"Neue Organisationsformen, agile Teams, künstliche Intelligenz ... brauchen wir im Smart Machine Age überhaupt noch Führung?" Diese provokante Frage stellt Marianne Grobner beim Business Summit 2018 in ihrer Keynote. Ihre Botschaft: Let´s RETHINK - CHALLENGE - INNOVATE LEADERSHIP !
Denkfehler 4.0 – Warum Digitalisierung Ihr kleinstes Problem ist!Learning Factory
Lean 4.0, Industrie 4.0, New Work, digitale Revolution – ein Schlagwort reiht sich an das nächste. Sie alle stehen für Vernetzung, erhöhte Dynamik und die Digitalisierung „von Allem“. Die Angst davor den Anschluss zu verlieren, wird geschürt. Aber, auch die Lösungen werden geliefert und scheinen trivial. Die Technologie soll es richten. Da drängen sich einige Fragen auf: Kann Technologie die Antwort auf Vernetzung sein? Wenn ein Wandel damit einhergeht, was braucht es denn noch? Ist Digitalisierung ein wirkliches neues Phänomen?
Der Beantwortung dieser Fragen widmet sich Stephanie Borgert in ihrem Vortrag. Dazu löst sie einige klassische Irrtümer der Komplexität auf und erläutert, was diese mit dem Hype Digitalisierung zu tun haben.
Führung in NGOs in einer komplexen ArbeitsweltSabineKluge1
NGOs gehorchen anderen Paradigmen als klassische Wirtschaftsunternehmen. Und dennoch sind auch ihre Steuerungsmechanismen von der technologischen und demografischen Entwicklung betroffen. Abweichend von beispielsweise Überlegungen des Freiburger Modells gibt es weitere Steuerungselemente, die Führungskompetenz und -verhalten auch im NGO leiten sollten, um nachhaltig erfolgreich zu sein - auf dem Arbeitsmarkt wie auch auf den ureigenen Märkten karitativer Arbeit.
Frauennetzwerke in Unternehmen: Bestandsaufnahme, Wirksamkeit und Handlungsem...SabineKluge1
Frauennetzwerke in Unternehmen
Wie gelingt es, das Thema Gender-Diversität in Unternehmen nachhaltig zu positionieren?
Wie gelingt es den klassischen, formalen wie informellen Frauennetzwerken in Organisationen, im Sinne des Anliegens wirksam zu werden?
In der Präsentation geht es um eine Bestandsaufnahme und um Strategien, das Thema wirksam umzusetzen
„Wollen wir die anstehenden Herausforderungen meistern, muss sich unser Führungsverständnis einem radikalen Wandel unterziehen.“
„Alle die sagen, wir brauchen keine Hierarchien mehr, werden schon bald erleben, wie eben diese Hierarchien stärker denn je notwendig sind.“
Beide Aussagen stehen so seit einiger Zeit im Raum. Verändert hat sich die Verteilung. Noch vor wenigen Jahren befürworteten vielleicht je 15% der Führungskräfte eine der beiden Positionen. Die restlichen 2/3 waren unentschlossen.
Heute stehen sich die Fronten ungefähr fifty-fifty gegenüber. Der undifferenzierte Anteil ist auf einen kleinen einstelligen Prozentsatz geschrumpft.
Zeit, sich zu entscheiden?!
Gebhard Borck vertritt seit jeher die erste Position. Sein Vortrag ist dennoch keine Werbung, sich ihm anzuschließen. Er weiß, dass sich schlussendlich jede/r für den eigenen Sinn entscheidet. Allerdings zeigt er, wie es ohne Führungskräfte geht.
Seit über acht Jahren transformiert er mittelständische Unternehmen hin zu einer Führungskultur ohne formale Hierarchie sowie einer Betriebswirtschaft mit Menschen. Wer will raus aus dem Tannenbaum? Wie verteilt man Macht und Leistung auf viele Schultern? Die Erfahrungen von Borck skizzieren mehr als nur einen Weg. Sie zeichnen ein klares Bild der Persönlichkeiten, auf die sich eine Firma besinnen sollte, will sie die Veränderung erfolgreich meistern!
Interview im „Human Resources Manager“ mit Dr. Manfred Wittenstein und Dr. Christian Abegglen. Dr. Manfred Wittenstein, Aufsichtsratsvorsitzender der WITTENSTEIN AG, und Dr. Christian Abegglen, Geschäftsführender Direktor der St. Galler Business School, sprechen im „Human Resources Manager“ mit Jan. C. Weilbacher über „Leadership im Wandel“.
Abegglen: Unternehmensentwicklung als Oberziel eines Integrierten Managements...St.Galler Business School
In diesem Beitrag erfahren Sie:
• unterschiedliche Spielarten der Unternehmensentwicklung
• Kernaussagen des St. Galler Konzepts Integriertes Management
• Merkmale typischer Lebenszyklus-Phasenverläufe in einer Unternehmung
• Überlegungen und Erfolgsvoraussetzungen zur Einführung eines Lebenszyklusmanagement-
Konzeptes in einer Großunternehmung
Führung im Neuen Normal: "Sie werden nicht zurück kommen"SabineKluge1
Die Pandemie hat unser Verständnis von Führung und Zusammenarbeit grundlegend verändert. Zentrale Botschaft: Führung wird nicht durch Präsenz sichergestellt, sondern durch Prozesskompetenz. Das bedeutet für Führungskräfte auch, Werkzeuge und Haltungen einer digitalen Arbeitswelt selbst zu beherrschen - denn nur so gelingt es, die physische, soziale, technologische und auch kulturelle Distanz zu überbrücken, die mit digitaler Zusammenarbeit einhergeht.
Führung geht einher mit dem Einsatz umfangreicher Methoden und Konzepte. Dabei ist der Wechsel zwischen klassischen Managementmethoden, strategischen Konzepten, systemischen Prinzipien und intuitiv-kreativen Vorgehen situativ und fließend. Auch wenn es oftmals willkürlich wirkt, liegen dem Handeln elementare Denkprinzipien zugrunde.
Fouriers Manifest ist das Konzentrat dieser Denkprinzipien. Die zugrunde liegenden fundamentalen Denkmodelle sind unverzichtbar für Führungskräfte. Zeitlos und universell ermöglichen sie die Gestaltung von Organisationen, die Optimierung von Prozessen und die Realisierung komplexer Projekte.
Denkfehler 4.0 – Warum Digitalisierung Ihr kleinstes Problem ist!Learning Factory
Lean 4.0, Industrie 4.0, New Work, digitale Revolution – ein Schlagwort reiht sich an das nächste. Sie alle stehen für Vernetzung, erhöhte Dynamik und die Digitalisierung „von Allem“. Die Angst davor den Anschluss zu verlieren, wird geschürt. Aber, auch die Lösungen werden geliefert und scheinen trivial. Die Technologie soll es richten. Da drängen sich einige Fragen auf: Kann Technologie die Antwort auf Vernetzung sein? Wenn ein Wandel damit einhergeht, was braucht es denn noch? Ist Digitalisierung ein wirkliches neues Phänomen?
Der Beantwortung dieser Fragen widmet sich Stephanie Borgert in ihrem Vortrag. Dazu löst sie einige klassische Irrtümer der Komplexität auf und erläutert, was diese mit dem Hype Digitalisierung zu tun haben.
Führung in NGOs in einer komplexen ArbeitsweltSabineKluge1
NGOs gehorchen anderen Paradigmen als klassische Wirtschaftsunternehmen. Und dennoch sind auch ihre Steuerungsmechanismen von der technologischen und demografischen Entwicklung betroffen. Abweichend von beispielsweise Überlegungen des Freiburger Modells gibt es weitere Steuerungselemente, die Führungskompetenz und -verhalten auch im NGO leiten sollten, um nachhaltig erfolgreich zu sein - auf dem Arbeitsmarkt wie auch auf den ureigenen Märkten karitativer Arbeit.
Frauennetzwerke in Unternehmen: Bestandsaufnahme, Wirksamkeit und Handlungsem...SabineKluge1
Frauennetzwerke in Unternehmen
Wie gelingt es, das Thema Gender-Diversität in Unternehmen nachhaltig zu positionieren?
Wie gelingt es den klassischen, formalen wie informellen Frauennetzwerken in Organisationen, im Sinne des Anliegens wirksam zu werden?
In der Präsentation geht es um eine Bestandsaufnahme und um Strategien, das Thema wirksam umzusetzen
„Wollen wir die anstehenden Herausforderungen meistern, muss sich unser Führungsverständnis einem radikalen Wandel unterziehen.“
„Alle die sagen, wir brauchen keine Hierarchien mehr, werden schon bald erleben, wie eben diese Hierarchien stärker denn je notwendig sind.“
Beide Aussagen stehen so seit einiger Zeit im Raum. Verändert hat sich die Verteilung. Noch vor wenigen Jahren befürworteten vielleicht je 15% der Führungskräfte eine der beiden Positionen. Die restlichen 2/3 waren unentschlossen.
Heute stehen sich die Fronten ungefähr fifty-fifty gegenüber. Der undifferenzierte Anteil ist auf einen kleinen einstelligen Prozentsatz geschrumpft.
Zeit, sich zu entscheiden?!
Gebhard Borck vertritt seit jeher die erste Position. Sein Vortrag ist dennoch keine Werbung, sich ihm anzuschließen. Er weiß, dass sich schlussendlich jede/r für den eigenen Sinn entscheidet. Allerdings zeigt er, wie es ohne Führungskräfte geht.
Seit über acht Jahren transformiert er mittelständische Unternehmen hin zu einer Führungskultur ohne formale Hierarchie sowie einer Betriebswirtschaft mit Menschen. Wer will raus aus dem Tannenbaum? Wie verteilt man Macht und Leistung auf viele Schultern? Die Erfahrungen von Borck skizzieren mehr als nur einen Weg. Sie zeichnen ein klares Bild der Persönlichkeiten, auf die sich eine Firma besinnen sollte, will sie die Veränderung erfolgreich meistern!
Interview im „Human Resources Manager“ mit Dr. Manfred Wittenstein und Dr. Christian Abegglen. Dr. Manfred Wittenstein, Aufsichtsratsvorsitzender der WITTENSTEIN AG, und Dr. Christian Abegglen, Geschäftsführender Direktor der St. Galler Business School, sprechen im „Human Resources Manager“ mit Jan. C. Weilbacher über „Leadership im Wandel“.
Abegglen: Unternehmensentwicklung als Oberziel eines Integrierten Managements...St.Galler Business School
In diesem Beitrag erfahren Sie:
• unterschiedliche Spielarten der Unternehmensentwicklung
• Kernaussagen des St. Galler Konzepts Integriertes Management
• Merkmale typischer Lebenszyklus-Phasenverläufe in einer Unternehmung
• Überlegungen und Erfolgsvoraussetzungen zur Einführung eines Lebenszyklusmanagement-
Konzeptes in einer Großunternehmung
Führung im Neuen Normal: "Sie werden nicht zurück kommen"SabineKluge1
Die Pandemie hat unser Verständnis von Führung und Zusammenarbeit grundlegend verändert. Zentrale Botschaft: Führung wird nicht durch Präsenz sichergestellt, sondern durch Prozesskompetenz. Das bedeutet für Führungskräfte auch, Werkzeuge und Haltungen einer digitalen Arbeitswelt selbst zu beherrschen - denn nur so gelingt es, die physische, soziale, technologische und auch kulturelle Distanz zu überbrücken, die mit digitaler Zusammenarbeit einhergeht.
Führung geht einher mit dem Einsatz umfangreicher Methoden und Konzepte. Dabei ist der Wechsel zwischen klassischen Managementmethoden, strategischen Konzepten, systemischen Prinzipien und intuitiv-kreativen Vorgehen situativ und fließend. Auch wenn es oftmals willkürlich wirkt, liegen dem Handeln elementare Denkprinzipien zugrunde.
Fouriers Manifest ist das Konzentrat dieser Denkprinzipien. Die zugrunde liegenden fundamentalen Denkmodelle sind unverzichtbar für Führungskräfte. Zeitlos und universell ermöglichen sie die Gestaltung von Organisationen, die Optimierung von Prozessen und die Realisierung komplexer Projekte.
Arbeitswelt 4.0 - Auswirkungen auf die PersonalarbeitUrsula Vranken
Wie Megatrends, die Arbeit verändern
Megatrend Digitalisierung
Arbeitswelt 4.0
Erwartungen der GenY an Führung und Zusammenarbeit
Auswirkungen auf das Personal -management – zentrale Hebel
Tipps für Weiterbildung und Lektüre
Dossier: Die Rolle der HR im sozial vernetzen Unternehmennetmedianer GmbH
Wenn wir von sozialer Vernetzung reden und schreiben, dann mit der Überzeugung, dass dies a) die beste Möglichkeit ist, um den aktuellen Anforderungen am Arbeitsplatz gerecht zu werden und b) intern mit den wichtigsten Kriterien Kultur und Werte gestartet werden sollte.
Vor diesem Hintergrund sollen daher in diesem Dossier drei Fragen beantwortet werden: “Warum sollte sich ein Unternehmen lieber jetzt und nicht in ein paar Jahren den Herausforderungen stellen?”, “Wie kann es den kulturellen Wandel intern umsetzen?” und “Welche Chancen eröffnet dieser Wandel sowohl für die HR als auch für das gesamte Unternehmen?”. Wir laden Sie daher ein, folgende Beiträge zu lesen:
- Der unterschätze Brain-Drain – Bianca Gade, Corporate Communication
- Einarbeitungszeitverkürzung mit dem Social Workplace um 25% - Dr. Carsten Sommer, Senior Account Executive
- Reorganisationen – Kommt HR immer zu spät? - Tobias Mitter, Strategy Consultant
Unternehmen ticken anders oder warum "wie im Netz" nicht funktioniert Nicole Simon
[English below]
Folien meines Vortrages auf dem IBM Jamcamp 2010.
IBM Jamcamp:
http://www-01.ibm.com/software/de/jamcamp/programm.html
Ideacamp
https://jamcamp.ideajam.net/ideajam/ibm/jamcamp/ideajam.nsf/product
Ergebnisse auf Twitter:
http://search.twitter.com/search?q=%23ljc
Schöne Zusammenfassung:
http://stefan63.posterous.com/mein-lotus-jamcamp-tagebuch-ljc-das-personlic
English: These are my slides for the IBM Jamcamp about why companies work differently to what Digital Residents might be used to from the Net.
Die deutschen Unternehmen stehen nach wie vor für eine hohe Produktqualität. Rund zwei Drittel bescheinigen sich eine hervorragende Wettbewerbsfähigkeit in ihrem Kerngeschäft. Zu dieser Stellung hat unter anderen ein hoher Grad an Spezialisierung in den Unternehmen beigetragen. Dieser stellt sich nun für die Digitalisierung und die damit verbundenen Aufgaben als Hemmschuh dar.
Es zeigt sich:
Um die aktuelle Positionierung nicht zu gefährden, wird der Sicherung des Kerngeschäfts Priorität vor der Beschäftigung mit neuen Themen eingeräumt.
Um die Effizienz und Innovationsfähigkeit in einem komplexen Umfeld zu steigern, müssten die Agilität gesteigert, Mitarbeiter individuell gefördert und die Selbstorganisation ausgebaut werden. Stattdessen fokussieren sich die meisten Unternehmen heute auf die Automatisierung von Geschäftsprozessen sowie die Optimierung bestehender Abläufe und verbleiben damit bei den bisherigen Rezepten.
Aus diesem Grund verwundert es nicht, dass die Wettbewerbsfähigkeit bei neuen Themen nur von etwas mehr als einem Drittel der Unternehmen als gut eingeschätzt wird.
Für die Studie „Zwischen Effizienz und Agilität“ wurden im Rahmen von telefonischen Interviews 226 Führungskräfte aus den Bereichen Finance & Accounting, IT und Research & Development befragt.
Vorgehensmodell zur Einführung einer digitalen Denkweise in Ihrer Organisation
Die digitale Transformation von Unternehmen zielt darauf ab, digitale Prozesse nicht nur punktuell, sondern integrativ - also mit einer strukturellen Zielstellung - einzuführen und zu gestalten. Wenn dieses Ziel erreicht wird, greift digitale Transformation direkt in die Struktur, die Strategie sowie in die Kultur von Unternehmen ein. Im Kern handelt es sich dabei um einen Change-Prozess, der sicherstellt, dass Ihre Firma auch künftig wettbewerbsfähig und für Ihre Kunden attraktiv ist. Die Implementierung neuer Technologien oder ein Management-Buy-In reicht dafür nicht aus. Digitale Transformation ist ein komplexer und kontinuierlicher Prozess, der die Entwicklung von technischem Knowhow ebenso wie Überzeugungs- und Motivationsprozesse, die Identifikation interner und externer Stakeholder sowie die zielgerichtete Kommunikation mit ihnen einschließt.
Charts zum Vortrag "Enterprise 2.0 meet HR" von Joachim Niemeier, centrestage und Stephan Grabmeier, Innovation Evangelists, im Rahmen der HRM WebConference "HR Meets Social Media" am 24. Oktober 2013.
In diesem Beitrag erfahren Sie,
● was mit „systemischer Denken“ gemeint ist,
● wieso die Kompetenz „systemischer zu denken“ wichtig für Organisationen ist,
● welchen Nutzen das „systemische Denken“ für Organi- sationen anhand von konkreten Anwendungen bietet,
● welche Fragestellungen im Dialog systemisches Den- ken und Handeln anregen,
● was „modeln“ mit besser kommunizieren zu tun hat und
● wie der Consideo MODELER die Personalentwicklung konkret unterstützt, damit in Organisationen besser kommuniziert und Ziele erreicht werden.
Die Innovationsfähigkeit oder die Fähigkeit, sich laufend neu zu erfinden und bestehende Technologien intelligent zu neuen Produkten zu kombinieren, dabei schneller zu sein als alle anderen, wird überlebensnotwendig. Aus Start-up-Sicht mag dies eine zu bewältigende Herausforderung darstellen. Doch was bedeutet diese Anforderung für „die alten Tanker“ und Großkonzerne, die auf „Legacy-Strukturen“ beruhen? Die so gar nicht innovativ scheinen, sondern bisher eher dem Trend nach kompromissloser Effizienzsteigerung gefolgt sind?
Detecon-Berater sowie hochkarätige Experten und Topmanager wie
•Thomas Sattelberger
•Uwe Tigges (Personalvorstand RWE)
•Prof. Thomas Edig (bis vor kurzem HR-Vorstand Porsche, seit Oktober Vorstand VW Nutzfahrzeuge)
• Jürgen Bock (Otto Group)
• Dr. Thymian Bussemer (Volkswagen AG)
• Tom Oliver (Tom Oliver Group)
• Frank Kohl-Boas (Head of HR Northwest, CEE Google)
• Thorsten Unger (Geschäftsführer GAME e.V.)
• Dietmar Welslau (Konzernbeauftragter Konzernbeauftragter HR Transformation Deutsche Telekom AG)
• Dr. Reza Moussavian (Deutsche Telekom AG)
• Dr. Claus Peter Schründer (Deutsche Telekom AG)
• Niall Dunne (CSO, BT)
• Georg Pepping (Geschäftsführer HR, T-Systems International GmbH)
und viele andere mehr suchen in dieser Ausgabe nach Möglichkeiten, um das Kreativitätspotenzial der eigenen Mitarbeiter im Wettbewerb zu nutzen und untersuchen, welche Rolle die HR-Funktion in diesem Umfeld spielen kann und muss
Digitalisierung, Arbeit 4.0 und Industrie 4.0: Welche Berufe werden durch Software und Maschinen ersetzt werden? Welche Kompetenzen werden zunehmend wichtiger? In der Präsentation werden aktuelle technologische Entwicklungen und deren Auswirkungen auf Branchen und Berufe dargestellt. Viel Spaß mit den Strichmännchen.
New Work - Wie wir zu Organisationsrebellen wurden, Joachim Rotzinger Haufe G...Competence Books
Vor einem Jahr habe ich an dieser Stelle von einer Erfolgsgeschichte berichtet, auf die ich persönlich sehr stolz bin: Die Entwicklung der Haufe Group vom klassischen Fachverlag zum digitalen Unternehmen. Was sich damals bereits andeutete, ist heute – nur ein Jahr später – bereits Realität: Wir sind auf unserer Reise den nächsten Schritt gegangen und freuen uns, nicht nur unseren eigenen Wandel kontinuierlich fortzusetzen, sondern auch andere Unternehmen erfolgreich im Change zu begleiten. Unsere Vision ist es, unsere eigenen Erfahrungen und Erkenntnisse in den Markt zu tragen – und dabei stets unserem obersten Grundsatz zu folgen: Den Menschen ins Zentrum unternehmerischen Denkens und Handelns zu stellen.
Vortragsfolien von Stephan Grabmeier / Innovation Evangelists auf dem Social Media Club München "Enterprise 2.0 / Social Business" am 7. Juli 2014
Details im Blog siehe http://smcmuc.wordpress.com
Das CDO-Handbuch ist ein Leitfaden für Chief Data Officers, also diejenigen, die für die Verwaltung und Organisation der Daten eines Unternehmens zuständig sind. Es behandelt Themen wie Data Governance, Datenmanagement, Datenarchitektur und mehr. Ziel des Handbuchs ist es, CDOs dabei zu helfen, ein System zu schaffen, in dem Daten leicht zugänglich und verwaltbar sind, so dass das Unternehmen auf der Grundlage dieser Daten bessere Entscheidungen treffen kann.
Das Handbuch wird Ihnen zu Verfügung gestellt von deinem kostenlosen Wissensportal Data & Analytics: https://www.linkedin.com/company/data-and-analytics-magazin/
Die spannende Frage ist: Wie gelingt die Digitalisierung eigentlich in der Praxis? Kleiner Dämpfer vorab: das lässt sich pauschal nicht beantworten. Wir möchten mit diesem Leitfaden aber versuchen, eine kleine Hilfestellung zu geben. Anhand klar abgrenzbarer Arbeitsschritte und eines konkreten Beispiels möchten wir zeigen, wie die Digitalisierung in kleinen und mittleren Unternehmen Schritt für Schritt gelingen kann.
Der Leitfaden umfasst 17 Seiten gut durchstruktruierter Ansätze.
Warum die agile Kommunalverwaltung von zentraler Bedeutung istRolf Dindorf
Wir sind schon mitten in der digitalen Transformation. Die Kommunalverwaltungen kommen mit ihren klassischen Methoden nicht mehr weiter. Wollen die kommunalen Entscheidungsträger die Digitalisierung aktiv mitgestalten führt an einer agileren Kommunalverwaltung kein Weg vorbei. Bevor aber über Technik geredet wird muss der kommunale Mindset hinterfragt werden.
Kann man in einer Krise überhaupt "motivierend" führen? Unter welche Rahmenbedingungen kann man Mitarbeitende als Mitstreiter gegen eine Unternehmenskrise gewinnen? und welche Rolle spielt dabei das Management?
Feedback als Gamechanger
In dieser IAW Masterclass zeigte Marianne Grobner, wie Sie ein angstfreies Klima für offene Aussprachen fördern können, welche neuen Feedback-Formate und Methoden es gibt und wie Sie damit eine agile Feedback-Landschaft im Unternehmen aufbauen können.
Denn selbstgesteuertes, agiles Arbeiten, hybride Teamarbeit und gemeinsame Entwicklung sind ohne offene Feedback-Kultur nicht denkbar. Unternehmensweite Mitarbeiterbefragungen und die jährliche, oft ungeliebte Pflichtübung „Mitarbeitendengespräch“ reichen dazu nicht aus.
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Dossier: Die Rolle der HR im sozial vernetzen Unternehmennetmedianer GmbH
Wenn wir von sozialer Vernetzung reden und schreiben, dann mit der Überzeugung, dass dies a) die beste Möglichkeit ist, um den aktuellen Anforderungen am Arbeitsplatz gerecht zu werden und b) intern mit den wichtigsten Kriterien Kultur und Werte gestartet werden sollte.
Vor diesem Hintergrund sollen daher in diesem Dossier drei Fragen beantwortet werden: “Warum sollte sich ein Unternehmen lieber jetzt und nicht in ein paar Jahren den Herausforderungen stellen?”, “Wie kann es den kulturellen Wandel intern umsetzen?” und “Welche Chancen eröffnet dieser Wandel sowohl für die HR als auch für das gesamte Unternehmen?”. Wir laden Sie daher ein, folgende Beiträge zu lesen:
- Der unterschätze Brain-Drain – Bianca Gade, Corporate Communication
- Einarbeitungszeitverkürzung mit dem Social Workplace um 25% - Dr. Carsten Sommer, Senior Account Executive
- Reorganisationen – Kommt HR immer zu spät? - Tobias Mitter, Strategy Consultant
Unternehmen ticken anders oder warum "wie im Netz" nicht funktioniert Nicole Simon
[English below]
Folien meines Vortrages auf dem IBM Jamcamp 2010.
IBM Jamcamp:
http://www-01.ibm.com/software/de/jamcamp/programm.html
Ideacamp
https://jamcamp.ideajam.net/ideajam/ibm/jamcamp/ideajam.nsf/product
Ergebnisse auf Twitter:
http://search.twitter.com/search?q=%23ljc
Schöne Zusammenfassung:
http://stefan63.posterous.com/mein-lotus-jamcamp-tagebuch-ljc-das-personlic
English: These are my slides for the IBM Jamcamp about why companies work differently to what Digital Residents might be used to from the Net.
Die deutschen Unternehmen stehen nach wie vor für eine hohe Produktqualität. Rund zwei Drittel bescheinigen sich eine hervorragende Wettbewerbsfähigkeit in ihrem Kerngeschäft. Zu dieser Stellung hat unter anderen ein hoher Grad an Spezialisierung in den Unternehmen beigetragen. Dieser stellt sich nun für die Digitalisierung und die damit verbundenen Aufgaben als Hemmschuh dar.
Es zeigt sich:
Um die aktuelle Positionierung nicht zu gefährden, wird der Sicherung des Kerngeschäfts Priorität vor der Beschäftigung mit neuen Themen eingeräumt.
Um die Effizienz und Innovationsfähigkeit in einem komplexen Umfeld zu steigern, müssten die Agilität gesteigert, Mitarbeiter individuell gefördert und die Selbstorganisation ausgebaut werden. Stattdessen fokussieren sich die meisten Unternehmen heute auf die Automatisierung von Geschäftsprozessen sowie die Optimierung bestehender Abläufe und verbleiben damit bei den bisherigen Rezepten.
Aus diesem Grund verwundert es nicht, dass die Wettbewerbsfähigkeit bei neuen Themen nur von etwas mehr als einem Drittel der Unternehmen als gut eingeschätzt wird.
Für die Studie „Zwischen Effizienz und Agilität“ wurden im Rahmen von telefonischen Interviews 226 Führungskräfte aus den Bereichen Finance & Accounting, IT und Research & Development befragt.
Vorgehensmodell zur Einführung einer digitalen Denkweise in Ihrer Organisation
Die digitale Transformation von Unternehmen zielt darauf ab, digitale Prozesse nicht nur punktuell, sondern integrativ - also mit einer strukturellen Zielstellung - einzuführen und zu gestalten. Wenn dieses Ziel erreicht wird, greift digitale Transformation direkt in die Struktur, die Strategie sowie in die Kultur von Unternehmen ein. Im Kern handelt es sich dabei um einen Change-Prozess, der sicherstellt, dass Ihre Firma auch künftig wettbewerbsfähig und für Ihre Kunden attraktiv ist. Die Implementierung neuer Technologien oder ein Management-Buy-In reicht dafür nicht aus. Digitale Transformation ist ein komplexer und kontinuierlicher Prozess, der die Entwicklung von technischem Knowhow ebenso wie Überzeugungs- und Motivationsprozesse, die Identifikation interner und externer Stakeholder sowie die zielgerichtete Kommunikation mit ihnen einschließt.
Charts zum Vortrag "Enterprise 2.0 meet HR" von Joachim Niemeier, centrestage und Stephan Grabmeier, Innovation Evangelists, im Rahmen der HRM WebConference "HR Meets Social Media" am 24. Oktober 2013.
In diesem Beitrag erfahren Sie,
● was mit „systemischer Denken“ gemeint ist,
● wieso die Kompetenz „systemischer zu denken“ wichtig für Organisationen ist,
● welchen Nutzen das „systemische Denken“ für Organi- sationen anhand von konkreten Anwendungen bietet,
● welche Fragestellungen im Dialog systemisches Den- ken und Handeln anregen,
● was „modeln“ mit besser kommunizieren zu tun hat und
● wie der Consideo MODELER die Personalentwicklung konkret unterstützt, damit in Organisationen besser kommuniziert und Ziele erreicht werden.
Die Innovationsfähigkeit oder die Fähigkeit, sich laufend neu zu erfinden und bestehende Technologien intelligent zu neuen Produkten zu kombinieren, dabei schneller zu sein als alle anderen, wird überlebensnotwendig. Aus Start-up-Sicht mag dies eine zu bewältigende Herausforderung darstellen. Doch was bedeutet diese Anforderung für „die alten Tanker“ und Großkonzerne, die auf „Legacy-Strukturen“ beruhen? Die so gar nicht innovativ scheinen, sondern bisher eher dem Trend nach kompromissloser Effizienzsteigerung gefolgt sind?
Detecon-Berater sowie hochkarätige Experten und Topmanager wie
•Thomas Sattelberger
•Uwe Tigges (Personalvorstand RWE)
•Prof. Thomas Edig (bis vor kurzem HR-Vorstand Porsche, seit Oktober Vorstand VW Nutzfahrzeuge)
• Jürgen Bock (Otto Group)
• Dr. Thymian Bussemer (Volkswagen AG)
• Tom Oliver (Tom Oliver Group)
• Frank Kohl-Boas (Head of HR Northwest, CEE Google)
• Thorsten Unger (Geschäftsführer GAME e.V.)
• Dietmar Welslau (Konzernbeauftragter Konzernbeauftragter HR Transformation Deutsche Telekom AG)
• Dr. Reza Moussavian (Deutsche Telekom AG)
• Dr. Claus Peter Schründer (Deutsche Telekom AG)
• Niall Dunne (CSO, BT)
• Georg Pepping (Geschäftsführer HR, T-Systems International GmbH)
und viele andere mehr suchen in dieser Ausgabe nach Möglichkeiten, um das Kreativitätspotenzial der eigenen Mitarbeiter im Wettbewerb zu nutzen und untersuchen, welche Rolle die HR-Funktion in diesem Umfeld spielen kann und muss
Digitalisierung, Arbeit 4.0 und Industrie 4.0: Welche Berufe werden durch Software und Maschinen ersetzt werden? Welche Kompetenzen werden zunehmend wichtiger? In der Präsentation werden aktuelle technologische Entwicklungen und deren Auswirkungen auf Branchen und Berufe dargestellt. Viel Spaß mit den Strichmännchen.
New Work - Wie wir zu Organisationsrebellen wurden, Joachim Rotzinger Haufe G...Competence Books
Vor einem Jahr habe ich an dieser Stelle von einer Erfolgsgeschichte berichtet, auf die ich persönlich sehr stolz bin: Die Entwicklung der Haufe Group vom klassischen Fachverlag zum digitalen Unternehmen. Was sich damals bereits andeutete, ist heute – nur ein Jahr später – bereits Realität: Wir sind auf unserer Reise den nächsten Schritt gegangen und freuen uns, nicht nur unseren eigenen Wandel kontinuierlich fortzusetzen, sondern auch andere Unternehmen erfolgreich im Change zu begleiten. Unsere Vision ist es, unsere eigenen Erfahrungen und Erkenntnisse in den Markt zu tragen – und dabei stets unserem obersten Grundsatz zu folgen: Den Menschen ins Zentrum unternehmerischen Denkens und Handelns zu stellen.
Vortragsfolien von Stephan Grabmeier / Innovation Evangelists auf dem Social Media Club München "Enterprise 2.0 / Social Business" am 7. Juli 2014
Details im Blog siehe http://smcmuc.wordpress.com
Das CDO-Handbuch ist ein Leitfaden für Chief Data Officers, also diejenigen, die für die Verwaltung und Organisation der Daten eines Unternehmens zuständig sind. Es behandelt Themen wie Data Governance, Datenmanagement, Datenarchitektur und mehr. Ziel des Handbuchs ist es, CDOs dabei zu helfen, ein System zu schaffen, in dem Daten leicht zugänglich und verwaltbar sind, so dass das Unternehmen auf der Grundlage dieser Daten bessere Entscheidungen treffen kann.
Das Handbuch wird Ihnen zu Verfügung gestellt von deinem kostenlosen Wissensportal Data & Analytics: https://www.linkedin.com/company/data-and-analytics-magazin/
Die spannende Frage ist: Wie gelingt die Digitalisierung eigentlich in der Praxis? Kleiner Dämpfer vorab: das lässt sich pauschal nicht beantworten. Wir möchten mit diesem Leitfaden aber versuchen, eine kleine Hilfestellung zu geben. Anhand klar abgrenzbarer Arbeitsschritte und eines konkreten Beispiels möchten wir zeigen, wie die Digitalisierung in kleinen und mittleren Unternehmen Schritt für Schritt gelingen kann.
Der Leitfaden umfasst 17 Seiten gut durchstruktruierter Ansätze.
Warum die agile Kommunalverwaltung von zentraler Bedeutung istRolf Dindorf
Wir sind schon mitten in der digitalen Transformation. Die Kommunalverwaltungen kommen mit ihren klassischen Methoden nicht mehr weiter. Wollen die kommunalen Entscheidungsträger die Digitalisierung aktiv mitgestalten führt an einer agileren Kommunalverwaltung kein Weg vorbei. Bevor aber über Technik geredet wird muss der kommunale Mindset hinterfragt werden.
Kann man in einer Krise überhaupt "motivierend" führen? Unter welche Rahmenbedingungen kann man Mitarbeitende als Mitstreiter gegen eine Unternehmenskrise gewinnen? und welche Rolle spielt dabei das Management?
Feedback als Gamechanger
In dieser IAW Masterclass zeigte Marianne Grobner, wie Sie ein angstfreies Klima für offene Aussprachen fördern können, welche neuen Feedback-Formate und Methoden es gibt und wie Sie damit eine agile Feedback-Landschaft im Unternehmen aufbauen können.
Denn selbstgesteuertes, agiles Arbeiten, hybride Teamarbeit und gemeinsame Entwicklung sind ohne offene Feedback-Kultur nicht denkbar. Unternehmensweite Mitarbeiterbefragungen und die jährliche, oft ungeliebte Pflichtübung „Mitarbeitendengespräch“ reichen dazu nicht aus.
2022_IAW_Menschen für Veränderungen gewinnen_slideshare.pdfMarianne Grobner
It´s the Human, stupid!
Wie wir Menschen für Veränderungen gewinnen
Digitalisierung, Energieknappheit oder Pandemien erfordern oft drastische Entscheidungen und Verhaltensveränderungen. Deren Umsetzung ist oft schwierig, weil Menschen Gewohnheitstiere sind und sich dagegen sträuben. Der Faktor „Mensch“ wird aber bei Entscheidungen oft übersehen.
In dieser Masterclass bearbeiten wir
- wie Menschen auf Veränderungen reagieren
- die Gründe für „Widerstand“ gegen Neuerungen
- wie man die große Gruppe der Unentschlossenen anspricht und für Veränderungen gewinnt
- wie Sie Betroffene zu Beteiligten machen und Entwicklungsprozesse umsetzen können.
In der Corona-Zeit ist die Bereitschaft zu kündigen bei vielen Mitarbeitern gestiegen. Aber ist wirklich nur die Pandemie schuld? Der aus den USA kommende Trend – bezeichnet als „Big Quit“ oder „Great Resignation“- ist weit mehr als eine kurzfristige Talente-Knappheit. Demografischer Wandel und veränderte Wertvorstellungen haben den Arbeitsmarkt massiv verändert.
In dieser Masterclassder IAW haben wir analysiert
- warum so viele Menschen offen für berufliche Veränderung sind
- wie Unternehmen die drohende Kündigungswelle aufhalten und Mitarbeitende emotional binden können.
- welche Rahmenbedingungen einen “Great Place to Work“ ausmachen.
Interactive West: Masterclass Digital Leadership
Die Digitalisierung hat es ermöglicht – Corona hat es bei vielen erzwungen:
„Remote Leadership“ (Führen auf Distanz“) oder „Hybrid Leadership“ (ein Teil des Teams ist da, ein Teil online) ist die neue Normalität. Das wirft für Führungskräfte zahlreiche Fragen auf:
- Wie führe ich mein Team, wenn es nicht da ist?
- Wie kann ich gute Koordination sicherstellen?
- Wie bauen wir einen Teamspirit und vertrauensvolle Zusammenarbeit auf?
Diese Fragen behandelte Marianne Grobner in einer interaktiven Masterclass der Interactive West 2021.
Unsere Arbeit verändert sich: Es geht nicht nur um Digitalisierung, Homeoffice und „coole“ Büros mit Kaffeeinseln und Kicker. Organisationen werden von Grund auf umgekrempelt: Arbeit soll flexibler und Mitarbeitende sollen Mitdenkende werden. Das heißt Abschied nehmen von alten Vorstellungen zu Hierarchie und Mustern der Zusammenarbeit.
Marianne Grobner beschreibt in ihrer Keynote der FHV Jobmesse 2021 welche Herausforderungen auf Menschen und Organisationen in der Arbeitswelt zukommen.
Grobner - Agiles Management - Interactive West 20 Marianne Grobner
Macht Corona das Management agiler?
Haben Lockdown, kurzfristige Entscheidungen und Homeoffice für mehr Agilität gesorgt? Marianne Grobner beschreib, was man unter agilem Management versteht und wie Unternehmen diese Transformation bewältigen können.
Vortrag Grobner_Wirtschaftlicher Turnaround durch KulturentwicklungMarianne Grobner
Ein Praxisbeispiel zeigt wie in einem Industriebetrieb durch Beteiligung aller Mitarbeitenden mit Kulturarbeit und Organisationsentwicklung der wirtschaftliche Tusrnaraound erreicht wurde.
Sind die klassischen "Führungstrainings" gescheitert? - Vortrag 2 Alchimedus ...Marianne Grobner
Klassische Führungsseminare sind wenig wirkungsvoll, wenn sie nicht in ein Gesamtkonzept zur Organisationsentwicklung eingebettet werden. Erfolgsfaktoren und Praxisbeispiele für Führungsentwicklung "state of the art"
Auf der einen Seite unzufriedene Geführte - auf der anderen Seite überforderte Führungskräfte. Was gehört dazu um die 3 Kraftfelder StrukturKRAFT, BeziehungsKRAFT und AufbruchsKRAFT zu entwickeln?
3. 308.03.2018
Stellen Sie sich vor:
Sie kommen ins Büro und ihre Führungskraft begrüßt sie freundlich
mit Namen, gibt Ihnen wertschätzend Feedback zu Ihrer
vorbereiteten Präsentation, gratuliert zu einem Auftrag, den Sie an
Land gezogen haben: Dann weist Sie auf zwei Kunden hin, die Sie
wieder kontaktieren könnten, weil diese schon länger nichts von
Ihnen gehört haben und zu guter Letzt…
… teilt Sie Ihnen mit, dass sie beobachtet, dass Sie regelmäßig
nach 23 Uhr noch Mails versenden. Sie sorgt sich um Sie und mahnt
Sie freundlich, dass Sie auf Ihre Gesundheit und Ihren Schlaf achten
sollten.
Welche Bilder kommen Ihnen zu dieser Führungskraft?
Ein Mann...eine Frau ... ein junger Mensch oder eine erfahrene
Person ... oder....
5. 508.03.2018
Im privaten Bereich sind wir das durchaus gewöhnt:
Viele Menschen benutzen
- eine Uhr, die sie daran erinnert, stündlich mal wieder
aufzustehen und sich bewegen
- eine App, die sie – wie früher die Mutter – daran erinnert, ins Bett
zu gehen
- eine App, die kontrolliert, ob sie die Zähne ordentlich geputzt
haben oder genug Wasser trinken.
- soziale Medien, die Ihnen erklären, dass Sie ein Superstar sind,
wenn sie ihr Profil brav gepflegt haben.
9. 908.03.2018
Die Digital Immigrants, welche in der digitalen Welt
groß geworden sind, finden Polaroid-Fotos zwar
richtig cool, aber auch diese werden sofort am Handy
festgehalten.
11. 1108.03.2018
Führungskräfte übernehmen derzeit viele Aufgaben, die –
über kurz oder lang – auch mit Algorithmen und künstlicher
Intelligenz gelöst werden können:
Die Führungskraft als Oberexperte oder Knowhow-Trägerin,
die sich dadurch definiert, dass sie alles im Fachgebiet weiß,
kommt angesichts der immer stärkeren Differenzierung und
kürzeren Halbwertszeit von Wissen unter Druck.
Datenbanken und Algorithmen sind oft schneller.
Führungskräfte, die ihre Energie dafür einsetzen, alles zu
steuern, zu kontrollieren und „im Griff“ zu haben, merken,
dass sie in der Daten- und Informationsflut überfordert sind.
12. 1208.03.2018
Das Tempo unserer Zeit verlangt von Führungskräften
Flexibilität und das Meistern von Komplexität.
Ihre Versuche noch mehr zu arbeiten, zu planen,
kontrollieren, strukturieren, analysieren und steuern helfen
ihnen nicht aus dem Dilemma.
Sie werden zum Flaschenhals im Unternehmen.
Daher werden auch immer häufiger die hierarchischen
Organisationsformen kritisiert. Man verweist auf zu lange
Entscheidungswege, starres Abteilungsdenken, mangelnde
Eigenverantwortung und stellt die Frage nach Alternativen.
15. 1508.03.2018
Bei der Frage nach der optimalen Organisationsform in
unserer Zeit wird angestrengt nach Alternativen gesucht.
Und immer häufiger wird dabei die Führung in Frage gestellt
und Organisationen ohne Führung als Lösung für unsere
VUCA-Welt verkündet.
§ Bedeutet das, wir brauchen keine Führung mehr?
Schmeißen wir in Zukunft alle Chefs raus?
§ Können Organisationen auch ohne Chefs funktionieren?
§ Reichen in Zukunft Eigenverantwortung und
computerunterstützte Steuerung der Prozesse?
16. 1608.03.2018
Um es mit der Analogie einer Bergbesteigung zu
vergleichen:
Laufen in Zukunft alle eigenverantwortlich mit Pulsuhr und
GPS alleine auf die Berge?
19. 1908.03.2018
Oder braucht es die Bergführer, die die Gruppe durch
Gletscherspalten und felsiges Gelände auf den Gipfel
führen?
Ich bin überzeugt: Führung und Hierarchie sind per se nicht
schlecht.
Ganz im Sinne der heutigen Veranstaltung müssen wir sie
aber neu denken, hinterfragen und erneuern.
21. 2108.03.2018
97% der Vorgesetzten halten sich für eine gute
Führungskraft (Gallup Studie 2016).
Nur jeder fünfte Arbeitnehmer (21 Prozent) sagt: „Die
Führung, die ich bei der Arbeit erlebe, motiviert mich,
hervorragende Arbeit zu leisten“.
Und 60% der Mitarbeitenden haben innerlich gekündigt.
Man sagt der Fisch beginnt am Kopf zu stinken, wenn man
ausdrücken will, dass Missstände meist in der
Führungsetage ihre Ursache haben.
22. 2208.03.2018
Ich behaupte, auch der Wandel beginnt am Kopf, nämlich in
den Köpfen der CEOs, Vorstände und Geschäftsführer.
Wer am meisten umlernen muss, sind die Topmanager.
Und der Wandel beginnt zwar in den Köpfen des
Topmanagements, er muss aber verankert werden in den
Herzen, als in den Grundhaltungen. Wir müssen unsere
mentalen Modelle und unsere Handlungsmuster in Frage
stellen. Führung braucht ein Update - wie ein Computer
auch.
24. 2408.03.2018
Vorgesetzte
• die ihren Mitarbeitenden nichts zutrauen und glauben, dass
ohne sie als SMARTE, schlaue, intelligente Besserwisser“
nichts läuft
• die mit Kontrollwahn glauben, alles mit Zahlen
kontrollieren zu können und im Griff zu haben,
• die in Wettbewerb gehen und den Anspruch auf HIPPO-
Entscheidungen (highest paid persons opinion) erheben
• die Informationen für sich behalten
• die keine Fehler akzeptieren und daher nichts Neues
ausprobieren
• die nur das hören, was ihre Urteile und Meinungen
bestätigt
• die nur sagen statt zu fragen
sind ein Auslaufmodell aus dem vorigen Jahrhundert.
25. 2508.03.2018
Diese Art von Führung funktioniert ja schon jetzt nicht mehr
und in Zukunft schon gar nicht.
Zur Navigation ins Smart Machine Age (SMA), ins Zeitalter
der selbstlernenden Maschinen, sind andere Fähigkeiten
gefragt.
Hier ein kleiner Routenplaner für Führung ins SMA...
28. 2808.03.2018
Entwickeln Sie ein kraftvolles Zukunftsbild für Ihr
Unternehmen. Man spricht heute gerne auch von einem
Massive Transformation Purpose MTP, einer anspruchsvolle
Zweckbestimmung der Organisation, die eine Branche oder
die Gesellschaft transformiert - ganz im Sinne von Martin
Luther King: „I have a dream“.
TED - ideas worth spreading oder
Google: “Organize the world’s information.”
29. 2908.03.2018
Wir müssen ja nicht unbedingt die ganze Welt mit unseren
Unternehmen transformieren, um Mitarbeitende anzuspornen,
aber ein Zukunftstbild für die Organisation kann allen eine
sinnvolle Richtung vorgeben. Sinnvoll und kraftvoll ist es dann,
wenn es mehr beinhaltet als nur die hochgerechneten Umsatz-
und Ertragsziele für die nächsten 3-5 Jahre. Es gibt Antwort
auf die Frage: „Wozu gibt es uns?“
Und wie kommen wir zu diesem Zukunftsbild, wenn wir
Führung neu denken? Nicht in einem Strategie-Ausschuss,
nicht mit externen Strategieberatern, sondern in einem
gemeinsamen Entwicklungsprozess, an dem sich alle
beteiligen können – in Großgruppen, in Arbeitskreisen oder
mit Online-Tools.
31. 3108.03.2018
Um zu diesem Zukunftsbild zu kommen, müssen wir auch
immer wieder raus aus dem Autopilot-Modus, in dem wir
funktionieren und hinein in die Präsenz. Wenn wir zur Ruhe
kommen, uns Zeit nehmen für Reflexion, digital abschalten,
Natur erleben, wahrnehmen, erspüren beginnt unser Ego zu
schweigen und wir bekommen Zugang zu unserer Intuition,
nehmen Entwicklungen wahr, sehen und begreifen das
Unsehbare und spüren, was „stimmig“ ist.
Diese innere Aufmerksamkeit und Achtsamkeit erreichen
wir nicht, wenn wir ein paar Wochen im Urlaub versuchen zu
entspannen. Wir müssen im Alltag Oasen der Ruhe finden - sei
es durch phasenweises digitales Abschalten und Meditation,
Yoga, Musizieren, Wald-Spaziergänge, Joggen,...
33. 3308.03.2018
Dadurch entsteht innere Gelassenheit im Sinne von:
„Relax – nothing is under control“.
Wir wissen nicht, was alles auf uns zukommt, wir wissen nur:
Wir werden lernen mit Unsicherheit zu leben und wie beim
Autofahren im Nebel heißt das: Auf Sicht fahren und achtsam
wahrnehmen, was uns entgegenkommt.
36. 3608.03.2018
Im Umgang mit neuen Technologien bewegen sich
Führungskräfte im Spannungsfeld zwischen Euphorie und
Verweigerung:
In vielen Unternehmen sind die IT-Kosten zwar
überproportional gestiegen und es wurde viel in große EDV-
Projekte investiert. Man möchte gern „app to date“ sein.
Doch nach wie vor gibt es keine übersichtlichen Dashboards.
Wichtige Daten können nicht in Echtzeit abgerufen werden
und in vielen Top-Management –Teams kennt sich niemand so
recht aus mit den neuen Technologien und Buzzwords wie
Industrie 4.0, Big Data, Data Mining, ...
37. 3708.03.2018
Wenn wir Algorithmen und Daten sinnvoll nützen wollen, so
gehören in Zukunft die Geeks, die Datenwissenschaftler, viel
mehr in die Geschäftsplanung und Steuerung eingebunden.
Der Harvard Professor Thomas Davenport bezeichnet den
Beruf „Data Scientist“ als den „Sexiest Job of the centrury“
Die Chief Information Officer (CIOs) werden und sollen eine
wichtige Funktion im Management einnehmen. Die Führung
muss entscheiden, wofür sie Technologien einsetzen will:
Für totale Überwachung und Kontrolle oder um Wissens-
Management zu unterstützen, transparente Daten für Planung
und Entscheidungen zu liefern, interne Kommunikation und
Zusammenarbeit zu erleichtern, Unternehmenswerte und
Innovationen im Online-Dialog mit tausenden Stakeholdern
innerhalb weniger Stunden zu entwickeln.
39. 3908.03.2018
Auch in der Zusammenarbeit in einem Team in der modernen
Wissensgesellschaft wird Führung in Zukunft gefordert sein,
umzudenken. Wir sollten lernen mit Nichtwissen und Respekt
vor dem Wissen der anderen zu leiten und vor allem eines
etwas zu lernen:
Fragen!
Fragen nicht im Sinne von Inquisition und Schuldsuche.
Fragen ohne schon vorab innerlich zu urteilen und
Glaubenssätze verteidigen.
Der amerikanische Organisationspsychologe und
Managementprofessor Ed Schein nennt das in seinem Buch
„Humble Inquiry“: Offen, neugierig und demütig fragen statt
ständig zu sagen, zu befehlen und zu urteilen. Große Ohren
statt großer Mund. Den Vorschlägen und Ideen im Team
Aufmerksamkeit und Raum schenken.
41. 4108.03.2018
Was bedeutet das für die Zusammenarbeit?
Es geht nicht um die Selbstdarstellung der Führungskraft,
nicht um das Ego der Chefs, sondern um das gemeinsame
Entwickeln und Vorantreiben der Organisation. Oder wie es
Claus Otto Scharmer beschreibt:
Jeder, der sich für die zukunftsgerichtete Entwicklung
der Organisation einsetzt, führt.
42. 4208.03.2018
Was bedeutet das für die Führung?
Führung muss dafür ein Klima und Rahmenbedingungen
schaffen, dass Neues entstehen kann. Es ist zu wenig, allen
Mitarbeitenden neue Tools und Methoden wie Scrum oder
Design Thinking beizubringen, Strukturen wie Holokratie
überzustülpen.
Es geht vielmehr darum, die Mitarbeitenden zu befähigen
und ihnen zu ermöglichen, dass sie eigenverantwortlich
denken und – vor allem ihre Fachaufgaben – selbständig
lösen können.
43. 4308.03.2018
Wie kann nun so eine generative Community entstehen?
- Mehr Zusammenarbeit in abteilungsübergreifenden
Teams um das starre Abteilungsdenken aufzulösen.
- Auch Kunden in die Zusammenarbeit ( bei der
Produktentwicklung, im Wissensmanagement,...)
einbinden.
- Abschaffen von Einzelzielen und Einzelprämien.
- Förderung der generationenübergreifenden
Zusammenarbeit.
- Einbinden von jungen Mitarbeitenden in die
Zukunftsarbeit: z.B. regelmäßig „Junge Wilde“ in den
Strategieausschuss berufen oder einen Zukunftskreis mit
Vertretern aller Altersgruppen ins Leben rufen, der über
Entwicklungen und neue Ideen nachdenkt.
45. 4508.03.2018
Dieser Ansatz ist eigentlich nicht neu, sondern seit
Jahrhunderten bekannt: Schon 540 n.Chr. schrieb der
Heilige Benedikt in seiner Regula Benedicta, zur Frage, wie
ein Abt ein Kloster führen solle:
„Sooft etwas Wichtiges im Kloster zu behandeln ist, soll der
Abt die ganze Gemeinschaft zusammenrufen und selbst
darlegen, worum es geht. ...
Dass aber alle zur Beratung zu rufen seien, haben wir deshalb
gesagt, weil der Herr oft einem Jüngeren offenbart, was das
Bessere ist.“
Unterstützen wir also die Jüngeren in ihrer fachlichen und
persönlichen Entwicklung, dass sie eigenverantwortlich
arbeiten können. Geben wir ihnen im Sinne des heiligen
Benedikt die Chance, ihre Ideen für die Zukunftsentwicklung
der Organisation einzubringen und umzusetzen.