1. WORK
LIFEDesign
die neue Balance
Ein umfassender Überblick über Trends in der Arbeitswelt aus dem
KELLY GLOBAL WORKFORCE INDEXTM
2015
ASIEN-PAZIFIK UND EUROPA
3. /3
Inhalt
/4
Einführung
1/5
Das Konzept des Work-Life Designs
2/6
Talente möchten die Wahl haben
3/8
Die unverzichtbare Vereinbarkeit
von Arbeit und Privatleben
4/10
Work-Life Design: die perfekte Balance
5/11
Flexible Arbeitszeiten
6/12
Ein Rahmen für die Arbeit
7/13
Persönliche Entfaltung und Stärkung
8/14
Arbeitsplatzkultur
9/15
Lebensstilorientierte Zusatzleistungen
und Vorteile (Annehmlichkeiten)
10/16
Geben und Nehmen
11/19
Die Millennials
12/20
Der Einfluss des Geschlechts
13/21
Fachkräfte und technische Talente
14/23
Anregungen für Arbeitgeber
15/25
Fazit
4. Basierend auf Kellys weltweiter Befragung von über 164’000 Menschen in 28 Ländern sind in
diesem Bericht die Einblicke von Arbeitnehmern in den Regionen Europa und Asien-Pazifik
zusammengetragen. Insbesondere wird deutlich, wie sich die Erwartungen und Einstellungen
der Arbeitnehmer ändern – was Unternehmen wiederum dazu zwingt, über neue Wege der
Talentakquise und des Talentmanagements nachzudenken. Wir nennen diesen Ansatz „Work-Life
Design”.
Das Konzept des Work-Life Designs spiegelt eine wachsende Bewegung innerhalb der
Arbeitnehmerschaft und definiert die Work-Life-Balance neu. Flexible Arbeitszeiten sind fortan
nicht mehr nur ein Lippenbekenntnis. Das Work-Life Design trägt der Tatsache Rechnung, dass
sich die Bedürfnisse, Interessen und Ambitionen der Arbeitnehmer stetig weiterentwickeln.
Darüber hinaus wollen sie ihre Ziele innerhalb und ausserhalb der Arbeit verwirklichen und
streben nach einem „Design“ für die perfekte Balance zwischen Privat- und Berufsleben.
Die Arbeitgeber wiederum sind sich durchaus bewusst, dass das Angebot an qualifizierten
Kandidaten knapp ist. Der Konkurrenzkampf um Top-Talente ist oft gewaltig. Die Gestaltung
einer dynamischen Arbeitswelt, die sich an den Grundsätzen des Work-Life Designs orientiert,
birgt das Potenzial, sowohl den einzelnen Mitarbeiter zu stärken als auch spannende neue
Vorteile für Unternehmen zu erschliessen.
/4 EINFÜHRUNG
Einführung
Hochqualifizierte Arbeitskräfte stellen heutzutage höhere Ansprüche an
ihren Job und ihr Arbeitsumfeld als je zuvor.
INHALT
5. /5 DAS KONZEPT DES WORK-LIFE DESIGNS
Die Erwartungen der Menschen an die
Arbeit ändern sich. Früher stempelten sich
die Arbeiternehmer einfach ein oder aus,
und sie setzten eine Lohnerhöhung sowie
mehr Verantwortung mit beruflichem Erfolg
gleich. Doch heute wünschen sich immer
mehr Arbeitnehmer einen Job, der sie
dazu befähigt, sowohl ihre beruflichen als
auch ihre persönlichen Ziele zu erreichen.
Bereits jeder dritte Erwerbstätige ist darauf
vorbereitet, diese Ziele auch im Alleingang
als freier Mitarbeiter zu verfolgen. Remote-
Technologien wie Videokonferenzen und
Cloud Computing unterstützen Talente auf
der ganzen Welt in ihrem Streben nach einer
Neubelebung der Work-Life-Balance.
Um sich nun diese aufbruchsbereiten
Arbeitskräfte „warmzuhalten“, müssen
Arbeitnehmer sich stärker ins Zeug legen
und mehr Anreize bieten als nur einen
konkurrenzfähigen Lohn und konventionelle
Aufstiegschancen.
Als ein Konzept, das frischen Wind ins
Talentmanagement bringt, setzt das Work-
Life Design dabei an, Arbeitnehmern eine
Auswahl an flexiblen Zeitmodellen und
Telearbeitsoptionen zu bieten. Doch darüber
hinaus sollen sie auch neue Zusatzleistungen
am Arbeitsplatz, Gesundheitsförderung und
Möglichkeiten der persönlichen Entwicklung
wahrnehmen können. Eine Unternehmenskultur
der Zusammenarbeit, die Innovation und
Wandel wahrhaftig lebt, sollte all diese Aspekte
umfassen.
Das Work-Life Design wird künftig das
Nonplusultra für moderne Unternehmen
sein: eine ganzheitliche Arbeitserfahrung, die
Menschen inspiriert, ihr Bestes zu geben.
Das Konzept des
Work-Life Designs
1
INHALT
6. /6 TALENTE MÖCHTEN DIE WAHL HABEN
Die moderne Arbeitswelt basiert auf einer
harten Realität: Talente können sich aussuchen,
wo und wie sie arbeiten möchten. Demzufolge
zieht es viele von ihnen zu Unternehmen, die
ihnen ein Maximum an Entscheidungsfreiheit
einräumen, wenn es darum geht, Privat- und
Berufsleben miteinander zu vereinbaren.
Im Folgenden sind sieben „Bausteine“
aufgeführt, aus denen sich das Work-Life
Design zusammensetzt.
• Vereinbarkeit: Beim Work-Life Design
geht man davon aus, dass Arbeit und
Privatleben nicht zwei Paar Schuhe sind.
Stattdessen streben Arbeitnehmer nach der
Vereinbarkeit ihrer beruflichen und privaten
Prioritäten und möchten sicherstellen, dass
diese einander ergänzen.
• Vielfalt: Beim Work-Life Design geht es
nicht allein darum, dass Arbeitgeber ein
besonderes „Zückerchen“, wie z. B. die
Möglichkeit zur Telearbeit oder mehr
Freizeit, anbieten. Das Konzept beinhaltet
vielmehr eine ganze Reihe von Elementen
bzw. Merkmalen, denen Arbeitnehmer je
nach Branche, geographischer Region,
Generation und Geschlecht unterschiedliche
Bedeutung beimessen.
• Umfeld: Das Work-Life Design stösst mit
der Gewährung grösserer Vorteile für
Arbeitnehmer noch nicht an seine Grenzen:
ein weiteres Ziel ist es, das Arbeitsumfeld
zu verbessern und eine Kultur zu schaffen,
die eine gesunde Zusammenarbeit sowie
persönliches und berufliches Wachstum
fördert.
• Interdependenz: Das Work-Life Design
erkennt die wechselseitige Abhängigkeit von
Arbeitnehmern und Arbeitgebern an; somit
haben Arbeitnehmer mehr Möglichkeiten,
ihren beruflichen und persönlichen
Werdegang zu gestalten.
• Bindung: Die treuesten und engagiertesten
Mitarbeiter geben ihren jeweiligen
Arbeitgebern vor allem im Bereich Work-
Life Design gute Noten. Daher sind
Unternehmen, die das Work-Life Design
fördern und unterstützen, besser aufgestellt,
um ihre Mitarbeiter an sich zu binden und zu
motivieren.
• Stärkung: Durch das Work-Life Design
werden Bedingungen geschaffen, die allen
Arbeitnehmern zugutekommen. Am meisten
profitieren allerdings die Arbeitnehmer mit
Talente möchten
die Wahl haben
VEREINBARKEIT
VIELFALT UMFELD
INTERDEPENDENZ BINDUNG
WIDERSTANDSFÄHIGKEIT FÖRDERUNG
Bausteine des Work-Life Designs
2
der höchsten Qualifikation – insbesondere
in Bereichen, wo das Angebot an Talenten
knapp ist.
• Widerstandsfähigkeit: Das Work-Life
Design ermöglicht es Arbeitnehmern, ihre
Karriereentwicklung zu steuern; so fällt es
ihnen leichter, schwierige Phasen (z. B. eine
Wirtschaftsflaute) zu überstehen.
INHALT
7. “Work-Life-Balance bedeutet, dass
Arbeitnehmer die Arbeit um ihr (Privat-)
Leben herum gestalten können. Freie
Mitarbeit bietet die besten Möglichkeiten,
dies zu tun und dabei eine bestimmte
Fähigkeit oder Fertigkeit anzuwenden – und
die besten Voraussetzungen, um zu wählen,
wo und mit wem man arbeiten möchte.”
— Carl Camden, Kelly Services CEO
INHALT
8. Die unverzichtbare Vereinbarkeit
von Arbeit und Privatleben
/8 DIE UNVERZICHTBARE VEREINBARKEIT VON ARBEIT UND PRIVATLEBEN
Kellys globale Arbeitnehmerbefragung zeigt,
dass die Work-Life-Balance mittlerweile
als Kriterium bei der Jobsuche nicht mehr
wegzudenken ist. Weltweit betrachten 69%
der Arbeitnehmer die Work-Life-Balance als
eines der Hauptattribute eines attraktiven
Arbeitgebers und als einen der wichtigsten
Faktoren, die ihre Entscheidung für eine
bestimmte Stelle beeinflussen. Damit folgt
die Work-Life-Balance unmittelbar auf Lohn,
Zusatzleistungen und andere finanzielle
Anreize (89%) und hat den gleichen
Stellenwert wie Aufstiegschancen.
Besondere Bedeutung kommt der Work-Life-
Balance in der Region Asien-Pazifik zu. Für
77% der Arbeitnehmer spielt sie eine wichtige
Rolle bei der Wahl des Arbeitsplatzes.
In Europa ist die Work-Life-Balance für 65%
der Arbeitnehmer ausschlaggebend. Damit
liegt Europa zwar insgesamt unter dem
globalen Durchschnitt, doch für viele einzelne
Länder ist das Ergebnis deutlich höher.
Lohn, Zusatzleistungen und andere
finanzielle Anreize
Work-Life-Balance
Fortbildungs- und Förderprogramme
Flexible Organisation der Arbeit
Aufstiegschancen
Lohn, Zusatzleistungen und andere
finanzielle Anreize
Work-Life-Balance
Aufstiegschancen
Fortbildungs- und Förderprogramme
Gelegenheit, mit erfahrenen Kollegen
zusammenzuarbeiten
Die Top 5 Merkmale eines
attraktiven Arbeitgebers
3 ASIEN-PAZIFIK
EUROPA
86%
77%
67%
65%
65%
86%
65%
64%
59%
58%
Was macht ein Unternehmen zu einem attraktiven Arbeitgeber
oder würde Ihre Entscheidung zugunsten eines bestimmten Jobs
beeinflussen? (Alle zutreffenden Antworten ankreuzen.)
INHALT
9. /9 DIE UNVERZICHTBARE VEREINBARKEIT VON ARBEIT UND PRIVATLEBEN
Thailand
Polen
Indonesien
Malaysia
Indien
Singapur
Hongkong
Portugal
Grossbritannien
Australien
Neuseeland
Dänemark
Ungarn
Deutschland
Irland
Schweiz
Frankreich
Italien
Norwegen
Russland
85%
84%
82%
79%
77%
75%
75%
75%
74%
74%
70%
70%
67%
67%
67%
65%
64%
60%
58%
88%
Work-Life-Balance als Merkmal
eines attraktiven Arbeitgebers,
nach Ländern
50% 90%
3
Die unverzichtbare Vereinbarkeit von Arbeit
und Privatleben (Fortsetzung)
MERKMALE EINES ATTRAKTIVEN ARBEITGEBERS (WELTWEIT):
Was macht ein Unternehmen zu einem attraktiven Arbeitgeber, oder was würde Ihre Entscheidung zugunsten
eines bestimmten Jobs beeinflussen? (Alle zutreffenden Antworten ankreuzen.)
89%
Lohn, Zusatzleistun-
gen und andere
finanzielle Anreize
69%
Work-Life-Balance
69%
Aufstiegschancen
66%
Fortbildungs- und
Förderprogramme
57%
Gelegenheiten zur
Zusammenarbeit
mit erfahrenen
Kollegen
55%
Flexible
Organisation
der Arbeit
45%
Gelegenheiten zur
Mitarbeit an inno-
vativen Projekten
und Initiativen
44%
Führungs-
kräfteentwicklung
43%
Kommunikation
bzw. Feedback im
Bewerbungsverfahren
41%
Reputation des
Unternehmens
40%
Umweltfreundliche
Arbeitsmethoden
40%
Neueste
Technologie
und erstklassige
Ausstattung
INHALT
Europa
Asien-Pazifik
10. Work-Life Design:
die perfekte Balance
/10 WORK-LIFE DESIGN: DIE PERFEKTE BALANCE
Was bedeutet Work-Life-Balance heute?
Ein interessantes Ergebnis der weltweiten
Arbeitnehmerstudie von Kelly ist, dass viele
Menschen zwar Flexibilität am Arbeitsplatz
schätzen (besonders die Möglichkeit, die
Arbeitszeiten und den Ort an ihre Bedürfnisse
anzupassen), sie ihr Wohlbefinden und ihre
Entwicklung innerhalb und ausserhalb des
Unternehmens aber eindeutig ganzheitlich
betrachten. Und sie erwarten, dass ihr
Arbeitgeber „mitzieht“.
Elemente des Work-Life Designs
Wir können festhalten, dass Talente ihr
„Design“ für die ideale Balance an mindestens
fünf verschiedenen Aspekten ausrichten,
die mit dem Arbeitsplatz in Zusammenhang
stehen:
• Flexible Arbeitszeiten
• Rahmen für die Arbeit
• Persönliche Entfaltung und Stärkung
• Arbeitsplatzkultur
• Lebensstilorientierte Leistungen
und Vorteile
FLEXIBLE
ARBEITS-
ZEITEN
RAHMEN FÜR
DIE ARBEIT
LEBENSSTIL-
ORIENTIERTE
LEISTUNGEN
UND VORTEILE
ARBEITSPLATZ-
KULTUR
PERSÖNLICHE
ENTFALTUNG
UND STÄRKUNG
ARBEIT/KARRIERE
GESUNDHEIT
FAMILIE
FREUNDE
BEFINDEN
4
INHALT
11. Global / 63%
Europa / 63%
Asien-Pazifik / 70%
Flexible Arbeits-
bedingungen
Global / 49%
Europa / 43%
Asien-Pazifik / 33%
Bezahlte
Freizeit
Global / 11%
Europa / 16%
Asien-Pazifik / 12%
Möglichkeit
zusätzliche
Ferientage zu
bekommen
Flexible Arbeitszeiten
/11 FLEXIBLE ARBEITSZEITEN
Der Wunsch nach einer flexibleren
Arbeitsgestaltung spielt beim Work-Life
Design eine wichtige Rolle. Weltweit teilen
63% der Arbeitnehmer die Ansicht, dass
eine flexible Arbeitsorganisation, z. B. über
unkonventionelle Arbeitszeiten oder die
Möglichkeit der Telearbeit, sich positiv auf die
Work-Life-Balance auswirkt.
Positiver Einfluss einer flexiblen
Organisation der Arbeit auf die
Work-Life-Balance, nach Ländern
FLEXIBLE ARBEITSZEITEN
Überlegen Sie, wie Sie Work-Life-Balance definieren würden.
Wählen Sie bis zu fünf Faktoren aus, die Ihnen am wichtigsten sind.
Etwa 49% meinen, dass die bezahlte Freizeit
z. B. an Feiertagen oder im Krankheitsfall
entscheidend zur Work-Life-Balance beiträgt.
Für 11% ist die Möglichkeit, zusätzliche
unbezahlte Ferientage zu bekommen, von
grosser Bedeutung. Der Wunsch nach flexibler
Organisation der Arbeit ist im asiatisch-
pazifischen Raum besonders ausgeprägt.
Dänemark
Deutschland
Malaysia
Schweiz
Ungarn
Thailand
Australien
Norwegen
Singapur
Indien
Indonesien
Irland
Polen
Neuseeland
Belgien
Russland
Grossbritannien
Italien
Hongkong
Frankreich
Portugal
75%
74%
74%
72%
72%
71%
70%
70%
69%
69%
69%
69%
68%
66%
64%
63%
62%
61%
60%
54%
83%
40% 90%
5
Europa
Asien-Pazifik
INHALT
12. Global / 37%
Europa / 38%
Asien-Pazifik / 47%
Begrenzung
der Arbeit
ausserhalb der
üblichen
Bürozeiten
Global / 17%
Europa / 18%
Asien-Pazifik / 24%
Begrenzung von
beruflicher E-Mail-
Kommunikation
Global / 23%
Europa / 19%
Asien-Pazifik / 32%
Ermutigung vom
Arbeitgeber,
dass die
Arbeitnehmer
die vereinbarten
Ferien ganz
nehmen
Ein Rahmen für die Arbeit
/12 EIN RAHMEN FÜR DIE ARBEIT
Viele Arbeitnehmer erwarten zunehmend, dass
Unternehmen klare Massnahmen ergreifen,
um zu vermeiden, dass die Arbeit in den
persönlichen Bereich eindringt.
Weltweit meinen 37% der Befragten, es sei
für die Work-Life-Balance von entscheidender
Bedeutung, dass ihr Arbeitgeber dem
Arbeiten ausserhalb der üblichen Bürozeiten,
z. B. am Wochenende, am späten Abend und
während der Ferien, mehr Einhalt gebietet.
Insgesamt 17% finden es wichtig, die E-Mail-
Kommunikation während dieser Zeiten stärker
zu begrenzen, und weitere 23% schätzen
es, wenn der Arbeitgeber das Personal
unterstützt, die vereinbarten Ferien auch voll
zu nehmen.
Der Wunsch nach stärkeren Begrenzungen der
Arbeitszeit wird besonders im Wirtschaftsraum
Asien-Pazifik geäussert.
Positiver Einfluss der Begrenzung
der Arbeit ausserhalb der üblichen
Bürozeiten, nach Ländern
Hongkong
Polen
Thailand
Singapur
Frankreich
Malaysia
Deutschland
Neuseeland
Australien
Belgien
Dänemark
Indien
Grossbritannien
Irland
Ungarn
Portugal
Indonesien
Luxemburg
Niederlande
Norwegen
Schweiz
Italien
Russland
53%
52%
51%
49%
49%
48%
47%
45%
45%
45%
45%
45%
43%
41%
40%
39%
39%
32%
32%
30%
31%
29%
60%
20% 70%
6
EIN RAHMEN FÜR DIE ARBEIT
Überlegen Sie, wie Sie Work-Life-Balance definieren würden.
Wählen Sie bis zu fünf Faktoren aus, die Ihnen am wichtigsten sind.
Europa
Asien-Pazifik
INHALT
13. Global / 37%
Europa / 39%
Asien-Pazifik / 38%
Möglichkeit zur
Mitarbeit an
innovativen
Projekten/
Initiativen
während der
Arbeitszeit
Global / 25%
Europa / 12%
Asien-Pazifik / 23%
Möglichkeit, sich
während der
Arbeitszeit in
sozialen Projekten
und Freiwilligen-
diensten zu
engagieren
Global / 14%
Europa / 20%
Asien-Pazifik / 18%
Sabbaticals zur
Verfolgung
persönlicher
Interessen
ausserhalb
der Arbeit
Persönliche Entfaltung
und Stärkung
/13 PERSÖNLICHE ENTFALTUNG UND STÄRKUNG
Viele Arbeitnehmer wünschen sich mehr
Unterstützung von ihrem Arbeitgeber, wenn
sie erfüllende Projekte in die Tat umsetzen und
persönlichen oder altruistischen Interessen
nachgehen möchten. Weltweit meinen 37%
der Arbeitnehmer, dass die Möglichkeit,
während der Arbeitszeit an innovativen
Projekten oder Initiativen mitzuwirken,
wesentlich zu einer guten Work-Life-Balance
Positiver Einfluss von Mitarbeit an
innovativen Projekten / Initiativen
während der Arbeitszeit auf die
Work-Life-Balance, nach Ländern
beiträgt. Etwa jeder Vierte findet es wichtig,
dass das Unternehmen Gelegenheiten bietet,
sich während der Arbeitszeit oder im Rahmen
von Firmenveranstaltungen ehrenamtlich
zu engagieren bzw. der Gesellschaft etwas
zurückzugeben. Für 14% ist die Möglichkeit,
für eine bestimmte Zeit ein Sabbatical
einzulegen, ein entscheidender Faktor.
Italien
Belgien
Indien
Frankreich
Indonesien
Irland
Portugal
Luxemburg
Schweiz
Thailand
Malaysia
Grossbritannien
Australien
Polen
Deutschland
Singapur
Niederlande
Neuseeland
Russland
Hongkong
Ungarn
Norwegen
Dänemark
49%
47%
46%
46%
46%
45%
44%
40%
39%
37%
37%
35%
35%
33%
33%
32%
32%
31%
30%
27%
28%
25%
50%
20% 60%
7
PERSÖNLICHE ENTFALTUNG UND STÄRKUNG
Überlegen Sie, wie Sie Work-Life-Balance definieren würden.
Wählen Sie bis zu fünf Faktoren aus, die Ihnen am wichtigsten sind.
Europa
Asien-Pazifik
INHALT
14. Arbeitsplatzkultur
/14 ARBEITSPLATZKULTUR
Um die perfekte Balance zu schaffen, ist
es für viele Arbeitnehmer unabdingbar,
dass eine unterstützende Arbeitsplatzkultur
existiert, die auch mit ihren persönlichen
Werten im Einklang ist. Weltweit meinen
37% der Arbeitnehmer, dass ein Umfeld, das
Freundschaften am Arbeitsplatz fördert, für die
Work-Life-Balance von essentieller Bedeutung
ist. In Europa spielt dieses Kriterium sogar
eine noch grössere Rolle (51%). Darüber
hinaus ist es vielen Arbeitnehmern wichtig,
dass sich der Arbeitgeber in den Bereichen
Corporate Social Responsibility, Diversität
und Chancengleichheit engagiert und
umweltfreundliche Arbeitsmethoden einsetzt.
8
ARBEITSPLATZKULTUR
Was macht ein Unternehmen zu einem attraktiven Arbeitgeber, oder was würde Ihre Entscheidung zugunsten
eines bestimmten Jobs beeinflussen? (Alle zutreffenden Antworten ankreuzen.)
Umweltfreundliche Arbeits-
methoden als Merkmal eines
attraktiven Arbeitgebers, nach
Ländern
Malaysia
Indonesien
Neuseeland
Thailand
Australien
Luxemburg
Indien
Irland
Grossbritannien
Singapur
Hongkong
Niederlande
Belgien
Portugal
Ungarn
Italien
Deutschland
Schweiz
Dänemark
Norwegen
Frankreich
Polen
Russland
53%
51%
51%
50%
50%
47%
45%
44%
42%
41%
39%
38%
36%
32%
31%
30%
29%
28%
26%
19%
19%
15%
60%
10% 70%
Global / 40%
Europa / 23%
Asien-Pazifik / 49%
Umwelt-
freundliche
Arbeits-
methoden
Global / 38%
Europa / 26%
Asien-Pazifik / 37%
Engagement
für Diversität
und Chancen-
gleichheit
Global / 25%
Europa / 22%
Asien-Pazifik / 29%
Corporate Social
Responsibility
Europa
Asien-Pazifik
INHALT
15. Global / 43%
Europa / 39%
Asien-Pazifik / 42%
Gesundheits-
förderung des
Arbeitgebers
Global / 20%
Europa / 23%
Asien-Pazifik / 18%
Annehmlich-
keiten und
Leistungen
einer Kantine
/Cafeteria
Global / 18%
Europa / 21%
Asien-Pazifik / 18%
Unterstützungs-
programme für
die Kinder-
betreuung
Global / 13%
Europa / 24%
Asien-Pazifik / 8%
Unterstützungs-
programme für
die Angehöri-
genpflege
Lebensstilorientierte
Leistungen und Vorteile
/15 LEBENSSTILORIENTIERTE ZUSATZLEISTUNGEN UND VORTEILE
Zu guter Letzt ist die Verfügbarkeit von
Leistungen und Annehmlichkeiten am
Arbeitsplatz ein weiterer wichtiger Baustein
im Work-Life Design. Weltweit sind
sich 43% der Arbeitnehmer einig, dass
Gesundheitsförderung (z. B. Fitness Center am
Arbeitsplatz, Mitgliedschaft im Fitnessstudio
und Aktivitäten zur Stressreduktion wie z. B.
Meditation) einen wesentlichen Beitrag zur
Gesundheitsförderung des Arbeit-
gebers verbessert die Work-Life-
Balance, nach Ländern
Work-Life-Balance leistet. Für jeden Fünften
ist es wichtig, dass es am Arbeitsplatz eine
Kantine / Cafeteria gibt. 18% wünschen
sich Unterstützung bei der Kinderbetreuung
und 13% bei der Pflege von Angehörigen;
vom Arbeitgeber geförderte Programme zur
Betreuung von Kindern und Angehörigen
werden besonders in Europa geschätzt.
Polen
Indonesien
Malaysia
Norwegen
Thailand
Deutschland
Ungarn
Irland
Portugal
Indien
Singapur
Neuseeland
Australien
Grossbritannien
Belgien
Frankreich
Russland
Schweiz
Italien
Hongkong
Dänemark
50%
50%
48%
47%
43%
43%
42%
42%
41%
41%
40%
39%
39%
38%
38%
38%
37%
32%
31%
29%
52%
20% 60%
9
LEBENSSTILORIENTIERTE LEISTUNGEN UND VORTEILE
Überlegen Sie, wie Sie Work-Life-Balance definieren würden.
Wählen Sie bis zu fünf Faktoren aus, die Ihnen am wichtigsten sind.
Europa
Asien-Pazifik
INHALT
16. Geben und Nehmen
/16 GEBEN UND NEHMEN
Ein wesentlicher Aspekt des Work-Life Designs
ist die Bereitschaft, auf bestimmte Vorteile
oder Beförderungsmöglichkeiten zu verzichten,
um im Gegenzug andere Leistungen zu
erhalten.
Weltweit ist ein bedeutender Anteil
der Erwerbstätigen bereit, beim Lohn
zurückzustecken, z. B. zugunsten einer
flexibleren Organisation der Arbeit und der
Arbeitszeit (36%), der Möglichkeit zu Telearbeit
(30%) und weniger Arbeitsstunden oder
zusätzlichen Ferien (24%). Vergleichsweise
wenige Arbeitnehmer (14%) würden beim
Lohn Zugeständnisse machen, wenn sie
dadurch weniger berufliche Verantwortung
oder Managementaufgaben übernehmen
müssten.
Bereitschaft, zugunsten einer flexi-
bleren Organisation der Arbeit und
der Arbeitszeit auf einen höheren
Lohn zu verzichten, nach Ländern
Insgesamt sind Arbeitnehmer in der Region
Asien-Pazifik eher als in Europa bereit, die
Lohnerhöhung gegen einzelne Bausteine des
Work-Life Designs einzutauschen.
Des Weiteren ist ein bedeutender Anteil
der Arbeitnehmer weltweit bereit, auf
Aufstiegschancen zu verzichten, z. B.
zugunsten einer flexibleren Organisation
der Arbeit und der Arbeitszeit (30%), der
Möglichkeit zu Telearbeit (26%), weniger
Arbeitsstunden (22%) und weniger beruflicher
Verantwortung oder Managementaufgaben
(20%).
Auch hier zeigen Arbeitnehmer in der
Region Asien-Pazifik eine deutlich höhere
Bereitschaft als ihre europäischen Kollegen,
die Beförderung gegen einzelne Bausteine des
Work-Life Designs einzutauschen.
Thailand
Indien
Indonesien
Malaysia
Irland
Australien
Hongkong
Neuseeland
Singapur
Norwegen
Dänemark
Schweiz
Italien
Grossbritannien
Ungarn
Deutschland
Polen
Portugal
Russland
Frankreich
53%
52%
50%
48%
45%
45%
45%
45%
43%
42%
41%
40%
39%
37%
35%
34%
34%
30%
27%
55%
20% 60%
10
Europa
Asien-Pazifik
INHALT
17. Wären bereit auf einen höheren Lohn
zu verzichten für:
Wären bereit auf Aufstiegschancen
zu verzichten für:
Asien-Pazifik
(%)
Europa
(%)
Global
(%)
Asien-Pazifik
(%)
Europa
(%)
Global
(%)
flexiblere Organisation der
Arbeit und der Arbeitszeit
zusätzliche Ferien
Möglichkeit
zur Telearbeit
Sabbatical / Auszeit zur
Verfolgung persönlicher
Interessen
reduzierte
Arbeitszeit
weniger berufliche
Verantwortung /
Managementaufgaben
Keines davon
/17 GEBEN UND NEHMEN
36
24
30
20
24
14
43
36
28
31
31
29
29
37
28
18
25
19
20
18
48
30
21
26
21
22
20
49
Geben und Nehmen (Fortsetzung)
10
48
33
35
29
35
24
3131
32
21
28
19
25
11
41
INHALT
18. “Wenn sie auf ihre Karriereziele
schauen, interessieren sich die
Millennials heute ebenso sehr
dafür, was ein Unternehmen für die
Entwicklung seiner Menschen tut und
zur Gesellschaft beiträgt, wie für seine
Produkte und den Gewinn.”
— Barry Salzberg, ehemaliger Global CEO von Deloitte
INHALT
19. Europa (Millennials)
Asien-Pazifik (Millennials)
Ferien und andere bezahlte Feiertage
Flexible Organisation der Arbeit
Gesundheitsförderung
Unterstützungsprogramme für die Kinderbetreuung
Unterstützungsprogramme für die Angehörigenpflege
Die Millennials
/19 DIE MILLENNIALS
Innerhalb bestimmter demographischer
Gruppen ist die Ausrichtung auf das Work-
Life Design besonders ausgeprägt, so z. B.
unter den Millennials (Arbeitnehmer, die seit
1980 geboren wurden). Vielen von ihnen
wird die Übernahme grösserer beruflicher
Verantwortung zu einem Zeitpunkt angeboten,
da sie Eltern werden. Im Jahr 2020 werden
die Millennials 40% der Erwerbsbevölkerung
in den Industrieländern stellen und damit
die Generation X als bislang grösste Gruppe
überholen. In gleichem Masse, wie sich die
Was den Millennials wichtig ist
Erwartungen der Millennials ändern, muss
sich auch der Arbeitsplatz wandeln. Denn
im Vergleich zum allgemeinen Durchschnitt
ist die Wahrscheinlichkeit grösser, dass
die Millennials Ferien, bezahlte Feiertage,
Gesundheitsförderung und Unterstützung
bei der Betreuung von Kindern und
Angehörigen als wichtige Elemente ihres
Beschäftigungspakets betrachten.
11
Wenn Sie das gesamte Leistungspaket eines Arbeitsgebers
betrachten: Was ist Ihnen, abgesehen vom Lohn und von den
Gesundheitsvorsorgeleistungen, am wichtigsten?
Asien-
Pazifik
(Millennials)
Europa
(Millennials)
Global
(alle Gene-
rationen)
Ferien und andere bezahlte
Feiertage
63% 68% 63%
flexible Organisation der Arbeit 71% 55% 62%
Gesundheitsförderung 52% 53% 46%
Unterstützungsprogramme
für die Kinderbetreuung
27% 30% 21%
Unterstützungsprogramme
für die Angehörigenpflege
17% 36% 18%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
keines
davon
weniger
berufliche
Verantwortung/
Manage-
mentaufgaben
reduzierte
Arbeits-
zeit
Sabbatical/
Auszeit zur
Verfolgung
persönlicher
Interessen
Möglichkeit
zur Telearbeit
zusätzliche
Ferien
flexiblere
Arbeitszeiten-
und bedingun-
gen
Europa
Global
(alle Mitarbeitenden)
Asien-Pazifik
31%
21% 20%
25%
11%
42%
48%
33%
37%
31%
36%
25%
30%
27%
DIE MILLENNIALS
Sie wären bereit, auf einen höheren Lohn zu verzichten für:
INHALT
20. Der Einfluss des Geschlechts
/20 DER EINFLUSS DES GESCHLECHTS
Der Schritt zum Work-Life Design ist nicht
länger ein Thema, das die Geschlechter
spaltet. Männer und Frauen ziehen
hier an einem Strang. Dies räumt mit
der herkömmlichen Meinung auf, dass
Leistungen wie flexible Arbeitsgestaltung,
Gesundheitsförderung und Unterstützung bei
der Kinderbetreuung oder Angehörigenpflege
in erster Linie von weiblichen Mitarbeitern
geschätzt werden, da ihnen die Balance
zwischen beruflichen und familiären Pflichten
besonders wichtig sei.
Wichtigste Bereiche der Work-Life-
Balance, nach Geschlechtern
Arbeitgeber sollten dennoch darauf achten,
bei der Gestaltung ihres Work-Life Design-
Angebots die Frauen hinter sich zu haben, da
ihr Anteil an der Erwerbsbevölkerung steigt.
Zur gleichen Zeit ist das Work-Life Design allen
Talenten wichtig, und geschlechterspezifische
Unterschiede bei der Unterstützung einzelner
Bausteine sind oft gering. In manchen Fällen
verkehren sich Geschlechterstereotypen
sogar ins Gegenteil: so erwarten z. B. mehr
Männer als Frauen, dass ihr Arbeitgeber für ein
Arbeitsumfeld sorgt, an dem Freundschaften
entstehen können.
12
Bezahlte Ferien
40%
Gesundheitsförderung
39%
Begrenzung der Arbeit ausserhalb der üblichen Bürozeiten
Arbeitsumfeld, in dem Freundschaften entstehen können
Innovative Projekte während der Arbeitszeit
45%
34%
Unterstützung für die Kinder- und Angehörigenbetreuung
22%
Faktoren der
Work-Life-
Balance,
die für Frauen
wichtiger sind
Faktoren der
Work-Life-
Balance, die
für Männer
wichtiger sind
46%
33%
43%
50%
EUROPA
Flexible Arbeitsbedingungen
69%
Bezahlte Ferien
39%
30%
Gesundheitsförderung
Innovative Projekte während der Arbeitszeit
44%
Ermutigung vom Arbeitgeber, die vereinbarten Ferien
ganz zu nehmen
36%
26%
Arbeitsumfeld, in dem Freundschaften entstehen können
33%
0% 80%
Faktoren der
Work-Life-
Balance,
die für Frauen
wichtiger sind
Faktoren der
Work-Life-
Balance, die
für Männer
wichtiger sind
74%
41%
44%
32%
ASIEN-PAZIFIK
40%
28%
54%
34%
INHALT
21. Facharbeiter und
technische Talente
/21 FACHKRÄFTE UND TECHNISCHE TALENTE
Hochqualifizierte Arbeitnehmer im fachlichen
und technischen Bereich schätzen Leistungen
rund um das Work-Life Design besonders und
fordern sie auch bei ihrem Arbeitgeber ein.
Weltweit sind etwa 40% der Arbeitnehmer
in den Bereichen IT, Wissenschaft und
Ingenieurswesen bereit, zugunsten einer
flexibleren Arbeitsgestaltung auf einen
höheren Lohn zu verzichten (verglichen mit
36% aller Arbeitnehmer)) – im asiatisch-
Für welche Bausteine des Work-
Life Designs würden Sie auf einen
höheren Lohn verzichten?
pazifischen Raum sind es sogar noch etwa 10%
mehr. IT-Spezialisten und Finanzdienstleister
legen eine deutlich grössere Bereitschaft
als der Gesamtdurchschnitt an den Tag,
einen höheren Lohn gegen die Vorzüge
von Telearbeit zu tauschen. Zu guter Letzt
bekunden Mitarbeiter der IT-, Ingenieur-
und Finanzberufe allesamt ein deutlich
stärkeres Interesse an vom Arbeitgeber
ermutigte Gesundheitsförderung als andere
Arbeitnehmer.
13 Naturwis-
senschaftler
IT-
Spezialisten
Ingenieure Angestellte
im Finanz-
wesen
flexible
Arbeits-
bedingungen
zusätzliche
Ferien
Möglichkeit
zur Telearbeit
reduzierte
Arbeitszeit
ASIEN-PAZIFIK EUROPA GLOBAL
— 50%
— 36% — 39%
— 52%
— 43% — 36%
— 36%
— 51%
— 35%
— 25% — 21%
— 34%
— 38% — 30%
— 27%
— 32%
— 40%
— 28% — 25%
— 41%
— 41% — 33%
— 27%
— 38%
WICHTIGKEIT DER GESUNDHEITSFÖRDERUNG
Wenn Sie das gesamte Leistungspaket eines Arbeitsgebers betrachten: Was ist Ihnen, abgesehen vom Lohn
und von den Gesundheitsvorsorgeleistungen, am wichtigsten? (Anteil derjenigen, die „Gesundheitsförderung“
gewählt haben.)
Global / 49%
Europa / 36%
Asien-Pazifik / 49%
Ingenieurwesen
Global / 52%
Europa / 51%
Asien-Pazifik / 51%
Finanzwesen
Global / 50%
Europa / 48%
Asien-Pazifik / 52%
Informations-
technologie
Global / 42%
Europa / 41%
Asien-Pazifik / 38%
Naturwissen-
schaften
INHALT
22. FACEBOOK BEREITET DEN WEG FÜR
ELTERNZEIT FÜR MÜTTER UND VÄTER:
“Je mehr Männer diese Auszeit nehmen
können, desto eher wird dies zur
gesellschaftlichen Norm.”
— Lori Goler, VP Human Resources bei Facebook
INHALT
23. /23 ANREGUNGEN FÜR DIE ARBEITGEBER
1. Machen Sie Flexibilität zur Norm
Eine flexible Arbeitsorganisation bildet den Kern des
Work-Life Designs. Arbeitnehmer erwarten zunehmend,
dass der Arbeitgeber ihnen zutraut, ihre Arbeitszeit
selbst zu gestalten, und ihnen die Freiheit gibt,
zumindest gelegentlich von zu Hause aus zu arbeiten.
Die Verfügbarkeit solcher und anderer Arrangements
(wie z. B. bezahlte und unbezahlte Ferien) kann mit
darüber entscheiden, welchen Arbeitsplatz die Talente
wählen. Um eine derartige Flexibilität zu erleichtern,
sollten sich Arbeitgeber weiter dafür öffnen, ihren
Mitarbeitern auch ausserhalb des Büros Zugang zu
entsprechenden Technologien und Unterlagen zu
gewähren. Dies könnte z. B. eine stärkere Nutzung
von Telefonkonferenzen und privaten Laptops, Tablets
und Smartphones einschliessen, sowie die Arbeit mit
cloudbasierten Anwendungen wie Gmail, Google Docs,
Dropbox und Office 365.
2. Unterstützen Sie Auszeiten
In gleichem Masse wie Arbeitnehmer sich mehr
Flexibilität wünschen, sind sie es leid, dass
arbeitsbedingte Erschöpfung, sich in ihren privaten
Bereich (z. B. Wochenende und Ferien) einschleicht.
Arbeitgeber können hier für ein besseres Gleichgewicht
sorgen, indem sie einerseits die Nutzung von
Technologien und Tools der virtuellen Zusammenarbeit
fördern, andererseits aber auch die Zeit begrenzen, in
der sie von ihren Mitarbeitern auch nach Feierabend
noch eine Arbeitsleistung erwarten. Zwar versteht es
sich von selbst, dass ein Unternehmen seine Talente
auch ermutigen sollte, die Freizeit, die sie sich verdient
haben, zu geniessen; doch ein Unternehmen, das
beispielsweise der beruflichen E-Mail-Kommunikation
feste Grenzen setzt, hebt sich deutlich von anderen ab.
Bisher sind nur wenige Arbeitnehmer daran gewöhnt,
dass ihre Privatsphäre ein geschützter Raum ist.
Anregungen für
die Arbeitgeber
Arbeitgeber können sich von der Masse abheben, indem sie ihren Mitarbeitenden Möglichkeiten eröffnen, sich in
unserer von ständigem Wandel und hohen Erwartungen geprägten Zeit zu entfalten – sowohl beruflich als auch privat.
Die Kunden eines Unternehmens mögen einen „Rund-um-die-Uhr-Service“ erwarten; dies bedeutet jedoch nicht,
dass jeder im Team sich gezwungen fühlen muss, ohne Unterbrechung zu arbeiten. Arbeitgeber sollten ihren Talenten
deutlich zeigen, dass sie ihr Recht respektieren, ein glückliches, gesundes und ausgeglichenes Leben zu führen – und
ihnen gleichzeitig Werkzeuge zur Verfügung stellen, die ihre Entfaltung und ihr Wachstum im Beruf fördern.
14
3. Sorgen Sie dafür, dass die Arbeit
sinnhaft ist
Viele Arbeitnehmer wünschen sich eine
Arbeitserfahrung, die ihnen das Gefühl gibt, in
der Gesellschaft etwas Positives zu bewegen.
Sie streben nach einem Sinn genauso wie nach
dem Lohn. Um diesem Bedürfnis Rechnung zu
tragen, sollten Arbeitgeber mehr Gelegenheiten
zur Mitwirkung an sozial orientierten Projekten
bieten. Beispielsweise könnten sie Partnerschaften
mit Wohltätigkeitsorganisationen und anderen
gemeinnützigen Einrichtungen eingehen oder sich
für einen lohnenswerten guten Zweck einsetzen. Des
Weiteren könnten sie ihre Mitarbeiter ermutigen, einen
Teil der Arbeitswoche einer ehrenamtlichen Tätigkeit
zu widmen. Zu guter Letzt könnte ein verstärktes
Angebot an Sabbaticals Talente anregen, arbeitsfernen
Interessen intensiver nachzugehen, ohne dass ihre
Bindung ans Unternehmen darunter leidet.
INHALT
24. /24 ANREGUNGEN FÜR DIE ARBEITGEBER
4. Bringen Sie Ihre Mitarbeiter auf den
neuesten Stand
Viele Arbeitnehmer machen sich grössere Sorgen, dass
ihre Kompetenzen nicht mehr gefragt sein könnten,
als über eine mögliche Entlassung. Ihnen ist klar, dass
die Technologie den modernen Arbeitsplatz verändert.
Sie erwarten von ihrem Arbeitgeber auch, dass er in
ihre persönliche Entwicklung investiert und ihnen hilft
zu lernen und mit ihren Aufgaben zu wachsen. Dafür
sollten Arbeitgeber ihren Teams Zugang zu einer
Reihe von Kursen, Workshops sowie Netzwerk- und
Optimierungsmöglichkeiten bieten. Die Angst, dass sich
die eigenen Talente dadurch noch besser vermarkten
und möglicherweise von der Konkurrenz abgeworben
werden könnten, kann nicht länger als berechtigter
Grund dafür herhalten, keine Fortbildungsmassnahmen
anzubieten.
5. Schaffen Sie eine Kultur und Marke, auf die
man stolz sein kann
Unternehmen sollten den Aufbau ihrer Marke in
erster Linie an dem Ziel ausrichten, ein begehrter
Arbeitsplatz zu sein. Diejenigen, die ihren Worten Taten
folgen lassen, werden nicht nur Talente anziehen – sie
werden sie auch bei sich halten. In der heutigen offen
vernetzten Welt gibt es keine Geheimnisse mehr, und
für den potenziellen Kandidaten ist es ein Leichtes, sich
von der Attraktivität eines potenziellen Arbeitgebers
ein Bild zu machen. Eine positive Arbeitsplatzkultur zu
fördern, könnte zum Beispiel bedeuten, Neuzugängen
im Unternehmen eine umfassende Orientierung zu
bieten, Mentoren- oder Freundschaftsprogramme zu
pflegen und regelmässige Gespräche zu organisieren,
in denen Rentner und andere Ehemalige der Firma
ihren Erfahrungsschatz teilen können. Darüber
hinaus zählen die Unterstützung von ethischen und
umweltfreundlichen Methoden sowie die Förderung
von Diversität (z. B. durch die Besetzung höherer
Positionen mit mehr Frauen, Angehörigen von
Minderheiten und jungen Mitarbeitern) nicht länger zur
„Sonderausstattung”, sondern spielen für den Ruf des
Arbeitgebers eine zentrale Rolle.
6. Bieten Sie lebensstilorientierte
Unterstützung an
Letztendlich müssen sich Unternehmen darauf
einstellen, ihre Mitarbeiter zu unterstützen und dabei
die Komplexität ihres jeweiligen Lebens in ihrer
Gesamtheit anzuerkennen. So könnten Arbeitgeber
zum Beispiel über subventionierte Tagesstätten oder
Programme Menschen dabei helfen, ihre Berufstätigkeit
mit der Pflege eines alten oder kranken Angehörigen
zu vereinbaren. Sie könnten auf dem Firmengelände
ein kostenfreies Fitnessstudio oder andere sportliche
Aktivitäten anbieten, wo die Mitarbeiter auch einmal
Dampf ablassen können, sowie Yoga-, Meditations-
oder Pilateskurse. Während sich das Angebot von
Unterstützungsleistungen an bestimmte Gruppen
richtet, ist Gesundheitsförderung für alle Beschäftigten
ansprechend – trotzdem ist beides ein Beweis dafür,
dass dem Arbeitgeber seine Mitarbeiter wichtig sind.
Anregungen für die Arbeitgeber (Fortsetzung)
14
INHALT
25. /25 FAZIT
Fazit
Die bestqualifizierten Fachkräfte auf
dem Markt wollen zunehmend ihre
Arbeitsbedingungen selbst bestimmen.
Sie sind nicht länger in erster Linie auf den
Lohn oder Aufstiegschancen fixiert und
erwarten vielmehr ein Arbeitsumfeld, das sie
in ihrer Entwicklung als mehrdimensionale
Persönlichkeiten unterstützt. In dieser
aufstrebenden Erwerbsbevölkerung gehört
die Work-Life-Balance nicht länger zur
Sonderausstattung, sondern avanciert zum
Standard, über den ein jedes Unternehmen
beurteilt wird. Allerdings macht die
Forschungsarbeit von Kelly auch deutlich, dass
das Konzept der Work-Life-Balance an sich
immer komplexer wird.
Arbeitnehmer streben heute nach einer
breiteren Mischung an Leistungen, die
über flexible Arbeitszeiten und den Einsatz
von Remote-Technologien hinausgehen.
15
Das Konzept des Work-Life Designs machen sich Arbeitnehmer aller
Generationen und Branchen zu eigen – Millennials, Fachkräfte und technische
Talente übernehmen dabei die Führung. Zwar ist die entsprechende Mentalität
im asiatisch-pazifischen Raum schon etwas stärker ausgeprägt als in Europa,
doch der globale Trend geht klar in diese Richtung.
Der Arbeitgeber, der künftig die Top-Talente
für sich gewinnen wird, hat möglicherweise
eine ganze Palette an Gesundheitsförderung,
Mentoring- und Freundschaftsprogrammen,
Gelegenheiten zu ehrenamtlichem
Engagement, Unterstützungsleistungen für
die Kinder- und Angehörigenbetreuung,
sowie Sabbaticals und bezahlte Auszeiten
im Angebot. Clevere Arbeitgeber, die ihrem
Personal ein derartiges Menü an Optionen
präsentieren können, haben grössere Chancen
auf langfristige Mitarbeitertreue. Denn das
ist ganz einfach der Lohn dafür, wenn man
Menschen ermöglicht, ihren Lebensentwurf so
zu gestalten, wie sie es sich wünschen.
INHALT
