Die Autoren Christoph Stieg und Axel Koch beschreiben in diesem Artikel warum der Wissens-Transfers von professionellen Trainings in den praktischen Alltaag oft so schwer fällt und was die Transferstärke-Methode beitragen kann, um dieses Problem zu lösen. Damit Trainingsmaßnahmen letztendlich nachhaltige Wirksamkeit erzeugen.
Die Autoren Christoph Stieg und Axel Koch beschreiben in diesem Artikel warum der Wissens-Transfers von professionellen Trainings in den praktischen Alltaag oft so schwer fällt und was die Transferstärke-Methode beitragen kann, um dieses Problem zu lösen. Damit Trainingsmaßnahmen letztendlich nachhaltige Wirksamkeit erzeugen.
This document introduces corporate weblogs and provides a taxonomy. It discusses how weblogs have evolved from personal diaries to organizational uses. The taxonomy classifies corporate weblogs based on their target group (internal employees or external stakeholders) and content (specific facts or general information). Examples of internal weblogs include knowledge weblogs for sharing work-related information and culture weblogs for communicating company values. External weblogs can be used for branding or collaborating with stakeholders.
This document is a special issue of the journal "management revue" focusing on recent developments and future prospects in sustainable human resource management. It contains an introduction by the editors and five research articles on topics related to flexible and sustainable HRM practices. The authors argue that discussions of flexible HRM have generally considered only the positive economic benefits or negative social impacts in isolation. They propose a framework using the concept of sustainable HRM to integrate these perspectives and discuss the paradoxes and tensions between the positive and negative effects of flexible HRM practices.
Big Data im Personalmanagement; Big Data in HR
Implikationen, Anwendungen, Kurzüberblick.
Kaiser, S./ Kraus, H. (2014): Big Data im Personalmanagement: Implikationen jenseits der ersten Anwendungsfälle. In: zfo Zeitschrift Führung + Organisation, 83 (6), 379-385.
Kaiser, S. (2014): Roboter statt Recruiter? In: Personalmagazin, (8), 12-15.
Kaiser, S./ Kraus, H. (2014): Big Data in der Arbeitswelt: Übernehmen Algorithmen die Führung? In: Austrian Management Review, 4 (September), 122-123
3. Arbeitskreis Personal zum Thema Entwicklung von FührungskräftenARTS Holding SE
Am 08.09.2015 fand der dritte LRT Arbeitskreis Personal unter dem Motto "Führungskräfteentwicklung" statt. Die LMI Leadership Management GmbH hinterfragte im Vortrag Führungseigenschaften sowie Grundeinstellungen von Vorgesetzten.
Neben umfassender Darstellung lag der Fokus auf den Wisensrisiken und den seitens der Internen Revision zu beachtenden Prüffelder. Dieser Vortrag vom 25.6.2007 trifft voll in die heute im Zuge von E-Government und Open Government diskutierten "Wissensgrundlagen".
Agiles Personalmanagement für agile OrganisationenStephan Kaiser
Warum agile Organisationen auch ein agiles Personalmanagement benötigen.
Vortrag Prof. Dr. Stehpan Kaiser
Agile Organization and agile HRM, Talk Prof. Dr. Stephan Kaiser
Sie versuchen derzeit Ihren bestehenden Service Desk mehr vom klassischen IT-Support weg, hin zum kundenorientierten SPOC (Single Point of Contact) aufzustellen, wissen aber nicht genau wie?
In diesem Referat mit Karl-Heinz Reis von der Theo Müller Unternehmensgruppe erhalten Sie Tipps und Tricks für diese Aufgabe.
Ansätze Führungskräfteentwicklung Michael ViethMichael Vieth
Ansätze für die Entwicklung eines auf ein Unternehmen angepasstes Entwicklungsprogramm für Führungskräfte. Es basiert auf einem modernen Führungsverständnis, welches die Kombination von dauerhaftem Erfolg, positiven Gefühlen bei den Beteiligten und einen verantwortungsbewussten Umgang mit Ressourcen, insbesondere der Energie von Menschen im Unternehmen, anstrebt. Es zielt darauf ab, starke Führungspersönlichkeiten zu formen, die vorbildlich agieren und sich kontinuierlich weiterentwickeln. So wachsen Erfolg, Einfluss, Lebensfreude, Reife und Resilienz als Folge bewussten Handelns.
Make-or-Buy-Entscheidungen eines Start-Ups im Softwarebereichumanics
Abschlusspräsentation im Modul "Make-or-Buy-Entscheidungen" im Masterstudiengang Medien und Kommunkation an der Hochschule Offenburg im Wintersemester 2012/13.
In Kombination mit dem Modul "Unternehmer- und Führungspersönlichkeit" wurde das entwickelte Geschäftsmodell ausführlich schriftlich beschrieben und nach einer Analyse der individuellen Wertschöpfungskette entsprechend umfangreich gemäß der wichtigsten MoB-Kriterien bewertet. Die schriftliche Ausarbeitung ist auf Anfrage verfügbar.
Human Resource Management in Professional Service FirmsStephan Kaiser
Success in human resource management (HRM) depends on the question of whether applied practices of HRM meet specific contingency factors and are appropriately configured. Using this argument, the present article examines HRM in professional service firms (PSFs) in pursuit of three objectives. First, we introduce a conceptual framework that illustrates how the constitutive characteristics of PSFs, as contingency factors, influence HRM practices and research. Second, based on this framework, we summarize key findings of research on HRM in PSFs and open up potential avenues for further research. Third, we reflect on the argument that HRM in PSFs can contribute to an understanding of HRM practices in other organizational settings, leading to the question of the mutual transferability of HRM practices. Aside from these three primary objectives, we also introduce the contents of the special issue.
Ideale Arbeitsbedingungen zur erfolgreichen Leistung von WissensarbeitMarkus Jaun
Was für Bedingungen müssen gegeben sein, damit Wissensarbeitende zu maximaler Leistung geführt werden?
In diesem Dokument wird der Knowledge Work Performance Audit des Fraunhofer Instituts IAO als pragmatisches Instrument zur Optimierung der Arbeitsbedingungen von Wissensarbeitern vorgestellt.
This document introduces corporate weblogs and provides a taxonomy. It discusses how weblogs have evolved from personal diaries to organizational uses. The taxonomy classifies corporate weblogs based on their target group (internal employees or external stakeholders) and content (specific facts or general information). Examples of internal weblogs include knowledge weblogs for sharing work-related information and culture weblogs for communicating company values. External weblogs can be used for branding or collaborating with stakeholders.
This document is a special issue of the journal "management revue" focusing on recent developments and future prospects in sustainable human resource management. It contains an introduction by the editors and five research articles on topics related to flexible and sustainable HRM practices. The authors argue that discussions of flexible HRM have generally considered only the positive economic benefits or negative social impacts in isolation. They propose a framework using the concept of sustainable HRM to integrate these perspectives and discuss the paradoxes and tensions between the positive and negative effects of flexible HRM practices.
Big Data im Personalmanagement; Big Data in HR
Implikationen, Anwendungen, Kurzüberblick.
Kaiser, S./ Kraus, H. (2014): Big Data im Personalmanagement: Implikationen jenseits der ersten Anwendungsfälle. In: zfo Zeitschrift Führung + Organisation, 83 (6), 379-385.
Kaiser, S. (2014): Roboter statt Recruiter? In: Personalmagazin, (8), 12-15.
Kaiser, S./ Kraus, H. (2014): Big Data in der Arbeitswelt: Übernehmen Algorithmen die Führung? In: Austrian Management Review, 4 (September), 122-123
3. Arbeitskreis Personal zum Thema Entwicklung von FührungskräftenARTS Holding SE
Am 08.09.2015 fand der dritte LRT Arbeitskreis Personal unter dem Motto "Führungskräfteentwicklung" statt. Die LMI Leadership Management GmbH hinterfragte im Vortrag Führungseigenschaften sowie Grundeinstellungen von Vorgesetzten.
Neben umfassender Darstellung lag der Fokus auf den Wisensrisiken und den seitens der Internen Revision zu beachtenden Prüffelder. Dieser Vortrag vom 25.6.2007 trifft voll in die heute im Zuge von E-Government und Open Government diskutierten "Wissensgrundlagen".
Agiles Personalmanagement für agile OrganisationenStephan Kaiser
Warum agile Organisationen auch ein agiles Personalmanagement benötigen.
Vortrag Prof. Dr. Stehpan Kaiser
Agile Organization and agile HRM, Talk Prof. Dr. Stephan Kaiser
Sie versuchen derzeit Ihren bestehenden Service Desk mehr vom klassischen IT-Support weg, hin zum kundenorientierten SPOC (Single Point of Contact) aufzustellen, wissen aber nicht genau wie?
In diesem Referat mit Karl-Heinz Reis von der Theo Müller Unternehmensgruppe erhalten Sie Tipps und Tricks für diese Aufgabe.
Ansätze Führungskräfteentwicklung Michael ViethMichael Vieth
Ansätze für die Entwicklung eines auf ein Unternehmen angepasstes Entwicklungsprogramm für Führungskräfte. Es basiert auf einem modernen Führungsverständnis, welches die Kombination von dauerhaftem Erfolg, positiven Gefühlen bei den Beteiligten und einen verantwortungsbewussten Umgang mit Ressourcen, insbesondere der Energie von Menschen im Unternehmen, anstrebt. Es zielt darauf ab, starke Führungspersönlichkeiten zu formen, die vorbildlich agieren und sich kontinuierlich weiterentwickeln. So wachsen Erfolg, Einfluss, Lebensfreude, Reife und Resilienz als Folge bewussten Handelns.
Make-or-Buy-Entscheidungen eines Start-Ups im Softwarebereichumanics
Abschlusspräsentation im Modul "Make-or-Buy-Entscheidungen" im Masterstudiengang Medien und Kommunkation an der Hochschule Offenburg im Wintersemester 2012/13.
In Kombination mit dem Modul "Unternehmer- und Führungspersönlichkeit" wurde das entwickelte Geschäftsmodell ausführlich schriftlich beschrieben und nach einer Analyse der individuellen Wertschöpfungskette entsprechend umfangreich gemäß der wichtigsten MoB-Kriterien bewertet. Die schriftliche Ausarbeitung ist auf Anfrage verfügbar.
Human Resource Management in Professional Service FirmsStephan Kaiser
Success in human resource management (HRM) depends on the question of whether applied practices of HRM meet specific contingency factors and are appropriately configured. Using this argument, the present article examines HRM in professional service firms (PSFs) in pursuit of three objectives. First, we introduce a conceptual framework that illustrates how the constitutive characteristics of PSFs, as contingency factors, influence HRM practices and research. Second, based on this framework, we summarize key findings of research on HRM in PSFs and open up potential avenues for further research. Third, we reflect on the argument that HRM in PSFs can contribute to an understanding of HRM practices in other organizational settings, leading to the question of the mutual transferability of HRM practices. Aside from these three primary objectives, we also introduce the contents of the special issue.
Ideale Arbeitsbedingungen zur erfolgreichen Leistung von WissensarbeitMarkus Jaun
Was für Bedingungen müssen gegeben sein, damit Wissensarbeitende zu maximaler Leistung geführt werden?
In diesem Dokument wird der Knowledge Work Performance Audit des Fraunhofer Instituts IAO als pragmatisches Instrument zur Optimierung der Arbeitsbedingungen von Wissensarbeitern vorgestellt.
Der Arbeitskreis Personalentwicklung von Silicon Saxony fördert den Austausch der Personalverantwortlichen und der Vernetzung der Mitglieder des Vereins. Aktuell hatten 28 Vertreter der Chip, Solar und IT-Industrie die Möglichkeit sich über „Mitarbeiterbindung in der Praxis“ auszutauschen.
Silicon Saxony Präsentation von Frank Anton über MitarbeiterbindungCommunity ITsax.de
Der Arbeitskreis Personalentwicklung von Silicon Saxony fördert den Austausch der Personalverantwortlichen und der Vernetzung der Mitglieder des Vereins. Aktuell hatten 28 Vertreter der Chip, Solar und IT-Industrie die Möglichkeit sich über „Mitarbeiterbindung in der Praxis“ auszutauschen.
Diese Arbeit befasst sich mit alternativen Möglichkeiten der Personalgewinnung in Zeiten des demografischen Wandels.
Es ist die Vorstellung der Projektarbeit zum Demografieberater für KMU/IHK
Wissensarbeit im Wandel - Neue Spannungs- und HandlungsfelderHays
Inwieweit die Digitalisierung die Arbeit von Wissensarbeitern beeinträchtigt oder verändert, was sie erfolgreich macht und welche Hürden existieren, sind zentrale Fragestellungen der neuen Studie "Wissensarbeit im Wandel" von Hays. Befragt wurden dazu jeweils mehr als 600 Führungskräfte bzw. Wissensarbeiter aus Deutschland, Österreich und der Schweiz.
Auch 2017 ist der Anteil der wissensbasierten Tätigkeit nur genauso hoch wie der Anteil für Routinetätigkeiten (jeweils 36 %). Eine Abnahme der Routinetätigkeit, wie sie mit der fortschreitenden Digitalisierung immer verbunden wird, ist für die Wissensarbeiter so nicht in Sicht.
Studie "Betriebliches Kompetenzmanagement - Chancen und Herausforderungen für...Dr. Kai Reinhardt
In dieser Präsentation stellt Kai Reinhardt die Ergebnisse seiner Expertenstudie zum Thema "Kompetenzmanagement in der Praxis" vor. Diese Studie war die erste breit angelegte Delphie-Studie zum Thema des kompetenzbasierten Managements in das D-A-CH Region. Ausgewertet wurden insgesamt 13 Themenkomplexe des Kompetenzmanagements in der Führungs- und Managementpraxis, darunter u.a. die Erfolgsfaktoren für den Betrieb, Bedarf und Nutzen der Führungskräfte, Erfolgsfaktoren bei der Projektbesetzung, Erfolgsfaktoren bei der Implementierung, Barrieren im Unternehmen sowie normative Faktoren wie Impulsgeber und vorhandene Denkmodelle im Unternehmen. Diese Studie gilt als Auftakt einer neuen Denkweise, die sich im Anwendungsfeld des Kompetenzmanagements etablierte. Das Modell eines "integrativen Kompetenzmanagements" das vom Autor zuvor entwickelt und publiziert wurde, liefert den Handlungs- und Forschungsrahmen für diese Studie. Die Studienergebnisse sowie umfassende Praxisbeispiele wurden in dem Buch "Kompetenzmanagement in der Praxis" (North/Reinhardt 2006, Gabler Verlag) publiziert.
Mitarbeitergespräche und Personalbeurteilungen in KMU. Die Unternehmensstrategie als Ausrichtung für Mitarbeitergespräche: Gerade Unternehmen kleinerer und mittlerer Größen (KMU) reagieren besonders schnell und erzielen effektive Wirkung http://www.usp-d.com/whitepapers/mitarbeitergespraeche-und-personalbeurteilungen-in-kmu/
Teamsteuerung durch Anreizmanagement __ tekom-Jahrestagung 2014Michael Schaffner
Personal- und Führungsverantwortliche werden bei der Steuerung von Teamstrukturen vor neue Herausforderungen gestellt. Neben der Virtualisierung der Produktionsstrukturen ist hierfür insbesondere auch ein sich wandelndes Verständnis der Arbeit als Ort für persönliche Selbstverwirklichung verantwortlich. Damit entfremden sich die Anforderungen an eine Organisation zunehmend von den klassischen Formen einer Aufbau- und Ablauforganisation, die traditionsbedingt auf Anweisung und Kontrolle basiert. Der Vortrag stellt Aspekte des Anreizmanagements dar, die sich in der Praxis bewährt haben.
Neues von der Swiss Aviation Safety Conference - HFEX Newsletter 01/2014hfexfischbacher
Die neue Sicht der Dinge - Human Factors vom Standpunkt der Resilienz aus betrachtet. Erfüllen Sie mit uns die Anforderungen der EASA und stärken Sie Ihre Mitarbeitenden und damit Ihr Unternehmen für das Unvorhersehbare - für die Zukunft!
Damit Unternehmen auch in einem von Fachkräftemangel geprägten Umfeld genügend ausgebildete Fach- und Führungskräfte zur Auswahl haben, sollten sie alle eingesetzten Instrumente und Maßnahmen des Personalmarketings miteinander verzahnen. Diese Verzahnung muss mit einer Strategie einhergehen, die in die interne Prozesskette eingebettet ist. Die internen Instrumente und Maßnahmen zur Senkung der eigenen Mitarbeiterfluktuation und die zur externen Personalgewinnung verwendeten Instrumente und Maßnahmen sollten inhaltlich aufeinander abgestimmt sein.
Das Unternehmen wird als ein Gebilde verstanden, in dem soziale Strukturen vorherrschen und Geschäftsprozesse ablaufen. Die Ergebnisse, die produziert werden, beeinflussen wiederum das ganze Gebilde der Unternehmung, einschließlich seines Geschäftsumfeldes. Sämtliche Analysen orientieren sich an der Vision und der Strategie der Unternehmung, an der strategischen Ausrichtung des Personalmarketings und an den Wünschen und Bedürfnissen der potentiellen Mitarbeiter, die sich aus dem Geschäftsumfeld ergeben. Selbständig erarbeiten die beteiligten Mitarbeiter während einer Wissensbilanzierung Maßnahmen, wie sie sich im Kontext zu ihrem immateriellen Kapital aufstellen möchten. Die Analyse der Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Arten des immateriellen Kapitals zeigt ein Ranking der verschiedenen immateriellen Faktoren für das Unternehmen auf, sowie deren Ausprägungen aufgrund ihrer Stärken und Schwächen. Das Zusammenspiel der verschiedenen Faktoren des immateriellen Kapitals führt in der Kombination mit den Geschäftsprozessen „Personalbindung“ und „Personalgewinnung“ zu einer abgestimmten internen und externen verzahnten Personalmarketingstrategie, die wiederum zum Geschäftserfolg führt. Die Betrachtung dieses Zusammenspiels kann zur Anpassung unternehmensbezogener Variablen sowie zu einer Veränderung der Vision und der strategischen Ausrichtung des Personalmarketings für das Unternehmen führen.
Agility is concept comprises two main factors: (1) Responding to change in proper ways and due time. (2) Exploiting changes and taking advantage of them as opportunity
Die Erfahrungen aus der Praxis zeigen, dass die klassische Form der Mitarbeiterbefragung in vielen Unternehmen nur einen begrenzten Nutzen zur gezielten Auseinandersetzung mit den spezifischen Hintergründen von Zufriedenheit, Commitment und Engagement beisteuern (können). Der Bedarf, über alternative Methoden nachzudenken, ist somit gegeben.
Der iNPS basiert auf dem von Reichheld, 2003, entwickelten Ansatz des Net Promoter Scores. Ursprünglich als Kennzahl zur Quantifizierung mittelbarer Kundenzufriedenheit und unmittelbarer Bereitschaft zur Weiterempfehlung aufgesetzt, hat sich der NPS heute zu einer strategischen Steuerungskennzahl für Unternehmen entwickelt – in der internen und externen Betrachtung.
Auswirkungen von HCM auf den GeschäftserfolgSTRIMgroup
Das Thema HCM wird häufig nur auf deskriptiver Ebene betrachtet. In der Regel werden dafür limitierte Ressourcen ins Feld geführt. Die Entscheidungsträger, die für diese Ausrichtung verantwortlich sind, sind mitunter auch diejenigen, die technische und methodische Hilfsmittel, wie z.B. die Scorecard, favorisieren und weiterhin per Bauch entscheiden.
Mit einem solchen Vorgehen wird die Professionalisierung nicht gelingen. Um den Mehrwert der HCM-Reifegrade nutzen zu können und geschäftspolitische Entscheidungen daran ausrichten zu können bedarf es der Erhebung aussagekräftiger, häufiger sog. "weicher" Indikatoren. Diese stehen im Mittelpunkt dieser Präsentation.
1. Einkauf und Management externer Ressourcen -
Herausforderungen zwischen Flexibilität und Stabilität
Frankfurt, 29. Januar 2009
Prof. Dr. Stephan Kaiser
Lehrstuhl für ABWL, Personalmanagement und Organisation
WHL Wissenschaftliche Hochschule Lahr
Stephan.Kaiser@whl-lahr.de
Institut für Unternehmensführung – www.iufu.de
4. Die Nutzung externer Ressourcen ist heute der Normalfall
Externer
Berater
Mentor
Teileinheit A Teileinheit B
Direkter
Vorgesetzter
Kollege/ Kollege/ Kollege/ Kollege/
Zeitarbeiter
Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter
Kooperationspartner Unternehmensgrenze
Freelancer Kollege/
Mitarbeiter
4
Prof. Dr. Stephan Kaiser
5. Freie qualifizierte Mitarbeiter als Teil des Trends zur peripheren Belegschaft
Periphere
Personalausstattung mit Kern-
Festangestellten Personal-
Ausstattung
Personal
Ausstattung
5
Prof. Dr. Stephan Kaiser
6. Der Einsatz qualifizierter freier Mitarbeiter erhöht
die unternehmerische Flexibilität
Inhaltliche ,
Funktionale kompetenzbasierte
Flexibilität Anpassung
Zeitliche
Zeitliche Kapazitäts-
Flexibilität anpassung
Mitarbeiter
Quantitative
Anzahl
Kapazitäts-
Numerische anpassung
Flexibilität
Arbeitszeiten
Variation der
Finanzielle Gesamtbudgets für
Flexibilität humane Ressourcen
6
Prof. Dr. Stephan Kaiser
7. Externe werden heute auch für strategische Aufgaben eingesetzt
Nutzung nur in Kern-
niedrig Keine Nutzung Wertschöpfungs-
bereichen
Bedeutung und Ausmaß von
Kosteneinsparungen und
Flexibilitätsgewinnen
Nutzung nicht in Kern- Nutzung neuer
hoch Wertschöpfungs- insbesondere in Kern-
bereichen Wertschöpfungs-
bereichen
Risiko des Wissensabflusses Chance auf Wissensgewinn
überwiegt Chance auf überwiegt Risiko des
Wissensgewinn Wissensabflusses
Bewertung der Bedeutung von
Wissensaspekten
Quelle: Matusik/Hill (1998), S. 691
7
Prof. Dr. Stephan Kaiser
8. Beziehungen zu externen Mitarbeitern „werden“ häufig langfristig
Realisierung Realisierung Realisierung
Zusatznutzen Zusatznutzen Zusatznutzen
Erster Kontakt Zweiter Kontakt Dritter Kontakt n-ter Kontakt
Unternehmen- Unternehmen- Unternehmen- Unternehmen-
Externer Externer Externer Externer
x1 x2 x3 xn
U (x1) + U(x2) + U(x3) + . . . + U (xn) < U (x1,x2, x3, . . ., xn)
8
Prof. Dr. Stephan Kaiser
9. Die Langfristigkeit basiert auf ökonomischen und
psychologischen Bindungen
Lock-in-Situation:
Unternehmen und freie Mitarbeiter sind aufgrund spezifischer
Investitionen und positiver Erfahrungen in zukünftigen
Handlungsweisen festgelegt.
Folge: Ökonomische und psychologische Bindungen
9
Prof. Dr. Stephan Kaiser
10. Der Vorteil stabiler Beziehungen liegt in langfristigen „relational rents“
„We define a relational rent as a supernormal profit jointly generated in an exchange
relationship that cannot be generated by either firm in isolation and can only be created through
the idiosyncratic contributions of the specific alliance partners“ (Dyer & Singh 1998, S. 662).
Langfristige Beziehungsrenten
Instrumente zum
Beziehungs- Anerkennung der
inter- Schaffung von
spezifische Komplementarität
organisationalen Vertrauen
Investitionen der Ressourcen
Wissensaustausch
10
Prof. Dr. Stephan Kaiser
12. Zyklusorientiertes Management
Make-or-Buy Auswahl Management der Beziehungs-
Entscheidung der Externen Leistungserstellung Management
In/Ex -Tool Qualitätsmanagement Networking
Integrationsmanagement
Wissensmanagement
Controlling
Vorteile nutzen . . . Nachteile vermeiden . . .
• Flexibilität • Wissensabfluss
• Know-how-Zukauf • Problematik der Leistungskontrolle
• Innovation • Interne Widerstände
• Lösung von Kapazitätsproblemen • Gewährleistung des
• Schnell verfügbare Lösung von Wissensaustausches
Problemen • Zu hohe Tagessätze
• ... • ...
12
Prof. Dr. Stephan Kaiser
13. Die Make-or-Buy Entscheidung kann beliebig komplex gestaltet werden
Tagessatz
(= Indikator für
die Kosten)
Zukünftige
Vertraulichkeit von Wichtigkeit des
Daten Wissens des Externen
(= strategischer
Indikator)
Komp. Intern Brisanz der
vorhanden
Aufgaben
Zufriedenheit mit Kernaufgabe beim
dem Externen Abhängigkeit Externen
(= Indikator für (= strategischer
vom Externen
den Nutzen) Indikator)
Komp. Indikator für
aufbaubar
Vorteilhaftigkeit
in-
in- /externer
Alternativer
Anbieter Koordination
Klarheit über
Zufriedenheit mit
Aufgaben-
dem Projekt
erfordernisse
(= Indikator für den
(= Indikator für
Nutzen) Lösungsspezifität
Kontrollfähigkeit)
(= Indikator für
Kostenvorteile
beim Externen)
13
Prof. Dr. Stephan Kaiser
14. Auswahlentscheidungen und Projektmanagement müssen dem
Kontraktgutcharakter Rechnung tragen
Vertrag über eine noch zu erbringende
Leistung
Hochwertiges
Einfluss des Verhaltens auf Qualität und
Kontraktgut
Eigenschaften der Leistung
als
Qualität der Leistung vor und nach der
Leistungsversprechen
Erbringung schwer einzuschätzen
Informationsdefizite und Unsicherheiten
14
Prof. Dr. Stephan Kaiser
15. Der Erfolg des Beziehungsmanagement hängt von den Interessen
aller Beteiligten ab
ja
Ineffizienzen Beziehungs-
Unternehmen / renten
Unternehmensvertreter
interessiert an langfristiger
Beziehung
Reine Effektivitäts-
nein
Transaktion problem
nein ja
Externer Mitarbeiter interessiert
an langfristiger Beziehung
15
Prof. Dr. Stephan Kaiser
17. Organisatorische Professionalisierungspfade können
Flexibilität und Stabilität gewährleisten
Globale Professionalisierung
Interne Professionalisierung
Many-to-Many Netzwerk
17
Prof. Dr. Stephan Kaiser
19. Zusammenfassende Thesen
Qualifizierte externe Mitarbeiter werden auch in der Zukunft - und nicht mehr
nur im Bereich der IT – eine zentrale Rolle in der Arbeitswelt einnehmen
Externe Mitarbeiter werden bereits heute in Kernbereichen der
Wertschöpfung eingesetzt und müssen deshalb „gemanagt“ werden
Die Managementherausforderungen bewegen sich zwischen Flexibilisierung
und Stabilisierung
Die Nutzung freier externer Mitarbeiter lässt sich entlang eines Zyklusmodells
systematisch optimieren
Um aus dem Einsatz externer Mitarbeiter maximal zu profitieren, sind ein
professioneller Einkauf und eine organisationale Professionalisierung
unabdingbar
19
Prof. Dr. Stephan Kaiser
20. Kaiser, S./ Paust, R./ Kampe, T.
(2007): Externe Mitarbeiter. Ein
Wegweiser für ein erfolgreiches
Management externer Professionals,
Freelancer und Dienstleister.
Linde International Verlag, Wien.
20
Prof. Dr. Stephan Kaiser
21. Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit
Prof. Dr. Stephan Kaiser
Institut für Unternehmensführung
www.iufu.de
WHL - Lehrstuhl für Personalmanagement und Organisation
stephan.kaiser@whl-lahr.de
21
Prof. Dr. Stephan Kaiser