Mark Carlos Ordoña Roz is seeking a position that utilizes his skills in office administration, sales, customer service, and data entry. He has over 7 years of experience in these areas while working in the UAE. His experience includes roles as an office administrator, secretary, receptionist, data entry personnel, and salesperson for Falcon Pack Industry in Sharjah, UAE. He also has experience as an account officer and sales executive for a novelty and gift company in Dubai from 2008 to 2013.
Anna Gero Incompatible philosophies or complementary roles?Development Futures
This document discusses the relationship between civil society organizations (CSOs) and businesses in the water, sanitation, and hygiene (WASH) sector. It finds that while CSOs and businesses may have some differing philosophies, their roles can also be complementary. CSOs work in various aspects of the WASH private sector, including capacity building, establishing enterprises, and supply chain roles. Businesses are diverse and context-specific. Evidence from field work in Indonesia shows that while some see philosophical differences, others see social motives in entrepreneurs. CSOs can help ensure sustainability and act as intermediaries between businesses and donors or governments. Challenges include determining the right support for private sector enterprises while avoiding promoting specific
Mark Carlos Ordoña Roz is seeking a position that utilizes his skills in office administration, sales, customer service, and data entry. He has over 7 years of experience in these areas while working in the UAE. His experience includes roles as an office administrator, secretary, receptionist, data entry personnel, and salesperson for Falcon Pack Industry in Sharjah, UAE. He also has experience as an account officer and sales executive for a novelty and gift company in Dubai from 2008 to 2013.
Anna Gero Incompatible philosophies or complementary roles?Development Futures
This document discusses the relationship between civil society organizations (CSOs) and businesses in the water, sanitation, and hygiene (WASH) sector. It finds that while CSOs and businesses may have some differing philosophies, their roles can also be complementary. CSOs work in various aspects of the WASH private sector, including capacity building, establishing enterprises, and supply chain roles. Businesses are diverse and context-specific. Evidence from field work in Indonesia shows that while some see philosophical differences, others see social motives in entrepreneurs. CSOs can help ensure sustainability and act as intermediaries between businesses and donors or governments. Challenges include determining the right support for private sector enterprises while avoiding promoting specific
Unternehmen ticken anders oder warum "wie im Netz" nicht funktioniert Nicole Simon
[English below]
Folien meines Vortrages auf dem IBM Jamcamp 2010.
IBM Jamcamp:
http://www-01.ibm.com/software/de/jamcamp/programm.html
Ideacamp
https://jamcamp.ideajam.net/ideajam/ibm/jamcamp/ideajam.nsf/product
Ergebnisse auf Twitter:
http://search.twitter.com/search?q=%23ljc
Schöne Zusammenfassung:
http://stefan63.posterous.com/mein-lotus-jamcamp-tagebuch-ljc-das-personlic
English: These are my slides for the IBM Jamcamp about why companies work differently to what Digital Residents might be used to from the Net.
In einer Fokusgruppe mit Alumni der Executive Trainings, aber auch in vielen Einzelgesprächen, haben Führungskräfte ungeschminkt über das gesprochen, was sie wirklich bewegt.
Führung ist facettenreicher als angenommen. Jede Führungskonstellation ist einmalig. Tools und Theorien lassen sich nicht pauschal auf Führungssituationen anwenden. Führungskräfte müssen ihre Rolle immer wieder legitimieren und brauchen in einer beschleunigten Welt andere Kompetenzen als bisher: für die täglichen Konflikte, das geduldige Zuhören und beherzte Handeln – alles unter hoher Unsicherheit.
Auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse hat die Bertelsmann Stiftung die Executive Trainings: Zukunftsfähige Führung (www.bertelsmann-stiftung.de/executivetraining) weiterentwickelt, um Führungskräfte optimal bei ihren Herausforderungen zu unterstützen.
Performancesysteme und Relative Ziele (BetaCodex 10)Niels Pflaeging
Warum sich Ziele und unser Umgang mit Leistungsmessung ändern müssen. Wie wir von fixierten zu relativen Leistungsverträgen gelangen – und zu einfachen, ethischen,
Selbstorganisation fördernden Systemen für den Umgang mit Wertschöpfung
Warum braucht es Ziele und Zielsysteme? Wo liegen die Ursprünge? Und was wollen wir im Agilen Kontext nutzen? Dieser Talk schaut sich an, was es neben OKR denn noch so an agilen Zielsystemen gibt und zeigt auf, auf was du alles achten solltest.
Der Blick auf das Wesentliche: Komplexität
Niemand scheint sich mehr daran zu stoßen, dass jeder zweite Artikel über Management und Führung mit dem Satz beginnt: „Die Komplexität der Welt nimmt rapide zu!“. Es ist wahrscheinlich so, wie es Peter Sloterdijk beschreibt: „Es lässt sich nicht leugnen, die einzige Tatsache von universaler ethischer Bedeutung in der aktuellen Welt ist die allgegenwärtig wachsende Einsicht, dass es so nicht weitergehen kann“. „Du musst dein Leben ändern.“ (Peter Sloterdijk). Jetzt ruft eine Situation, in der das alte Management an seine Grenzen kommt und das neue Management sich nur durch eine Vielzahl von Skizzen erkennen lässt, immer die Warner hervor. Mit scheint die Gruppe der Warner aber in eine Zunft von höchst aufgeregten Alarmierern zu mutieren. Sie beschwören mit Plattitüden das Ende des Managements herauf und klammern sich an die Extremposition der Besserwisser. Dabei liegt genau hier der Anfang des neuen Denkens. Setze Bewertungen aus.
„Schlechte Führung ist der Standard, nicht die Ausnahme!“ - Sebastian Bluhm, Gründer und Vorstand EpicWork.
Kündigen reihenweise Mitarbeitende im Unternehmen, dann sollten die Führungskräfte und auch die Unternehmensleitung
hellhörig werden. Ganz oft wird eine Kündigung der Mitarbeitenden unter dem Deckmantel der “Weiterentwicklung” ausgesprochen... --> Mehr im Artikel
Die Diskussion über New Work findet meist entlang der Perks und der Autonomie der Kollegen statt. Aber lässt sich damit alleine Effizienz, Effektivität, Innovation und Adaptionsfähigkeit verbessern? Wie aligne ich die Firma, wenn die Kollegen und ihre Teams autonom arbeiten? Muss ich meine Organisationsform ändern? Scheitere ich an meiner Firmenkultur oder meinen Managern? Ein Bericht aus zehn Jahren Theorie und eigener Praxis.
Wenn wir uns fragen, warum Einstellungen nicht den gewünschten Erfolg bringen und warum Beförderungen nicht funktionieren, dann ist der Grund meist schnell gefunden. Ungenügend qualifizierte Bewerber und Mitarbeitende, unter- schiedliche Werte der Generationen A–Z und der scheinbare Fachkräftemangel machen es fast unmöglich, passende oder gute Mitarbeitende zu finden, zu halten und zu entwickeln. Dabei ist vielleicht der Grund hierfür gar nicht in externen Faktoren zu finden. Vielmehr sind es die internen Ansprüche und Anforderungen, welche die Ursache für manche Fehl- oder Nichtbesetzung sind. Denn Anforderungen richtig zu definieren ist eine Herausforderung.
Wenn wir nicht wissen, wo der Weg hin soll, können wir ihn nicht beschreiten. Dement- sprechend kommt der Definition der Anforderungen eine, wenn nicht die entscheidende Bedeutung zu. Grundsätzlich gibt es 3 unterschiedliche Einflussgrössen auf die Definition von Anforderungen. Nur wenn alle 3 Einflussgrössen adäquat berücksichtigt werden, können jetzige und zukünftige Anforderungen auch tragfähig sein.
Birgit Mallow und Dr. Andrea Maria Bokler - Agile World 2016 -
Um ein Unternehmen in eine agile Organisation zu verwandeln, sind Führungskräfte und Mitarbeiter bekanntlich gefordert umdenken. Nur wer an seiner Führungs- und Unternehmenskultur ansetzt, kann so nachhaltig wie schnell den Wandel vollziehen. Was einfach klingt, gestaltet sich in der Realität sehr viel komplexer. Denn „unsichtbare Kulturgrenzen“ scheinen den Prozess zu bremsen und sind schwer fassbar. Gängige Change-Methoden kratzen oft nur an der Oberfläche. Die Veränderung dauert dann einfach viel zu lange.
Wir stellen hier ein exzellentes Werkzeug vor, mit dem es leicht gelingt, Werte transparent zu machen und einen effizienten Veränderungsprozess zu initiieren. Dabei steht das Werkzeug nicht losgelöst, sondern sind ein Baustein in einem iterativen Prozess und passen sehr gut zum agilen Vorgehen.
WERTEvoll agieren - agile Unternehmenskultur zum Leben erweckenAndrea Maria Bokler
Für einen Veränderungsprozess wie den Wandel zu einer agilen Organisation ist es förderlich, die Werte einer Unternehmenskultur transparent zu machen und den Bezug zwischen Werten und Verhalten zu nutzen. So können Führungskräfte erkennen, welche Werte und Verhalten für sie und ihre Mitarbeiter in einem agilen Kontext wirklich wichtig sind. Und alle Beteiligten können es „besser in Worte fassen“. Damit wird es möglich, die agile Transformation erfolgreich zu gestalten, weil sie auf der bestehenden Unternehmenskultur basiert. In unserem Vortrag stellen wir Ihnen mit den Cultural Transformation Tools (CTT) ein exzellentes Werkzeug vor, mit dem es leicht gelingt, Werte transparent zu machen und einen effizienten Veränderungsprozess zu initiieren.
Die Greenfield Methode oder auch im Folgenden der „Grüne Wiese Ansatz“ genannt, definiert „einen neuen, optimalen Zustand von Organisation, Prozessen oder Produkt.“ Die Methode beschreibt einen Vorgang, bei dem es darum geht, ein imaginäres, idealtypisches Unternehmen auf einer „grünen unbebauten Wiese“ entstehen zu lassen. Die „unbebaute grüne Wiese“ zeigt sich in Form eines unbeschriebenen Blatt Papiers, welches im Laufe des Prozesses mit Ideen gefüllt wird.
Agile Methoden und agiles Arbeiten beschäftigen viele Unternehmen. Wie so oft heißt die Anfangsphase aber auch, dass noch Unklarheiten und Missverständnisse bestehen. Hier ein Erklärungsversuch.
„Veränderungen sind immer mit Aufwand verbunden und daran scheitern die Meisten.“ Sebastian Bluhm, Gründer und Vorstand von EpicWork.
Das neue Jahr hat bereits begonnen und egal ob persönlich oder innerhalb der Organisation, das Thema „Vorsätze“ wird wohl aktuell bei einigen
diskutiert werden. Ich halte Ziele für ein wichtiges Element der eigenen Arbeit. Allerdings sollte man wirklich ernsthaft danach streben. Denn sonst
scheitern sie meiner Meinung nach an folgenden zwei Dingen:
1. Überambitioniertes Handeln
2. Nur vage Vorstellungen haben
--> Mehr im Artikel
Entspannung. Der Begriff ist omnipräsent
in Seminaren zu Work-Life-Balance genauso
wie in den Medien. Als Haltung scheint Entspannung
unserem Alltag jedoch so fern zu
sein wie nie zuvor.
Warum für Informatik-Lösungen in die
Ferne schweifen? Für KMU hat es entscheidende
Vorteile, ihre IT-Bedürfnisse in
die kompetenten Hände eines Ostschweizer
Traditionsunternehmens zu legen. Bei
EGELI Informatik ist die Kundennähe ein
zentraler Qualitätsfaktor.
Unternehmen ticken anders oder warum "wie im Netz" nicht funktioniert Nicole Simon
[English below]
Folien meines Vortrages auf dem IBM Jamcamp 2010.
IBM Jamcamp:
http://www-01.ibm.com/software/de/jamcamp/programm.html
Ideacamp
https://jamcamp.ideajam.net/ideajam/ibm/jamcamp/ideajam.nsf/product
Ergebnisse auf Twitter:
http://search.twitter.com/search?q=%23ljc
Schöne Zusammenfassung:
http://stefan63.posterous.com/mein-lotus-jamcamp-tagebuch-ljc-das-personlic
English: These are my slides for the IBM Jamcamp about why companies work differently to what Digital Residents might be used to from the Net.
In einer Fokusgruppe mit Alumni der Executive Trainings, aber auch in vielen Einzelgesprächen, haben Führungskräfte ungeschminkt über das gesprochen, was sie wirklich bewegt.
Führung ist facettenreicher als angenommen. Jede Führungskonstellation ist einmalig. Tools und Theorien lassen sich nicht pauschal auf Führungssituationen anwenden. Führungskräfte müssen ihre Rolle immer wieder legitimieren und brauchen in einer beschleunigten Welt andere Kompetenzen als bisher: für die täglichen Konflikte, das geduldige Zuhören und beherzte Handeln – alles unter hoher Unsicherheit.
Auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse hat die Bertelsmann Stiftung die Executive Trainings: Zukunftsfähige Führung (www.bertelsmann-stiftung.de/executivetraining) weiterentwickelt, um Führungskräfte optimal bei ihren Herausforderungen zu unterstützen.
Performancesysteme und Relative Ziele (BetaCodex 10)Niels Pflaeging
Warum sich Ziele und unser Umgang mit Leistungsmessung ändern müssen. Wie wir von fixierten zu relativen Leistungsverträgen gelangen – und zu einfachen, ethischen,
Selbstorganisation fördernden Systemen für den Umgang mit Wertschöpfung
Warum braucht es Ziele und Zielsysteme? Wo liegen die Ursprünge? Und was wollen wir im Agilen Kontext nutzen? Dieser Talk schaut sich an, was es neben OKR denn noch so an agilen Zielsystemen gibt und zeigt auf, auf was du alles achten solltest.
Der Blick auf das Wesentliche: Komplexität
Niemand scheint sich mehr daran zu stoßen, dass jeder zweite Artikel über Management und Führung mit dem Satz beginnt: „Die Komplexität der Welt nimmt rapide zu!“. Es ist wahrscheinlich so, wie es Peter Sloterdijk beschreibt: „Es lässt sich nicht leugnen, die einzige Tatsache von universaler ethischer Bedeutung in der aktuellen Welt ist die allgegenwärtig wachsende Einsicht, dass es so nicht weitergehen kann“. „Du musst dein Leben ändern.“ (Peter Sloterdijk). Jetzt ruft eine Situation, in der das alte Management an seine Grenzen kommt und das neue Management sich nur durch eine Vielzahl von Skizzen erkennen lässt, immer die Warner hervor. Mit scheint die Gruppe der Warner aber in eine Zunft von höchst aufgeregten Alarmierern zu mutieren. Sie beschwören mit Plattitüden das Ende des Managements herauf und klammern sich an die Extremposition der Besserwisser. Dabei liegt genau hier der Anfang des neuen Denkens. Setze Bewertungen aus.
„Schlechte Führung ist der Standard, nicht die Ausnahme!“ - Sebastian Bluhm, Gründer und Vorstand EpicWork.
Kündigen reihenweise Mitarbeitende im Unternehmen, dann sollten die Führungskräfte und auch die Unternehmensleitung
hellhörig werden. Ganz oft wird eine Kündigung der Mitarbeitenden unter dem Deckmantel der “Weiterentwicklung” ausgesprochen... --> Mehr im Artikel
Die Diskussion über New Work findet meist entlang der Perks und der Autonomie der Kollegen statt. Aber lässt sich damit alleine Effizienz, Effektivität, Innovation und Adaptionsfähigkeit verbessern? Wie aligne ich die Firma, wenn die Kollegen und ihre Teams autonom arbeiten? Muss ich meine Organisationsform ändern? Scheitere ich an meiner Firmenkultur oder meinen Managern? Ein Bericht aus zehn Jahren Theorie und eigener Praxis.
Wenn wir uns fragen, warum Einstellungen nicht den gewünschten Erfolg bringen und warum Beförderungen nicht funktionieren, dann ist der Grund meist schnell gefunden. Ungenügend qualifizierte Bewerber und Mitarbeitende, unter- schiedliche Werte der Generationen A–Z und der scheinbare Fachkräftemangel machen es fast unmöglich, passende oder gute Mitarbeitende zu finden, zu halten und zu entwickeln. Dabei ist vielleicht der Grund hierfür gar nicht in externen Faktoren zu finden. Vielmehr sind es die internen Ansprüche und Anforderungen, welche die Ursache für manche Fehl- oder Nichtbesetzung sind. Denn Anforderungen richtig zu definieren ist eine Herausforderung.
Wenn wir nicht wissen, wo der Weg hin soll, können wir ihn nicht beschreiten. Dement- sprechend kommt der Definition der Anforderungen eine, wenn nicht die entscheidende Bedeutung zu. Grundsätzlich gibt es 3 unterschiedliche Einflussgrössen auf die Definition von Anforderungen. Nur wenn alle 3 Einflussgrössen adäquat berücksichtigt werden, können jetzige und zukünftige Anforderungen auch tragfähig sein.
Birgit Mallow und Dr. Andrea Maria Bokler - Agile World 2016 -
Um ein Unternehmen in eine agile Organisation zu verwandeln, sind Führungskräfte und Mitarbeiter bekanntlich gefordert umdenken. Nur wer an seiner Führungs- und Unternehmenskultur ansetzt, kann so nachhaltig wie schnell den Wandel vollziehen. Was einfach klingt, gestaltet sich in der Realität sehr viel komplexer. Denn „unsichtbare Kulturgrenzen“ scheinen den Prozess zu bremsen und sind schwer fassbar. Gängige Change-Methoden kratzen oft nur an der Oberfläche. Die Veränderung dauert dann einfach viel zu lange.
Wir stellen hier ein exzellentes Werkzeug vor, mit dem es leicht gelingt, Werte transparent zu machen und einen effizienten Veränderungsprozess zu initiieren. Dabei steht das Werkzeug nicht losgelöst, sondern sind ein Baustein in einem iterativen Prozess und passen sehr gut zum agilen Vorgehen.
WERTEvoll agieren - agile Unternehmenskultur zum Leben erweckenAndrea Maria Bokler
Für einen Veränderungsprozess wie den Wandel zu einer agilen Organisation ist es förderlich, die Werte einer Unternehmenskultur transparent zu machen und den Bezug zwischen Werten und Verhalten zu nutzen. So können Führungskräfte erkennen, welche Werte und Verhalten für sie und ihre Mitarbeiter in einem agilen Kontext wirklich wichtig sind. Und alle Beteiligten können es „besser in Worte fassen“. Damit wird es möglich, die agile Transformation erfolgreich zu gestalten, weil sie auf der bestehenden Unternehmenskultur basiert. In unserem Vortrag stellen wir Ihnen mit den Cultural Transformation Tools (CTT) ein exzellentes Werkzeug vor, mit dem es leicht gelingt, Werte transparent zu machen und einen effizienten Veränderungsprozess zu initiieren.
Die Greenfield Methode oder auch im Folgenden der „Grüne Wiese Ansatz“ genannt, definiert „einen neuen, optimalen Zustand von Organisation, Prozessen oder Produkt.“ Die Methode beschreibt einen Vorgang, bei dem es darum geht, ein imaginäres, idealtypisches Unternehmen auf einer „grünen unbebauten Wiese“ entstehen zu lassen. Die „unbebaute grüne Wiese“ zeigt sich in Form eines unbeschriebenen Blatt Papiers, welches im Laufe des Prozesses mit Ideen gefüllt wird.
Agile Methoden und agiles Arbeiten beschäftigen viele Unternehmen. Wie so oft heißt die Anfangsphase aber auch, dass noch Unklarheiten und Missverständnisse bestehen. Hier ein Erklärungsversuch.
„Veränderungen sind immer mit Aufwand verbunden und daran scheitern die Meisten.“ Sebastian Bluhm, Gründer und Vorstand von EpicWork.
Das neue Jahr hat bereits begonnen und egal ob persönlich oder innerhalb der Organisation, das Thema „Vorsätze“ wird wohl aktuell bei einigen
diskutiert werden. Ich halte Ziele für ein wichtiges Element der eigenen Arbeit. Allerdings sollte man wirklich ernsthaft danach streben. Denn sonst
scheitern sie meiner Meinung nach an folgenden zwei Dingen:
1. Überambitioniertes Handeln
2. Nur vage Vorstellungen haben
--> Mehr im Artikel
Entspannung. Der Begriff ist omnipräsent
in Seminaren zu Work-Life-Balance genauso
wie in den Medien. Als Haltung scheint Entspannung
unserem Alltag jedoch so fern zu
sein wie nie zuvor.
Warum für Informatik-Lösungen in die
Ferne schweifen? Für KMU hat es entscheidende
Vorteile, ihre IT-Bedürfnisse in
die kompetenten Hände eines Ostschweizer
Traditionsunternehmens zu legen. Bei
EGELI Informatik ist die Kundennähe ein
zentraler Qualitätsfaktor.
1. Aus- & WeiterbildungERFOLG
Für Kleine und Mittlere Unternehmen
(KMU) gilt was für alle Menschen und Orga-
nisationen gilt: das Umfeld verändert sich,
und zwingt die darin handelnden Personen
undOrganisationensichauchzuverändern.
Damit sind auch KMU gezwungen neueWe-
ge zu suchen,wenn sie in irgendeiner Form
über längere Zeit bestehen wollen.
Einfaches,kompliziertes oder komplexes
Umfeld
Manchmal ist das Umfeld einfach, manchmal
kompliziert und manchmal komplex.
Was meine ich damit?
Einfach ist es,nach Betty Bossi einen Cakes zu
backen. Einige wenige und klare Schritte sind
nötig. Etwas komplizierter ist es, einen Satelli-
ten auf die gewünschte Umlaufbahn zu brin-
gen.DazubrauchtesvieleSchritte,mehralsfür
den Cakes, das Resultat jedoch ist ziemlich si-
cher, wenn diese Schritte in der richtigen Rei-
henfolge stattfinden.
Etwas Komplexes ist, wie ein Schwarm Vögel
fliegt.Da gibt es keine Reihenfolge der Schrit-
te mehr einzuhalten.Wenn jeder Vogel einige
wenige Prinzipien einhält, dann läuft es gut.
Für die Vögel ist dies:
• vermeide in einen anderen Vogel zu fliegen
• fliege so nahe wie möglich bei den andern
Vögel und
• fliege Richtung Zentrum des Schwarms
Mit diesen drei Prinzipien kann der Vogel im
Schwarm mitfliegen. Er braucht kein Projekt-
Management-Papier.
Die Kunst des Unternehmers ist nun zu erken-
nen, ob er sich in einer einfachen, komplizier-
ten oder komplexen Situation befindet. Und
Sie suchen neue Wege? KMU müssen
sich im wandelnden Umfeld bewegen
dannnatürlichzuwissen,wasnunvonihmge-
fordert ist.
Nicht-Wissen – Professionelles Handeln in
der aktuellen Welt
Auch wenn der Mensch in unsicheren Zeiten
die Sicherheit häufig in der Abhängigkeit von
starken Persönlichkeiten oder Helden sucht,
bleibt dies für mich der falsche Ansatz.Kolum-
buswareinUnternehmer,erverfehlteseinZiel
Indien zu finden.Trotzdem hat er aus heutiger
Sicht Grosses geleistet.
Dies war möglich weil er nicht vorgab ein Held
zu sein, sondern professionell mit seinem
Nicht-Wissen umging.Er kannte denWeg nach
Indien noch gar nicht. Er war jedoch fähig sei-
nen ‚Mitarbeitern’ in der unsicheren Situation
glaubwürdig zu vermitteln,es kommt gut.Dies
dank einigerPrinzipien,die er im unbekannten
Umfeld beherzigte. Haben die Unternehmer
heute nicht auch genau das Problem,denWeg
nichtsicherzukennen,unddochdabeidieMit-
arbeitenden zu Bestleistungen zu befähigen?
Rahmen – Geschäft,Strategie,Arbeitsab-
läufe,Systeme,Ressourcen,Strukturen
Wie gross das Unternehmen oder die Organi-
sation auch immer ist, im ‚Beziehungs-Ge-
flecht’von Strategie,Prozesse,Business,Syste-
me, Ressourcen und Struktur führen die Men-
talen Modelle, die Muster und die
Narrative/Erzählungen des Unternehmens zu
Entscheidungen.
Die erwähnten Grundsatzentscheide verän-
dern noch gar nichts. Mit Folgeentscheiden
und Massnahmen wird ein Zielzustand er-
reicht. Wie Nahe am ursprünglichen Ziel dies
möglich ist,hängt davon ab,wie die Übergän-
gegestaltetwerden.DiesisteinetypischeFüh-
rungsaufgabe. Das Alte gilt nicht mehr, das
Neue noch nicht.Die Mitarbeitenden sind ver-
unsichert.Einige können nicht einfach mitge-
hen und andere wollen nicht, kurz eine He-
rausforderung für die Führungsetage.
Da ist nutzbringendes Verhalten gefordert.
Aufzeigen, dass Veränderung kommt und nö-
tig ist,zugeben,dass momentan eine unsiche-
re Phase ist und ohne diese keine neue stabile
Phase kommen kann.
DieseWegezufindenunddanndaraufvoranzu-
kommen,und zwar in Richtung Ihrer Ziele,dazu
stelleichIhnenmeineErfahrungzurVerfügung.
Mein Angebot von Beratungs- und Bildungs-
dienstleistungen richtet sich neben KMU’s an
Menschen,Bildungseinrichtungenundöffent-
liche Organisationen. Mein Ziel ist mit wir-
kungsvollen Interventionen Ihre Verände-
rungsprozesse lösungsorientiert zu unterstüt-
zen. Dazu kläre ich Ihre Bedürfnisse ab, um
daraus eine massgeschneiderte Dienstleis-
tung zu erarbeiten.
www.hs-bb.ch Heiner Schwendener