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Management Externer Ressourcen
Das Dokument behandelt die Herausforderungen im Einkauf und Management externer Ressourcen, insbesondere die Balance zwischen Flexibilität und Stabilität. Externe Mitarbeiter spielen eine zunehmend wichtige Rolle in strategischen Aufgaben und in Kernbereichen der Wertschöpfung, wobei ihre effektive Verwaltung entscheidend für den Unternehmenserfolg ist. Ein professioneller Einkauf und organisatorische Professionalisierung sind notwendig, um aus dem Einsatz externer Mitarbeiter Vorteile zu maximieren.
Management Externer Ressourcen
- 1. Einkauf und Managementexterner Ressourcen - Herausforderungen zwischen Flexibilität und Stabilität Frankfurt, 29. Januar 2009 Prof. Dr. Stephan Kaiser Lehrstuhl für ABWL, Personalmanagement und Organisation WHL Wissenschaftliche Hochschule Lahr Stephan.Kaiser@whl-lahr.de Institut für Unternehmensführung – www.iufu.de
- 2. 2 Prof. Dr. Stephan Kaiser
- 3. EINIGE THEORETISCHE ÜBERLEGUNGEN 3 Prof. Dr. Stephan Kaiser
- 4. Die Nutzung externerRessourcen ist heute der Normalfall Externer Berater Mentor Teileinheit A Teileinheit B Direkter Vorgesetzter Kollege/ Kollege/ Kollege/ Kollege/ Zeitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter Kooperationspartner Unternehmensgrenze Freelancer Kollege/ Mitarbeiter 4 Prof. Dr. Stephan Kaiser
- 5. Freie qualifizierte Mitarbeiterals Teil des Trends zur peripheren Belegschaft Periphere Personalausstattung mit Kern- Festangestellten Personal- Ausstattung Personal Ausstattung 5 Prof. Dr. Stephan Kaiser
- 6. Der Einsatz qualifizierterfreier Mitarbeiter erhöht die unternehmerische Flexibilität Inhaltliche , Funktionale kompetenzbasierte Flexibilität Anpassung Zeitliche Zeitliche Kapazitäts- Flexibilität anpassung Mitarbeiter Quantitative Anzahl Kapazitäts- Numerische anpassung Flexibilität Arbeitszeiten Variation der Finanzielle Gesamtbudgets für Flexibilität humane Ressourcen 6 Prof. Dr. Stephan Kaiser
- 7. Externe werden heuteauch für strategische Aufgaben eingesetzt Nutzung nur in Kern- niedrig Keine Nutzung Wertschöpfungs- bereichen Bedeutung und Ausmaß von Kosteneinsparungen und Flexibilitätsgewinnen Nutzung nicht in Kern- Nutzung neuer hoch Wertschöpfungs- insbesondere in Kern- bereichen Wertschöpfungs- bereichen Risiko des Wissensabflusses Chance auf Wissensgewinn überwiegt Chance auf überwiegt Risiko des Wissensgewinn Wissensabflusses Bewertung der Bedeutung von Wissensaspekten Quelle: Matusik/Hill (1998), S. 691 7 Prof. Dr. Stephan Kaiser
- 8. Beziehungen zu externenMitarbeitern „werden“ häufig langfristig Realisierung Realisierung Realisierung Zusatznutzen Zusatznutzen Zusatznutzen Erster Kontakt Zweiter Kontakt Dritter Kontakt n-ter Kontakt Unternehmen- Unternehmen- Unternehmen- Unternehmen- Externer Externer Externer Externer x1 x2 x3 xn U (x1) + U(x2) + U(x3) + . . . + U (xn) < U (x1,x2, x3, . . ., xn) 8 Prof. Dr. Stephan Kaiser
- 9. Die Langfristigkeit basiertauf ökonomischen und psychologischen Bindungen Lock-in-Situation: Unternehmen und freie Mitarbeiter sind aufgrund spezifischer Investitionen und positiver Erfahrungen in zukünftigen Handlungsweisen festgelegt. Folge: Ökonomische und psychologische Bindungen 9 Prof. Dr. Stephan Kaiser
- 10. Der Vorteil stabilerBeziehungen liegt in langfristigen „relational rents“ „We define a relational rent as a supernormal profit jointly generated in an exchange relationship that cannot be generated by either firm in isolation and can only be created through the idiosyncratic contributions of the specific alliance partners“ (Dyer & Singh 1998, S. 662). Langfristige Beziehungsrenten Instrumente zum Beziehungs- Anerkennung der inter- Schaffung von spezifische Komplementarität organisationalen Vertrauen Investitionen der Ressourcen Wissensaustausch 10 Prof. Dr. Stephan Kaiser
- 11. EINIGE SKIZZEN ZUM MANAGEMENTEXTERNER 11 Prof. Dr. Stephan Kaiser
- 12. Zyklusorientiertes Management Make-or-Buy Auswahl Management der Beziehungs- Entscheidung der Externen Leistungserstellung Management In/Ex -Tool Qualitätsmanagement Networking Integrationsmanagement Wissensmanagement Controlling Vorteile nutzen . . . Nachteile vermeiden . . . • Flexibilität • Wissensabfluss • Know-how-Zukauf • Problematik der Leistungskontrolle • Innovation • Interne Widerstände • Lösung von Kapazitätsproblemen • Gewährleistung des • Schnell verfügbare Lösung von Wissensaustausches Problemen • Zu hohe Tagessätze • ... • ... 12 Prof. Dr. Stephan Kaiser
- 13. Die Make-or-Buy Entscheidungkann beliebig komplex gestaltet werden Tagessatz (= Indikator für die Kosten) Zukünftige Vertraulichkeit von Wichtigkeit des Daten Wissens des Externen (= strategischer Indikator) Komp. Intern Brisanz der vorhanden Aufgaben Zufriedenheit mit Kernaufgabe beim dem Externen Abhängigkeit Externen (= Indikator für (= strategischer vom Externen den Nutzen) Indikator) Komp. Indikator für aufbaubar Vorteilhaftigkeit in- in- /externer Alternativer Anbieter Koordination Klarheit über Zufriedenheit mit Aufgaben- dem Projekt erfordernisse (= Indikator für den (= Indikator für Nutzen) Lösungsspezifität Kontrollfähigkeit) (= Indikator für Kostenvorteile beim Externen) 13 Prof. Dr. Stephan Kaiser
- 14. Auswahlentscheidungen und Projektmanagementmüssen dem Kontraktgutcharakter Rechnung tragen Vertrag über eine noch zu erbringende Leistung Hochwertiges Einfluss des Verhaltens auf Qualität und Kontraktgut Eigenschaften der Leistung als Qualität der Leistung vor und nach der Leistungsversprechen Erbringung schwer einzuschätzen Informationsdefizite und Unsicherheiten 14 Prof. Dr. Stephan Kaiser
- 15. Der Erfolg desBeziehungsmanagement hängt von den Interessen aller Beteiligten ab ja Ineffizienzen Beziehungs- Unternehmen / renten Unternehmensvertreter interessiert an langfristiger Beziehung Reine Effektivitäts- nein Transaktion problem nein ja Externer Mitarbeiter interessiert an langfristiger Beziehung 15 Prof. Dr. Stephan Kaiser
- 16. ORGANISATORISCHE PROFESSIONALISIERUNG 16 Prof. Dr. Stephan Kaiser
- 17. Organisatorische Professionalisierungspfade können Flexibilität und Stabilität gewährleisten Globale Professionalisierung Interne Professionalisierung Many-to-Many Netzwerk 17 Prof. Dr. Stephan Kaiser
- 18. ZUSAMMENFASSENDE THESEN 18 Prof. Dr. Stephan Kaiser
- 19. Zusammenfassende Thesen Qualifizierte externe Mitarbeiter werden auch in der Zukunft - und nicht mehr nur im Bereich der IT – eine zentrale Rolle in der Arbeitswelt einnehmen Externe Mitarbeiter werden bereits heute in Kernbereichen der Wertschöpfung eingesetzt und müssen deshalb „gemanagt“ werden Die Managementherausforderungen bewegen sich zwischen Flexibilisierung und Stabilisierung Die Nutzung freier externer Mitarbeiter lässt sich entlang eines Zyklusmodells systematisch optimieren Um aus dem Einsatz externer Mitarbeiter maximal zu profitieren, sind ein professioneller Einkauf und eine organisationale Professionalisierung unabdingbar 19 Prof. Dr. Stephan Kaiser
- 20. Kaiser, S./ Paust,R./ Kampe, T. (2007): Externe Mitarbeiter. Ein Wegweiser für ein erfolgreiches Management externer Professionals, Freelancer und Dienstleister. Linde International Verlag, Wien. 20 Prof. Dr. Stephan Kaiser
- 21. Vielen Dank fürIhre Aufmerksamkeit Prof. Dr. Stephan Kaiser Institut für Unternehmensführung www.iufu.de WHL - Lehrstuhl für Personalmanagement und Organisation stephan.kaiser@whl-lahr.de 21 Prof. Dr. Stephan Kaiser