierung
Markt
Unternehmen
Manufaktur
„Taylorwanne“ nach Gerhard Wohland
Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) 13
Um Komplexität zu handhaben, sollten wir Managementinstrumente
einer Validierung unterziehen. Häufig sind Musterwechsel, keine
Rillenoptimierung, unabdingbar.
Bildquelle: http://www.sportunterricht.de/sek2/kursdober/hoch-vergleich.html am 16.08.2018
Die Story
Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) 14
Wer oder was ist OTTO?
Wie wurden Unternehmen vor der
Digitalisierung geführt und warum?
Wie haben wir diese Denkmodelle bei
BI@OTTO adaptiert?
Welche Denkmodelle haben uns beim
Skalieren von Agilität inspiriert?
I
II
IV
III
Die beiden Denkrahmen VSM und ToC: Die
Ideen dahinter
Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) 15
Viable System Model (VSM)
von Stafford Beer
Theory of Constraints (ToC)
von Eliyahu Goldratt
Wie müssen Unternehmen strukturiert und
organisiert sein, damit sie lebensfähig sind?
 Zerlegen eines Unternehmens in einander
abhängige lebensfähige Teilsysteme
(Wertströme)
Wie müssen einzelne Wertströme gesteuert
werden?
 Jeder Wertstrom muss auf Basis seines
Engpasses gesteuert werden, da nur dieser den
Durchsatz bestimmt
Die beiden Denkrahmen VSM und ToC: Einige
ausgewählte Bücher
Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) 16
Viable System Model (VSM)
von Stafford Beer
Theory of Constraints (ToC)
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Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) 17
Die 5 Systeme des VSM
• Markt (Kunden,
Wettbewerber,
Lieferanten, …)
• Politik, Gesetze, …
5: Normatives Management
4: Strategisches
Management
1: Wertgenerierung und -
schöpfung
3: Taktisches Management
2: Koordination (Ausgleichen
von Widersprüchen zwischen
Zentral und Dezentral)
3*: Audit (Beschaffung von
„real life“ Information)
Bildquelle: https://www.researchgate.net/figure/The-Viable-System-Model_fig1_268153228 am 16.08.2018
Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) 18
Ebene OTTO Ebene BI@OTTO Ebene Mensch
Die 5 Systeme des VSM angewendet auf 3
Ebenen bei OTTO  Jedes dieser Systeme ist in
sich lebensfähig
Unternehmen als Geflecht ineinander
verschachtelter Wertströme
19Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG)
Endkunde Endkunde
„interner Kunde“
„interner Kunde“
„interner Kunde“
„interner Kunde“
Problem
Problem Lösung
Lösung
1. Ohne „Kunde“ kein Problem!
2. Ohne Problem keine Lösung!
3. Ohne Lösung kein Produkt!
Produkte stellen Lösungen für
Probleme dar und erzeugen deshalb
einen Nutzen für den „Kunden“
Unsere Wertströme bei BI@OTTO können
bis zu einem gewissen Level standardisiert
werden  Es geht um Problemlösen!
20Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG)
Ebene BI@OTTO
OTTO-Fachbereich OTTO-Fachbereich
Wertstrom
Reihenfolge der Schritte beim Problemlösen
1. Problem verstehen und beschreiben
2. Lösungsoptionen definieren
3. Konkrete Lösung wählen
4. Lösung umsetzen
5. Lösung live setzen und betreiben
Die 3 wichtigen Kennzahlen je Wertstrom
1. Durchsatz an fertigen Lösungen, die Outcome
generieren
2. Bestand an unfertigen Lösungen innerhalb des
Wertstroms
3. Betriebskosten für die Erstellung der Lösungen
Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) 21
Je Wertstrom bestimmt der Engpass den
Durchsatz  Auf diesen müssen alle
Verbesserungsmaßnahmen fokussieren
Ebene BI@OTTO
OTTO-Fachbereich OTTO-Fachbereich
Wertstrom
Die Story
Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) 22
Wer oder was ist OTTO?
Wie wurden Unternehmen vor der
Digitalisierung geführt und warum?
Wie haben wir diese Denkmodelle bei
BI@OTTO adaptiert?
Welche Denkmodelle haben uns beim
Skalieren von Agilität inspiriert?
I
II
IV
III
Aufgabe von BI ist es, den Closed Loop
eines Unternehmens mit dem Markt
aufrecht zu erhalten
23Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG)
Markt
Unternehmen
Der Markt reagiert
Relevante Daten finden
und extrahieren
Daten in relevante
Information und
Wissen umwandeln
Entscheidungen
treffen
Handlungen initiieren
und ausführen
Die Identität von BI@OTTO besteht darin,
Problemlöser im Kontext Entscheidungen zu sein
24Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG)
Endkunden
Wertstrom
Endkunden
Ebene OTTO
Ebene
BI@OTTO
OTTO-Fachbereiche
Wertstrom
OTTO-Fachbereiche
Probleme Lösungen
Mit welcher Struktur haben wir früher
versucht Wert zu generieren und warum?
25Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG)
Endkunde
Wertstrom
Endkunde
Ebene OTTO
Ebene
BI@OTTO
OTTO-Fachbereich
Wertstrom
OTTO-Fachbereiche
Probleme
Lösungen
Sollbruchstellen
Für uns waren Projekte nicht passfähig, ...
26Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG)
Endkunde
Wertstrom
Endkunde
Ebene OTTO
Ebene
BI@OTTO
OTTO-Fachbereich
Wertstrom
OTTO-Fachbereiche
Projekt 1
Projekt n
Probleme
Probleme
Lösungen
1. Viel Aufwand in der Anbahnung ohne
Wert
2. Fehlende ganzheitliche Betreuung unserer
„Kunden“ im Kontext unserer Lösungen
3. Nachlässigkeit bei der Erstellung der
Lösungen im Kontext Qualität
… statt dessen haben wir Produkt-
management eingeführt
27Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG)
7 OTTO-Fachbereiche =
7 BI Business Services
BI Value Streams
BI Value Streams sind crossfunktionale, eigenständig
lebensfähige Teams aus BI Experten
(Produktmanager, Data Scientists, Reportentwickler,
Datenmodellierer, …)
Jeder BI Value Stream ist nach einem
Organisationspattern aufgebaut
28Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG)
OTTO-Fachbereich OTTO-Fachbereich
Hüter des „Was“ (im Scrum Kontext der PO)
Hüter des „Wie“ (im Scrum Kontext der SM)
Umsetzungsteam
Community of
Practices (CoPs)
Diese 3 Thesen sollten Sie von diesem
Vortrag auch in einem Jahr noch wissen:
29Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG)
1. Eingesetzte Managementinstrumente sollten im Kontext ihrer
erfolgsabhängigen Bedingungen unter die Lupe genommen und ggf. geändert
oder abgeschafft werden. Sie unterliegen keinen Naturgesetzen.
2. Die Daseinsberechtigung eines jeden Unternehmen ist es für seine Kunden
Problemlöser zu sein. Dementsprechend sollten das führende Strukturelement
in den Unternehmen auch die Wertströme sein, entlang derer Probleme gelöst
werden. Organigramme spiegeln i.d.R. keinen Wertstrom wider.
3. Komplexität sollte in den Unternehmen nicht als grundsätzlich schlecht
klassifiziert werden. Sie ist da und wird vom Markt gesetzt.
Managementinstrumente müssen ein Handhaben von Komplexität gestatten.
Managen von Komplexität ist unmöglich.
Danke für Ihre Aufmerksamkeit
Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) 30

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ToC Anwenderkonferenz 2018: BI@OTTO - Nutzen des ToC Denkrahmens im BI Produktmanagement

  • 1. BI@OTTO: EINSATZ DES TOC DENKRAHMENS Steuerung und Regelung des BI Produktmanagements über ToC Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) 1 Conny Dethloff 09. November 2018 in Leimen Heidelberg
  • 2. Die Story Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) 2 Wer oder was ist OTTO? Wie wurden Unternehmen vor der Digitalisierung geführt und warum? Wie haben wir diese Denkmodelle bei BI@OTTO adaptiert? Welche Denkmodelle haben uns beim Skalieren von Agilität inspiriert? I II IV III
  • 3. Die Story Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) 3 Wer oder was ist OTTO? Wie wurden Unternehmen vor der Digitalisierung geführt und warum? Wie haben wir diese Denkmodelle bei BI@OTTO adaptiert? Welche Denkmodelle haben uns beim Skalieren von Agilität inspiriert? I II IV III
  • 4. Über 65 Jahre OTTO: Vom Schuhversand zum Pionier im E-Commerce 4 Ab 1995: Verstärkter Ausbau zum Multichannel-Händler otto.de geht online 1949: Gründung Ab 1960: Aufbau zum führenden Versand- händler für Mode und Einrichten Der Hauptkatalog wird zum Markenzeichen Heute: OTTO ist Treiber im Online- handel, das Unternehmen nutzt neueste Technologien und gestaltet den Markt aktiv mit1950: Der erste, handgebundene OTTO-Katalog wird verschickt: Er präsentiert auf 14 Seiten 28 Paar Schuhe Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG)
  • 5. OTTO: Zahlen-Daten-Fakten 5Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) • 2,956 Mrd. Euro Umsatz im Geschäftsjahr 17/18 • 2,8 Mio. Produkte von mehr als 6.800 Marken auf otto.de • 6,6 Mio. aktive Kunden • Neubesetzung von 580 Stellen • Investitionen von rund 100 Mio. Euro
  • 6. Die Story Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) 6 Wer oder was ist OTTO? Wie wurden Unternehmen vor der Digitalisierung geführt und warum? Wie haben wir diese Denkmodelle bei BI@OTTO adaptiert? Welche Denkmodelle haben uns beim Skalieren von Agilität inspiriert? I II IV III
  • 7. Taylorismus: Unsere Strukturen in den Unter- nehmen stammen aus einer Effizienzwelt 7Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) Zeit Handlungsspielraum „Taylorwanne“ nach Gerhard Wohland Industrialisierung Digitalisierung Markt Unternehmen Manufaktur Wie geht es weiter?
  • 8. Menschen werden in der westlichen Gesell- schaft auf Effizienz sozialisiert (Expertentum) 8Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) Bildung Wirtschaft Fächer (Mathematik, Physik, Geographie, Geschichte, …) Bereiche (Vertrieb, Marketing, Einkauf, Logistik, Produktion, …)
  • 9. Unsere Strukturen in Unternehmen basieren auf dem Denkrahmen der Effizienz 9Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) Kunde Kunde Wertstrom Sollbruchstellen im Prozess Komplexe Probleme können nicht nur in funktionalen Silos gelöst werden, sondern über die Vernetzung dieser. Neue Strukturen werden benötigt.
  • 10. Unsere Strukturen in Unternehmen basieren auf dem Denkrahmen der Analytik 10Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) 1. Alles, was messbar ist, soll gemessen werden 2. Alles in kleinste Teile zerlegen 3. Entweder – Oder 4. Ursache – Wirkung Problem Teilprobleme Teillösungen Lösung
  • 11. Auf dieser Basis wurden unsere Managementinstrumente erschaffen 11Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) Aber diese Instrumente unterliegen keinen Naturgesetzen. Wir können und sollten sie ändern, wenn sie nicht mehr passfähig sind.
  • 12. Unsere Strukturen in den Unternehmen sollten nun auch auf Effektivität ausgerichtet sein 12Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) Zeit Handlungsspielraum Industrialisierung Digitalisierung Markt Unternehmen Manufaktur „Taylorwanne“ nach Gerhard Wohland
  • 13. Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) 13 Um Komplexität zu handhaben, sollten wir Managementinstrumente einer Validierung unterziehen. Häufig sind Musterwechsel, keine Rillenoptimierung, unabdingbar. Bildquelle: http://www.sportunterricht.de/sek2/kursdober/hoch-vergleich.html am 16.08.2018
  • 14. Die Story Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) 14 Wer oder was ist OTTO? Wie wurden Unternehmen vor der Digitalisierung geführt und warum? Wie haben wir diese Denkmodelle bei BI@OTTO adaptiert? Welche Denkmodelle haben uns beim Skalieren von Agilität inspiriert? I II IV III
  • 15. Die beiden Denkrahmen VSM und ToC: Die Ideen dahinter Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) 15 Viable System Model (VSM) von Stafford Beer Theory of Constraints (ToC) von Eliyahu Goldratt Wie müssen Unternehmen strukturiert und organisiert sein, damit sie lebensfähig sind?  Zerlegen eines Unternehmens in einander abhängige lebensfähige Teilsysteme (Wertströme) Wie müssen einzelne Wertströme gesteuert werden?  Jeder Wertstrom muss auf Basis seines Engpasses gesteuert werden, da nur dieser den Durchsatz bestimmt
  • 16. Die beiden Denkrahmen VSM und ToC: Einige ausgewählte Bücher Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) 16 Viable System Model (VSM) von Stafford Beer Theory of Constraints (ToC) von Eliyahu Goldratt
  • 17. Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) 17 Die 5 Systeme des VSM • Markt (Kunden, Wettbewerber, Lieferanten, …) • Politik, Gesetze, … 5: Normatives Management 4: Strategisches Management 1: Wertgenerierung und - schöpfung 3: Taktisches Management 2: Koordination (Ausgleichen von Widersprüchen zwischen Zentral und Dezentral) 3*: Audit (Beschaffung von „real life“ Information) Bildquelle: https://www.researchgate.net/figure/The-Viable-System-Model_fig1_268153228 am 16.08.2018
  • 18. Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) 18 Ebene OTTO Ebene BI@OTTO Ebene Mensch Die 5 Systeme des VSM angewendet auf 3 Ebenen bei OTTO  Jedes dieser Systeme ist in sich lebensfähig
  • 19. Unternehmen als Geflecht ineinander verschachtelter Wertströme 19Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) Endkunde Endkunde „interner Kunde“ „interner Kunde“ „interner Kunde“ „interner Kunde“ Problem Problem Lösung Lösung 1. Ohne „Kunde“ kein Problem! 2. Ohne Problem keine Lösung! 3. Ohne Lösung kein Produkt! Produkte stellen Lösungen für Probleme dar und erzeugen deshalb einen Nutzen für den „Kunden“
  • 20. Unsere Wertströme bei BI@OTTO können bis zu einem gewissen Level standardisiert werden  Es geht um Problemlösen! 20Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) Ebene BI@OTTO OTTO-Fachbereich OTTO-Fachbereich Wertstrom Reihenfolge der Schritte beim Problemlösen 1. Problem verstehen und beschreiben 2. Lösungsoptionen definieren 3. Konkrete Lösung wählen 4. Lösung umsetzen 5. Lösung live setzen und betreiben Die 3 wichtigen Kennzahlen je Wertstrom 1. Durchsatz an fertigen Lösungen, die Outcome generieren 2. Bestand an unfertigen Lösungen innerhalb des Wertstroms 3. Betriebskosten für die Erstellung der Lösungen
  • 21. Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) 21 Je Wertstrom bestimmt der Engpass den Durchsatz  Auf diesen müssen alle Verbesserungsmaßnahmen fokussieren Ebene BI@OTTO OTTO-Fachbereich OTTO-Fachbereich Wertstrom
  • 22. Die Story Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) 22 Wer oder was ist OTTO? Wie wurden Unternehmen vor der Digitalisierung geführt und warum? Wie haben wir diese Denkmodelle bei BI@OTTO adaptiert? Welche Denkmodelle haben uns beim Skalieren von Agilität inspiriert? I II IV III
  • 23. Aufgabe von BI ist es, den Closed Loop eines Unternehmens mit dem Markt aufrecht zu erhalten 23Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) Markt Unternehmen Der Markt reagiert Relevante Daten finden und extrahieren Daten in relevante Information und Wissen umwandeln Entscheidungen treffen Handlungen initiieren und ausführen
  • 24. Die Identität von BI@OTTO besteht darin, Problemlöser im Kontext Entscheidungen zu sein 24Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) Endkunden Wertstrom Endkunden Ebene OTTO Ebene BI@OTTO OTTO-Fachbereiche Wertstrom OTTO-Fachbereiche Probleme Lösungen
  • 25. Mit welcher Struktur haben wir früher versucht Wert zu generieren und warum? 25Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) Endkunde Wertstrom Endkunde Ebene OTTO Ebene BI@OTTO OTTO-Fachbereich Wertstrom OTTO-Fachbereiche Probleme Lösungen Sollbruchstellen
  • 26. Für uns waren Projekte nicht passfähig, ... 26Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) Endkunde Wertstrom Endkunde Ebene OTTO Ebene BI@OTTO OTTO-Fachbereich Wertstrom OTTO-Fachbereiche Projekt 1 Projekt n Probleme Probleme Lösungen 1. Viel Aufwand in der Anbahnung ohne Wert 2. Fehlende ganzheitliche Betreuung unserer „Kunden“ im Kontext unserer Lösungen 3. Nachlässigkeit bei der Erstellung der Lösungen im Kontext Qualität
  • 27. … statt dessen haben wir Produkt- management eingeführt 27Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) 7 OTTO-Fachbereiche = 7 BI Business Services BI Value Streams BI Value Streams sind crossfunktionale, eigenständig lebensfähige Teams aus BI Experten (Produktmanager, Data Scientists, Reportentwickler, Datenmodellierer, …)
  • 28. Jeder BI Value Stream ist nach einem Organisationspattern aufgebaut 28Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) OTTO-Fachbereich OTTO-Fachbereich Hüter des „Was“ (im Scrum Kontext der PO) Hüter des „Wie“ (im Scrum Kontext der SM) Umsetzungsteam Community of Practices (CoPs)
  • 29. Diese 3 Thesen sollten Sie von diesem Vortrag auch in einem Jahr noch wissen: 29Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) 1. Eingesetzte Managementinstrumente sollten im Kontext ihrer erfolgsabhängigen Bedingungen unter die Lupe genommen und ggf. geändert oder abgeschafft werden. Sie unterliegen keinen Naturgesetzen. 2. Die Daseinsberechtigung eines jeden Unternehmen ist es für seine Kunden Problemlöser zu sein. Dementsprechend sollten das führende Strukturelement in den Unternehmen auch die Wertströme sein, entlang derer Probleme gelöst werden. Organigramme spiegeln i.d.R. keinen Wertstrom wider. 3. Komplexität sollte in den Unternehmen nicht als grundsätzlich schlecht klassifiziert werden. Sie ist da und wird vom Markt gesetzt. Managementinstrumente müssen ein Handhaben von Komplexität gestatten. Managen von Komplexität ist unmöglich.
  • 30. Danke für Ihre Aufmerksamkeit Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) 30