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1
Die	letzten	Jahre	waren	für	Agile	Methoden	sehr	erfolgreich,	sehr	leicht.
Nun	bekommt	die	Agilität	das	gleiche	Problem,	das die	Banken	vor	ein	paar	Jahren	
hatten:
Es	gibt	haufenweise	Coaches,	die	ihrer	eigenen	Wahrnehmung	nach	sehr	erfolgreich	
waren,	weil	das	gesamte	System	richtig	gut	gelaufen	ist.
Sie	hatten	nie	Gelegenheit,	ihre	Methoden	zu	reflektieren	oder	in	andere	Kontexte	zu	
übertragen.
Sie	haben	auch	keine	Chance	dazu,	weil	sie	in	der	Regel	in	Organisationen	unterwegs	
sind,	ihnen	keine	Reibungsfläche	bieten.
Solche	agilen	Coaches	verhalten	sich	#schwarmdumm.
Ich	nennen	solche	Coaches	Sunshine	Coaches.
3
Solche	Sunshine	Coaches	verfechten	ihre	Methode	als	die	ultimative.
Kämpfen	z.B.	gegen	Job-Titel.
Warum	machen	die	das?
Letztens	erlebte	ich	eine	Diskussion	um	die	Frage,	ob	es	Junior	ScrumMaster	geben	
darf.
Da	kann	man	drüber	diskutieren.
Oder	man	kann	es	einfach	ok	finden	ohne	es	gleich	zu	adaptieren.
Wem	das	nützt,	der	soll	doch	einen	Junior	ScrumMaster	haben.
Bei	adesso haben	wir	dieses	Jahr	ein	Trainee-Programm	für	agile	Methoden	gestartet.
Mal	gucken,	was	daraus	wird.
Ich	hoffe,	Junior	ScrumMaster	und	Junior	ProductOwner,	die	dann	großartige	Scrum
Master	und	ProductOwner werden.
Aber	bis	dahin	sind	sie	Juniors.
Für	mich	heißt	das,	dass	das	Kollegen	sind,	denen	ich	in	größerem	Ausmaß	mit	Rat	
und	Tat	zur	Seite	stehe	– eben	um	sie	großartig	zu	machen.
4
Das	Problem	ist,	wenn	man	sowas	abschafft	und	dabei	sich	selbst	belügt.
Warum	nennt	sich	der	ehemalige	CHRO	(Chief	Human	Resources	Officer)	jetzt	CMO	
(Chief	Motivation	Officer)	und	nicht	einfach	nur	Motivation	Officer?
Weil	er	der	Häuptling	ist,	bleiben	will	und	bleiben	wird.
Alles	andere	ist	Quatsch	und	nicht	Teil	des	Problems.
Wer	glaubt,	durch	das	Abschaffen	von	Job-Titeln	Neid	zu	eliminieren,	folgt	einer	
Vogel-Strauß-Taktik	und	glaubt	auch,	dass	Zitronenfalter	Zitronen	falten.
Wenn	Neid	zwischen	Kollegen	in	einer	Organisation	auftritt,	hat	man	ein	ganz	
anderes	Problem	als	Job-Titel.
Es	gibt	Organisationen,	die	schaffen	Job-Titel	ab	und	funktionieren	super.
Es	gibt	Organisationen,	die	behalten	ihre	Job-Titel	und	funktionieren	genauso	super.
Und	es	gibt	Organisationen,	die	schaffen	Job-Titel	ab,	denken	sich	Fantasie-Titel	aus	
und	schaffen	es,	sich	grandios	selbst	zu	belügen.
5
Coaches,	die	mit	so einfachen	Rezepten	kommen,	machen	dann	Überraschungsei-
Consulting.
Es	klingt	gut.
Die	Hülle	schmeckt	lecker.
Und	wenn	man	sieht,	was	dabei	rauskommt,	ist	man	deprimiert.
6
Das	gleiche	gilt	übrigens	auch	für	Hierarchien.
Wo	immer	Menschen	in	Gruppen	zusammenkommen,	entstehen	Hierarchien.
Sie	zu	bekämpfen	ist	ebenso	falsch	wie	sinnlos.
Die	Frage,	der	wir	uns	stellen	müssen	ist	eine	ganz	andere:
Ist	die	Hierarchie	die	wir	haben	funktional	oder	dysfunktional?
Das	ist	bei	einer	expliziten	Hierarchie	im	Übrigen	um	ein	Vielfaches	leichter	als	bei	
einer	Schattenhierarchie.
7
Ich	glaube,	das	hat	viel	mit	Selbstverständnis	zu	tun.
Ich	kenne	viele	Agile	Coaches, die	die	Welt	retten	müssen.
Ja,	müssen.
Glauben	sie.
Dabei	müssten	sie	nur	tun,	was	sie	vielen	Managern	predigen:	Loslassen.
Wenn	sie	ihre	verbissenes	Bild	von	Agilität	loslassen,	dann	haben	sie	die	Chance,	
wirksam	zu	werden.
Es	gibt	aber	noch	eine	andere	Gruppe	und	deren	Selbstverständnis	ist	gefährlich.
Das	sind	die,	die	glauben,	dass	sie	die	Welt	retten	können.
Weil	sie	den	Stein	der	Weisen	gefunden	haben.
Ich	nenne	die	Agile	Quaida.
Wobei	das	unfair	ist,	mit	Terroristen	kann	man	verhandeln.
8
Ich	möchte	mit	einem	Beispiel	einsteigen,	das	ein	typisches	Muster	vieler	Konflikte	
von	Agile	Quaidazeigt.
Einstmals	unterhielt	ich	mich	mit	einem	Agile	Coach	auf	einer	Konferenz	über	das	
Thema	Schätzen.
Er	war	No Estimates-Verfechter	und	erklärte,	dass	User	Stories	nur	funktionieren,	
wenn	sie	alle	die	Größe	1	haben.
Ich	meinte,	dass	das	Blödsinn	sei.
Seine	Antwort:	Deine	Meinung	ist	mir	zu	absolut.
Da	ist	man	dann	erstmal	sprachlos.
Psychologen	nennen	das,	was	meinem	Diskussionspartner	passierte	Kognitive	
Dissonanz.
9
Kognitive	Dissonanz	erklärtsich	relativ	einfach	anhand	dessen,	was	wir	wahrnehmen	
können.
Wir	laufen	ja	alle	mit	einem	Bild	der	Wirklichkeit	in	Kopf	durchs	Leben	und	manchmal	
passt	das	halt	nicht	zusammen	mit	dem	was	wir	wahrnehmen.
Dann	ist	die	Wirklichkeit	eben	kaputt.
Nicht	unser	Bild	der	Wirklichkeit.
Das	ist	ein	großes	Problem,	wenn	wir	als	Coaches	unterwegs	sind.
Keines,	das	wir	wirklich	lösen	können,	aber	eines	dessen	wir	uns	bewusst	sein	
müssen.
Es	gibt	keine	ultimativen	Lösungen	und	keine	absoluten	Aussagen,	so	lange	es	um	
Themen	wie	Agilität	geht.
Es	gibt	Muster,	die	in	bestimmten	Kontexten	funktionieren	–und	in	anderen	eben	
nicht.
Das	was	wir	als	Agile	Coaches	leisten	müssen,	ist	solche	Muster	zu	erkennen,	zu	
beschreiben	und	zu	transportieren.
Und	zu	erkennen	ob	und	wie	sie	in	unserem	Kontext	wirken.
Weil	wir	grade	bei	kognitiver	Dissonanz	sind...
10
Hat jemand	dieses	Buch	gelesen?
Ich	habe	mir	das	mal	angetan.
Abgesehen	davon,	dass	schon	im	Untertitel	ein	Kommafehler	ist,	hat	dieses	Buch	
wenig	mit	Agilität	zu	tun.
Der	Autor	hat	Agilität	weder	verstanden,	noch	dazu	recherchiert.
Alle	systematischen	Fehler	der	Beweisführung,	die	der	den	Agilisten vorwirft,	macht	
er	selbst.
Fazit	zum	Inhalt:	nicht	vorhanden.
Aber	dieses	Buch	ist	wichtig.
Es	ist	das	vielleicht	wichtigste	Buch,	das	jemals	über	Agilität	geschrieben	wurde.
Weil	es	etwas	zum	Ausdruck	bringt,	das	in	der	Agilen	Welt	gerne	ignoriert	wird:
Angst!
Angst	vor	Veränderung,	Angst	vor	der	Zukunft,	Angst	vor	der	Angst	an	sich.
Wer	bei	diesem	Buch	zwischen	den	Zeilen	liest,	sieht	die	nackte,	kalte	Angst	vor	einer	
Welt,	die	zu	komplex	ist,	um	sie	mit	den	alten,	bekannten	Mitteln	zu	beherrschen.
Dieses	Buch	ist	die	panische	Angst	vor	einer	Welt,	die	wir	nicht	verstehen.
11
Ich	komme	nun	zum	Thema	Steampunk Management.
Kenntjemand	Steampunk?
Steampunk ist	cool.
Es	begann	mal	als	Literaturgattung,	eine	Art	Science	Fiction	im	viktorianischen	
Zeitalter.
Man	hat	dort	dampfmaschinengetriebene	Fahrzeuge,	Computer	und	sogar	iPhones.
Alles	mit	Dampfmaschinen.
Deshalb	heißt	das	Steampunk.
Mittlerweile	hat	das	sogar	Einfluss	auf‘sReal	Life	genommen.
Leute	laufen	in	Steampunk-Kostümen	durch	die	Gegend.
Das	Ganze	geht	einher	mit	einer	starken	Glorifizierung	der	viktorianischen	Zeit.
Mein	Fall	ist	das	nicht,	man	denke	nur	mal	an	die	Zahnhygiene	damals,	aber	was	
soll‘s.
Wem‘sgefällt.
Was	ist	jetzt	das	Problem	damit?
12
Das	ist	Science	Fiction	im	Jahre	1987.
Eleganz,	Stolz,	Hochtechnisierung...
Genauso	stellen	sich	viele	Agile	Coaches	Agilität	vor.
So	sauber,	schnell	und	elegant	soll	die	perfekte	agile	Organisation	sein,	in	der	wir	
arbeiten	wollen.
13
Die	Realität	schaut	leider	etwas	anders	aus.
Irgendwie	nicht	so	traumhaft.
Es	gibt	viel	zu	tun,	und	am	Ende	bekommt	man	trotzdem	nur	eine	Steampunk-Version	
dessen,	was	man	erreichen	wollte.
Aber	warum	ist	das	so?
Warum	ackern	sich	Agile	Coaches	in	den	Burnout	und	warum	funktioniert	Agilität	
nicht?
Warum	ist	das,	was	alles	leichter	macht,	so	schwer?
14
Steampunk Managamentist	schlimmer	als	Taylorismus.
Wenn	ich	auf	eine	21-Jahrhundert-Organisation	Taylorismus	anwende,	dann	klappt	
die	einfach	zusammen.
Die	ist	nicht	mehr	lebensfähig.
Steampunk Management	macht	viel	schlimmeres	mit	Organisationen....
Ich	versuche	das	mal	zu	erklären.
15
Das	ist	der	Old	Taxi	Park	in	Kampala,Uganda.
Ein	komplexes	adaptives	System.
Es	funktioniert	imPrinzip	nach	den	gleichen	Mechanismen	wie	ein	Softwareprojekt.
Wenn	ein Steampunk Manager	ein	komplexes	System	betrachtet,	dann	sieht	er	nicht	
das	Bild,	das	wir	gerade	sehen.
16
Ein	Steampunk Manager	sieht	so	etwas.
Ein	lineares	System,	wie	z.B.	eine	Dampfmaschine.
Es	gibt	einen	Regler, an	dem	man	dreht	und	dann	passiert	das	Richtige.
Wenn	wir	jetzt	einen	Steampunk Manager	auf	ein	komplexes	adaptives	System	
loslassen,	dann	passiert	folgendes...
17
Das	Scaled Agile	Framework	ist	so	ein	Steampunk-Management-Tool.
Es	verkauft	sich	wie	warme	Semmeln,	hat	aber	mit	Agilität	nicht	viel	zu	tun.
Und	genau	deshalb	wird	SAFewird	gerne	gebashed.
Weil	es	nicht	agil	ist.
Sehe	ich	auch	so.
Aber	ich	finde	SAFegenial.
Wer	erlebt	gerade	einen	Moment	kognitiver	Dissonanz?
Leffingwell hat	uns	– neben	einer	schier	endlosen	Anzahl	von	Big	Pictures	für	alle	
Modelle	skalierter	Agilität	– ein	Framework	gegeben,	in	dem	sich	eine	klassische	
Organisation	wiederfindet.
SAFeist	kein	Zielbild,	da	widerspreche	ich	Leffingwells Gefolgsleuten	aufs	Schärfste.
SAFeist	ein	Weg	zu	einem	Ziel,	das	wir	nicht	darstellen	können.
Und	SAFeholt	alle	die	ab,	die	Angst	haben.
Es	gibt	Sicherheit,	Orientierung.	Manchmal	zu	viel,	aber	das	ist	OK.
SAFeist	der	Anfang	einer	langen	Reise.
18
SAFehilft	uns	Brücken	zu	bauen	für	Organisationen,	die	aus	den	verschiedensten	
Gründen	nicht	gleich	die	perfekte	agile	Organisation	werden	können.
Das	ist	manchmal	nervend,	aber	so	ist	die	Welt.
Bis	die	Natur	den	Menschen	hervorgebracht	hat,	sind	ein	paar	hundert	Millionen	
Jahre	vergangen.
Manche	Dinge	brauchen	eben	Zeit.
Und	Brücken	wie	das	SAFe.
19
Wir	müssen	lernen,	Dinge wie	SAFeals	Brücken	zu	begreifen,	die	wir	bauen	können.
Als	Beispiel	für	das	Bauen	von	Brücken	eine	kleine	Anekdote:
Mir	ist	das	selbst	vor	ein	paar	Jahren	passiert,	als	ich	in	einem	Projekt	mit	einem	
ScrumTeam	gearbeitet	habe,	in	dem	ein	Architekt	war,	der	die	Function Point	
Methode	geliebt	hat.
Er	meinte,	dass	eine	Schätzmethode	mit	weniger	als	zwei	Nachkommastellen	nichts	
taugt,	weil	sie	nicht	präzise	genug	sei.
PlanningPoker	war	nicht	so	sein	Ding.
Ich	habe	am	Anfang	nicht	kapiert,	was	sein	Problem	ist.
Dabei	war	es	ganz	einfach
Es	gibt	keine	objektive	Realität,	sein	mentales	Modell	war	anders	als	meines.
Also	habe	ich	in	einer	der	lange,	dunkeln	Winternächte,	die	ich	als	Consultant	in	
eiskalten,	unbeheizten	Hotelzimmern	verbringen	durfte	etwas	Geniales	erdacht...
20
...ein	Präzisions-Planning-Poker-Set.
Damit	bin	ich	dann	zu	dem	Team	gegangen	und	alles	war	ok.
Nach	einem	Sprint	kam	der	Mensch	mir	plötzlich	im	Gang	entgegen,	das	Gesicht	zur	
Faust	geballt.
Er	war	zwei	Köpfe	größer	als	ich	und	hatte	dreimal	so	dicke	Oberarme.
Ich	dachte	schon:	Jetzt	ist‘s	aus.
Da	grinst	der	mich	an	und	sagt:	Du	Fuchs.
Danach	war	alles	gut.
Das	Placebo	hatte	gewirkt.
Ich	lebe	noch.
Nebenbei:	Ein	Tipp	am	Rande.
Wenn	man	das	Präzisions-Set	mit	Pi/4	statt	PI	beginnen	lässt,	dauert	es	wesentlich	
länger,	bis	die	Leute	bemerken,	was	man	da	eigentlich	treibt.
21
Wir	haben	natürlich	die	Erfahrung,	das	PlanningPoker	funktioniert.
Aber	Erfahrung	ist	nicht	vermittelbar.
Sie	muss	erlebt,	gesammelt,	gemacht	werden.
Und	manchmal	werden	die	falschen	Erfahrungen	gemacht.
Die	prägen	dann.
Das	ist	lästig,	vor	allem,	wenn	man	sie	Menschen	abtrainieren	muss.
22
An	dieser Stelle	sind	wir	Agile	Coaches	extrem	gefährdet,	uns	schwarmdumm	zu	
verhalten.
Wir	kommen	zu	oft	mit	unserem	mentalen	Modell,	das	notwendigerweise	begrenzt	
ist	mehr	Schaden	anrichten,	als	wir	richtig	machen.
23
Hier	hat	Bertrand	Meyer	mit	seinem	schrecklichen	Buch	sogar	recht.
Ich	erlebe	es	häufig,	dass	selbsternannte	Agile	Coaches	unreflektiert	Lösungen	für	ein	
singuläres	Problem	in	einem	definierten	Kontext	zur	ultimativen	Wahrheit	erheben.
Dann	passiert	das,	was	Gunter	Dueck auf	der	linken	Seite	dieses	Diagramms	
dargestellt	hat.
Es	gibt	eine	dumm-einfache	Lösung	für	ein	komplexes	Problem.
Auch	dazu	wieder	ein	Beispiel....
24
Das	ist	Little‘s Law.
Es	wurde	1961	im	Rahmen	der	QueueingTheory mathematisch	bewiesen	und	bildet	
die	Grundlage	von	Lean.
Die	Aussage	lautet:	Die	Wartezeit	von	Elementen	L	in	einem	System	ist	gleich	dem	
Produkt	ihrer	durchschnittlichen	Ankunftsrate	ƛ und	ihrer	Verweildauer	W.
25
Ein	genialer	Coach	hat	die	Formel	erweitert.
Um	skalieren	zu	können	und	zu	berechnen,	wie	viele	Mitarbeiter	für	die	
Beschleunigung	eines	Projektes	notwendig	sind.
Was	er	nicht	bedacht	hat...
26
...solche	Ideen	hatten	schon	ganz	andere.
Und dass	das	nicht	funktioniert,	wurde	auch	schon	erkannt.
Naja,	so	ist	das	manchmal	im	Leben.
27
Es	gibt	einigefundamentale	Voraussetzungen	für	die	Anwendbarkeit	von	Little‘sLaw.
Z.B.	ein	stabiles	System.
Das	ist	gerade	ein	System,	das	nicht	beliebig	erweitert	wird.
Vor	allem	wird	es	nicht	durch	simple	Multiplikation	erweitert.
28
Das	Problem	ist:	nichts	skaliert	proportional.
Auch	nicht	mit	Little‘s Law.
Ein	Elefant	ist	nicht	einfach	eine	große	Maus.
Die	Suche	nach	dem	perfekten	Framework	führt	nirgendwohin.
Würde	man	eine	Maus	auf	die	größeeines	Elefanten	skalieren,	würde	sie	sterben.
Große	Systeme	funktionieren	anders	als	kleine	Systeme.
Aber	wenn	man	Little‘s Law	erweitert,	hat	man	natürlich	den	Stein	der	Weisen	
gefunden....
29
Meine	Botschaft	an	Euch	ist:
Entspannteuch.
Agilität	ist	nicht	verkrampft.
Agilität	steht	ganz	am	Anfang.
Agilität	2015	ist	nicht,	was	Agilität	2001	war.
Und	Agilität	2025	wird	nicht	sein,	was	Agilität	2015	ist.
Baut	Brücken.
Hört	auf	Lösungen	zur	propagieren,sondern	sucht	Muster	in	den	Problemen.
Begreift	die	Welt	als	komplexes	System	und	hört	auf	für	Agilität	zu	kämpfen.
Nehmt	die	Entropie	hin,	akzeptiert	sie	als	den	natürlichen	Zustand	des	Universums	
und	helft	dabei,	mit	ihr	umzugehen.
Entspannt	euch.
30
Zum	Abschluss	noch	ein	Zitat	aus	einem	brillianten TED	Talk	von	Dan	Gilbert.
Was	Dan	Gilbert	sagt,	trifft	auch	auf	uns	Agile	Coaches	zu.
Wir	sind	nicht	fertig.
Wir	sind	alle	Work-in-Progress.
Aber	unser	Job	ist	es,	die	Veränderung	der	Welt,	für	alle	die,	die	Werte	schaffen	
sollen,	leicht	zu	machen.
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