1. Transformation.Gemeinsam.Gestalten.
GoodLeadership:
WarumwirFührungneudefinierenmüssen
Berlin,4.10.2022
SabineKluge,Kluge+KonsortenGmbH

2. 2
Sabine Kluge ist Ökonomin mit den Schwerpunkten Strategie und Unternehmensführung, systemischer
Business Coach und Autorin.
Für das größte deutsche HR Magazin (Personalmagazin) gehört sie 2019 zu
den 40 führenden HR Köpfen und 2020 sowie 2022 zu den 20 wichtigsten HR- Influencern im
deutschsprachigen Raum.
Mit der Kluge+Konsorten GmbH begleitet sie Unternehmen bei der digitalen und kulturellen
Transformation in Fragen der Strategie-, Personal-, Führungs- und Organisationsentwicklung.
Mit ihren Beiträgen rund um Mensch und Organisation zählt sie 2017 und
2018 zu den 25 führenden Bloggern (Linkedin Top Voices).
Im Rahmen ihres Engagements rund um unternehmensübergreifende Kollaboration wurde sie 2017 mit
ihrem Team unternehmensübergreifender Praktiker mit dem HR Excellence Award ausgezeichnet.
Weiterhin wurde sie für ihre Mitwirkung an Transformationsprojekten im
Fertigungsumfeld eines Technologiekonzerns 2018 mit dem Xing New Work
Award und dem Deutschen Personalwirtschaftspreis (Kategorie Leadership) ausgezeichnet. 2022
erhielt sie erneut den Xing New Work Award für die Initiative #WOL4HR rund um die Vernetzung von HR
Professionals gemeinsam mit dem Bundesverband für Personalmanager.
Neben zahlreichen Beiträgen in Herausgeberbänden und Zeitschriften rund um erfolgreiche
Transformation und zeitgemäße Führung hat sie 2020 gemeinsam mit ihrem Partner Alexander Kluge
die erste Praxisstudie zu Graswurzelinitiativen in deutschen Unternehmen vorgelegt.

3. 3

4. 4
Was glauben Sie…

5. 5
…heute in fünf Jahren…

6. 6
…werden Sie Ihren Job noch genau
so machen wie heute?

7. 7
Nein?

8. 8
Wann nehmen Sie sich die Zeit,
die Dinge zu lernen, die Sie dann
brauchen?

9. 9
Und wissen Sie heute schon, welche
Fähigkeiten das sein werden?

10. 10
Willkommen in der Arbeitswelt von
morgen…

11. 11
…die gestern bereits begonnen hat…

12. 12
Was tun Sie, was tut Ihr Unternehmen
heute bereits, um die fünf größten
Herausforderungen der
unternehmerischen Zukunft zu
meistern?

13. 13
Digitalisierung

14. 14
Fachkräftemangel

15. 15
Generationen und
Employability

16. 16
Upskilling

17. 17
Lernende Organisation

18. 18
Lebenslang lernender Mensch
Lernende Organisation =
...willkommen in der neuen Arbeitswelt…

19. 19
Die lernende Organisation als Grundlage für die
Beweglichkeit/Anpassungsfähigkeit der Organisation
Fokus auf
persönliche
Weiterentwicklung
Gemeinsames
Lernen von/
mit anderen
Denken in
Systemen
Fähigkeit zur
Selbstreflexion
Gemeinsam
getragene
Vision
PeterM.Senge:FünfElementederLernendenOrganisation

20. 20
Führungentwickeltsichvon„3P“ zu„3I“
Person
Planung
Profitabilität
Information
Iteration
Integration
Quellen: ProfessorDr.PeterKruse,2014

21. 21
DieBedeutung
personaler Führung und hierarchischer Macht
nehmenab.
InNetzwerkengeht esinersterLinieum
InformationundTeilen/Kombinieren von Wissen.
DieBedeutung
Kommunikation nimmt(weiter)zu.
Person Information

22. 22
Planung Iteration
DieAufgabeprofessionellerFührungverlagertsich
vonplanvollerZielerreichung
zur Gestaltung ergebnisoffener Prozesse.
VorausdenkenundPlanungwirdersetztdurch
maximaleAgilitätundLernbereitschaft.

23. 23
Profitabilität Integration
DieWertorientierungdesShareholdervalue-Denkens
wandeltsichzurWerteorientierungdes
Stakeholder-Ansatzes.
DervielfachheutenochvorherrschendeFokusauf
Kapitalinteressenwirdbereitsheutevielfachals
Fehlentwicklung kritisiert.

24. 24
Waspassiert,wennDigitalisierungIhrGeschäftsmodellneuordnet?
24
Wo stehen
WIR?
https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/at/Documents/strategy/ueberlebensstrategie-digital-leadership_final.pdf

25. 25 25

26. 26
WennsichdieAnsprücheunsererKundenändern,müssenwirunserWertangebotanpassen–
oderneueKundensegmenteerschließen
BusinessmodelCanvas nach@AlexanderOsterwalder,Strategyzer
Unser Wertangebot
(„Value Proposition“):
§ Dieses Potential bieten
wir dem Kunden
§ Dieses Problem lösen
wir unserem Kunden
(„Pains and Gains)

27. 27
Chancennutzen:DigitalisierungführtzurAnpassungvonGeschäftsmodellen…
BusinessmodelCanvas nach@AlexanderOsterwalder,Strategyzer
Kanäle
Umsatz
Kundenbeziehungen
Kundensegmente
Unser Geschäftsmodell
(„Frontstage“)
Unser Wertangebot
(„Value Proposition“):
§ Dieses Potential bieten
wir dem Kunden
§ Dieses Problem lösen
wir unserem Kunden
(„Pains and Gains)

28. 28
…der Arbeitsorganisation
BusinessmodelCanvas nach@AlexanderOsterwalder,Strategyzer
Kanäle
Umsatz
Kundenbeziehungen
Kundensegmente
Unser Geschäftsmodell
(„Frontstage“)
Unser Wertangebot
(„Value Proposition“):
§ Dieses Potential bieten
wir dem Kunden
§ Dieses Problem lösen
wir unserem Kunden
(„Pains and Gains)
Schlüsselressourcen
Kostenstruktur
Schlüsselpartner
Schlüsselaktivitäten
Unsere Organisation
(„Backstage“)

29. 29
Geschwindigkeit und Informationsvolumen verändert unsere Arbeitsorganisation
29
Digitalisierung

30. 30
Digitalisierung
und damit unser Verstständnis, wirkungsvoll zu führen
EINFACH
Wirksam führen bedeutet:
• Kommunikationsstruktur sicherstellen
• Probleme lösen und Entscheidungen
treffen
• Prozesse und Regeln einhalten
Øerkennen – beurteilen – reagieren

31. 31
EinkompliziertesUmfelderfordertdieVernetzung vonWissen
KOMPLIZIERT
Wirksam führen bedeutet:
• Kommunizieren und vernetzen
• Prozesse und Regeln entwickeln
• Handlungsoptionen abwägen
Øerkennen – analysieren – reagieren
Digitalisierung

32. 32
KOMPLEX
Wirksam führen bedeutet:
• Lernen, experimentieren, Muster
erkennen
• Antizipieren, adaptieren, partizipieren
Øprobieren – erkennen - reagieren
EinkomplexesUmfeldzwingtzuinnovativen Freiräumen
Digitalisierung

33. 33
CHAOTISCH
Wirksam führen bedeutet:
• Problem lösen – durch den Richtigen,
nicht die Zuständige oder den „starken
Mann auf der Brücke“
• Ursache erkennen
• Optimieren
Ø handeln – erkennen - reagieren
EinchaotischesUmfelderfordertstabilisierendes Handeln undTransparenz
Digitalisierung

34. 34
WieKomplexitätaufFührung und Entscheidung wirkt
DynamikderEntscheidungssituation
Benötigte Zeit
Zeit
für
Entscheidung
Verfügbare Zeit
Schließen der Zeitschere durch
Ø Zeitverzug
Ø MangelhafteZielbestimmung
Ø BeschränkungaufdieverfügbareInformation
undeinseitigeSchwerpunktbildung
Ø BeschränkungaufAusschnitteder
Entscheidungssituation
führtzu
§ Vernachlässigungvon
Nebenwirkungen
§ Übersteuerung
§ AutoritäresVerhalten
§ Schwerpunktauf
persönlicheAbsicherung
§ Überforderung

35. Picture:Bigstockphoto.com
Unddie
Herausforderung
guter
unternehmerischer
Entscheidungen
steigt....

36. 36
Explore Exploit
Bild:https://www.e-b-z.de/fachbereiche/ebz-akademie/ebz-akademie-blog/artikel/2017-12-15-ambidextrie-wie-unternehmen-die-zukunft-nutzen-ohne-die-gegenwart-zu-vernachlaessigen.html
Stabilität
Irritation

37. 37
„Der Managementvordenker Professor
Fredmund Malik (…) geht davon aus, dass neue,
netzbasierte Werkzeuge die Effektivität des
Managements um das 80 fache verstärken und
den Wandel um das 100 fache beschleunigen.“
Dr. Willms Buhse, Management by Internet 2014

38. 38
Die Folge für Führung -
drei große Herausforderungen :
Ø Zunehmend schneller auf Veränderungen reagieren
Ø Zunehmende Komplexität meistern
Ø Mitarbeitern Lösungen und Services bieten,
die gerade nicht komplex, sondern einfach zu erlernen und
zu bedienen sind

39. …das gelingt nur (in)
einem vernetzten
Unternehmen -
mit vernetzten
Arbeitsweisen…

40. …in dem also vernetztes
Denken und dazu gehörigen
Methodenkompetenzen zu
zentralen
Führungswerkzeugen
werden.

41. 41
Zu meistern
gilt es:

42. 42
Physische Distanz Soziale Distanz Kulturelle Distanz Technologische
Distanz
Herausforderungen
wie:
§ Arbeitszeit
(ggf. Zeitzonen)
§ Forderung nach
zeitlicher Flexibilität
§ Versteckte
Konflikte
§ Gemeinsame
Kreativprozesse
Herausforderungen
wie:
§ Fehlen nonverbaler
Kommunikation
§ Fehlen des
informalen
Austausches
§ Isolationsgefühle
§ Beziehungen
Herausforderungen
wie:
§ Unterschiedliche
Wahrnehmung
aufgrund des
individuellen
Kontext
§ Verständnis für
(un)-geschriebene
Regeln und Prozesse
Herausforderungen
wie:
§ Unterschiedliche
Reifegrade
§ Unausgesprochene
„Gültigkeit“ von
genutzten Tools

43. 43
Konfrontativ füreinklaresBildder
Realitätunddergemeinsamen
Herausforderung sorgend:
„HierherrschtTransparenzauchbei
kritischenThemen.“
FürRahmenbedingungenund
psychologische Sicherheit sorgend
„HierherrschtOrientierungüber
Richtung,RegelnundZiele.“
BegeisternderÜberzeuger,
gewinnenderVisionär:
„IndiesemTeammöchtenMenschen
arbeiten.“
SituativesErfassenvon
Transformationsbedarfund
konkludentesHandeln
„VeränderungkommtvomTun.“
Stabilisierend
I
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Führungsidentitätheutebedeutetstabilisierenundirritieren
Quelle:NachDeborahRowland
Managing
Leading
Coaching
Transforming

44. INFORMIEREN
§ Im Gegensatz zu Präsenzteams haben wir bei virtuellen Teams
nicht mehr die Möglichkeit, das Team zwischendurch auf dem Flur
über gewisse Punkte zu informieren.
§ Das Informelle verschwindet fast nahezu.
§ Das bedeutet für das Informationsmanagement von virtuellen
Teams, dass der Informationsfluss mit Hilfe von Zwischenschritten
und Meilenstein besser geplant und koordiniert werden muss.
SO FUNKTIONIERT ES RICHTIG UND GUT:
1. Informationsrunden für alle als Jour fixe institutionalisieren.
2. Verschiedenen Online-Zusammenkünfte nicht miteinander
vermischen und somit den jeweiligen Informationsfokus
verwässern.
3. Auch über kleine Zwischenergebnisse und Meilensteine
informieren.
4. Am besten nicht nur mit Hilfe des gesprochenen Wortes, sondern
auch in Form von Übersichten und anderen Visualisierungs-Tools.
Wirksam
Informieren
durch
Institutiona-
lisieren

45. KOORDINIEREN
§ Der größte Unterschied im Vergleich zu einer Präsenz-
Führungssituation: Durch die räumliche Entfernung ist das
Koordinieren deutlich komplexer und muss besser geplant und
antizipiert werden.
§ Ein wichtiger Schritt ist die Institutionalisierung von
Austauschformaten (siehe INFORMIEREN) bei denen alle
Beteiligten auf dem Stand gehalten werden.
§ Aufgrund der zeitliche Unabhängigkeit der Einzelnen müssen
Abstimmung im Konsens koordiniert werden.
§ Der Prozess der Teamentwicklung ist auch virtuell notwendig
und läuft nicht „nebenbei“. Vielmehr muss er von der
Führungskraft aktiv initiiert und begleitet werden. Dafür bedarf
es einer Zeitplanung – und dabei geht es dann nur darum.
SO FUNKTIONIERT ES RICHTIG UND GUT:
§ Mit Übersichten (z.B. Kanban-Boards, Projektübersichten),
Projektlisten und Roadmaps arbeiten, um alle Beteiligten
miteinander zu synchronisieren.
Wirksam
Koordinieren
durch
Dokumentieren

46. MOTIVIEREN
Das fehlende, direkte Miteinander birgt bei der virtuellen
Zusammenarbeit die größte Gefahr. Für die Führungskraft
bedeutet das, soziale Nähe soweit möglich auch virtuell
herzustellen.
SO FUNKTIONIERT ES RICHTIG UND GUT:
1. Soziale Nähe durch bewusste Slots einplanen, in denen
Privates platziert werden darf und soll: Ein Stand-Up oder
auch ein virtuelles Kaffeetrinken, wo sich die Teammitglieder
virtuell austauschen, sind gute Lösung dafür.
2. Auch einfach mal das Telefon in die Hand nehmen, um einzelne
Teammitglieder anzurufen: Damit Verfügbarkeit und „offene
Tür“ signalisieren
3. Auch wenn ein virtuelles Team effizient und erfolgreich
zusammenarbeitet, persönliche Treffen mit ganz bewusst
definiertem Inhalt einplanen.
4. Gemeinsam abgestimmte Kommunikationsregeln helfen,
Missverständnisse und Konflikte zu vermeiden
Wirksam
Motivieren
durch
Kommunizieren

47. DELEGIEREN
§ Beim arbeiten auf Entfernung bestehen nicht mehr so viele
Möglichkeiten, delegierte Aufgaben im Nachhinein noch einmal
nachzuschärfen und ad hoc zu reagieren.
§ Daher ist es bei der virtuellen Delegation von Aufgaben umso
wichtiger, von vornherein schon klar das Zielbild und das
gewünschte Ergebnis im Auge zu haben und dieses präzise zu
kommunizieren. Dafür ist eine To-Do-Übersicht unabdingbar.
§ Außerdem ist es im virtuellen Modus aus Führungssicht auch
bedeutender, zu antizipieren, welche Kompetenzen und
Erfahrungen der jeweilige Mitarbeiter mitbringt und wo auf
dem Weg gegebenenfalls noch Unterstützungsbedarf ist
oder wo Engpässen entstehen könnten.
SO FUNKTIONIERT ES RICHTIG UND GUT:
1. Ein KANBAN Board (Teamboard) hilft, Aufgaben und Pakete zu
strukturieren, Verantwortlichkeiten und Fristen zu definieren
und dies transparent zu machen.
2. Es ermöglicht auch den unmittelbaren Dialog zu konkreten
Fragen rund um die definierten Arbeitspakete.
Wirksam
Delegieren
durch ein
klares
Zielbild

48. KONTROLLIEREN
Kontrollieren bedeutet im Rahmen der virtuellen Führung in
erster Linie Synchronisation.
SO FUNKTIONIERT ES RICHTIG UND GUT:
1. Das bedeutet, die Ergebnisse der einzelnen Beteiligten
zusammenzubringen, damit das gesamte Team handlungsfähig
ist und bleibt.
2. Dafür braucht es fest bestimmte Zeiten zum Synchronisieren
und (Um-)Planen.
3. Zudem ist es klug, regelmäßig zu prüfen, ob die
internen Prozesse der Zusammenarbeit noch passen:
Die Frage nach dem „WIE arbeiten wir zusammen?“ steht
kontinuierlich auf dem Prüfstand.
4. Zwischenzeitliche Feedbacks, Review-Runden oder auch das
konsequente Arbeiten mit (virtuellen) Feedbackbögen
erleichtern allen die Arbeit, wobei der Fokus auf der
Prozesskontrolle – nicht auf der Mitarbeiterkontrolle liegt!
Prozess-
kontrolle
schlägt
Mitarbeiter-
kontrolle

49. 49
vermitteln
Sinn-und Zweckverständnis

50. 50
entwickeln
Führungsidentität
50

51. 51
fördern
Vernetzung
51

52. 52
fördern
(Ver-)lernkultur
Foto:https://www.feinschwarz.net/verlernen-lernen-bildung-fuer-eine-kirche-im-umbruch/

53. 53
sorgen
Für Diversität
53

54. 54
schaffen
Freiräume

55. 55
unterschätzen
Reifegrad und Gestaltungs-
willen der Mitarbeiter
Don‘t
Don‘t

56. HAND AUF‘S HERZ…

57. ICH KOLLABORIERE:
Virtuelle/digitale und transparente Kommunikation
und Vernetzung (Wissensaustausch) haben bereits
einen großen Anteil an meiner täglichen Arbeit.
ICH BIN VORBILD:
Ich bin erfolgreich in meiner Rolle als Vorbild in
Bezug auf soziale Kommunikation und
Zusammenarbeit und motiviere mein Team, mir zu
folgen.
ICH VERTRAUE DER INTELLIGENZ DES NETZWERKS:
Impulse aus dem Netzwerk, dienen mir als
Frühwarnsystem für (gemeinsame)
Geschäftsentscheidungen.
ICH TRAUE MEINEN MITARBEITERN ETWAS ZU:
Es gelingt mir, die Anforderungen einer zunehmend
virtuellen und damit zeit- und ortsunabhängigen
Arbeit vom Präsenz- und Leistungsdenken zu
entkoppeln und vertrauensbasiert zu führen.
ICH LERNE (UND VERLERNE):
Wenn neue Werkzeuge für die Zusammenarbeit
verfügbar sind, möchte ich verstehen, wie sie
meinen Führungsalltag erleichtern können und
probiere sie proaktiv mit meinem Team aus.
1. Jederfürsich:
BittenebenstehendeFragenfür
sich reflektierenundErgebnisse
aufschreiben-keinTeilen!
2. Meineganz persönliche Agenda:
Dieseneinen(kleinen)Schrittaus
der heutigenSessionmöchtejetzt
angehen.(...sehrgernimChatteilen)
0% 25% 50% 75% 100%
0% 25% 50% 75% 100%
0% 25% 50% 75% 100%
0% 25% 50% 75% 100%
0% 25% 50% 75% 100%

58. Danke!
Fragen, Anregungen, Kommentare? Her damit!
Transformation.Gemeinsam.Gestalten.