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Work-Life Design Switzerland - German

New Workforce Report

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WORK
LIFEDesign
die neue Balance
Ein umfassender Überblick über Trends in der Arbeitswelt aus dem
KELLY GLOBAL WORKFORCE INDEXTM
2015
ASIEN-PAZIFIK UND EUROPA
0% 80%
80%
60%
40%
100%
20%
0%
Bereit für Work-Life Design?
Bausteine für das Work-Life Design
Berufsfelder im Vergleich
Geben und Nehmen
Nicht länger eine Frage des Geschlechts
Talente können sich heutzutage aussuchen, wo und wie sie arbeiten möchten. Allein die Zahlen sprechen eine deutliche Sprache.
Bereits nahezu jeder dritte Arbeitnehmer entscheidet sich für einen flexiblen Arbeitsstil und den Alleingang als freier Mitarbeiter.
Ein Arbeitgeber, der die besten Leute ins Unternehmen holen und dort halten möchte, muss folglich mehr Anreize bieten als nur
einen konkurrenzfähigen Lohn und konventionelle Aufstiegschancen. Arbeitnehmer sind zunehmend auf der Suche nach dem
passenden „Design“ für die perfekte Balance zwischen Privat- und Berufsleben – und ein Chef, der sie dabei unterstützt, ist ein
wichtiges Kriterium bei der Arbeitsplatzwahl.
Schweiz
Schweiz Schweiz
Europa
79%
78%
45%
41%
29%
Europa Europa
Unterstützung für das Work-Life Design ist kein The-
ma, das die Geschlechter trennt. Damit wird auch die
herkömmli­che Meinung widerlegt, Balance und Fle-
xibilität seien hauptsächlich für Frauen von Bedeu-
tung. Vielmehr treiben Männer und Frauen die
Trendwende gleichermassen voran.
Arbeitnehmern in der Schweiz und in Europa sind unterschiedliche Bausteine besonders wichtig.
Hochqualifizierte Arbeitnehmer, die als Fachkräfte und in technischen Berufen tätig sind, wissen um ihren Marktwert.
Und immer mehr suchen sich einen Arbeitgeber, der sie dabei unterstützt, alle Bereiche ihres Lebens ins Gleichgewicht zu bringen.
Faktoren, die sich positiv auf die Work-Life-Balance auswirken:
Flexible Arbeitsbedingungen
Umfeld, das Freundschaften am Arbeitsplatz fördert
Viele Talente im Wirtschaftsraum EMEA
und in der Schweiz sind zunehmend bereit,
auf eine Erhöhung des Lohnes oder einen
Karriereschritt zu verzichten, wenn sie im
Gegenzug ihr Leben ausgeglichener ge-
stalten können.
Bausteine des Work-Life Designs, die Fachkräften und Technikern
mehr bedeuten als dem globalen Durchschnitt.
Ich habe das Gefühl, dass meine Fähigkeiten in der Arbeits-
welt sehr gefragt sind.
Bereitschaft für flexible
Arbeitsbedingungen
auf einen höheren Lohn
zu verzichten.
74% / 63%
Flexible Organisation der Arbeit und der
Arbeitszeit, z. B. Telearbeit / Homeoffice
31% / 38%
Begrenzung der Arbeit ausserhalb
der üblichen Bürozeiten
32% / 43%
Bezahlte Ferien, Krankheitstage,
Feiertage etc.
37% / 39%
Gesundheitsförderung, z. B. Fitness Center
am Arbeitsplatz, Mitgliedschaft im Fitness-
studio, Programme zur Stressreduktion
40% / 39%
Möglichkeit zur Mitarbeit an innovativen Pro-
jekten oder Initiativen während der Arbeitszeit
40% / 51%
Umfeld, das Freundschaften am Arbeitsplatz
fördert
20% / 19%
Ermutigung vom Arbeitgeber, dass die Arbeit-
nehmer die vereinbarten Ferien ganz nehmen
15% / 11%
Möglichkeit, sich ehrenamtlich zu engagieren
bzw. der Gesellschaft etwas zurückzugeben
27% / 18%
Begrenzung beruflicher E-Mail-Kommunikation
ausserhalb der üblichen Bürozeiten
Flexible Organisation
der Arbeit
Möglichkeit der Mitarbeit
an innovativen Projekten
während der Arbeitszeit
Begrenzung beruflicher
E-Mail-Kommunikation
ausserhalb der üblichen
Bürozeiten
IT / 72%
Finanzwesen / 61%
Ingenieurwesen / 71%
Durchschnitt / 68%
IT / 72%
Finanzwesen / 64%
Ingenieurwesen / 58%
Durchschnitt / 57%
Schweiz
Schweiz
Europa
Europa
40%
35%
Gesundheitsförderung
Schweiz
Europa
Schweiz
41% / 32%
Europa,
Naher Osten
und Afrika (EMEA)
Neben der Analyse von Arbeitnehmervorlieben und psychogra-
phischen Einblicken auf Grundlage der Umfragedaten aus dem
Kelly Global Workforce Index von 2014 und 2015 fliessen in diese
Studie auch Erkenntnisse aus der Kelly Free Agent
Research-Studie von 2015 ein.
Weitere Studien, Artikel und Einblicke finden Sie auf kellyservices.ch.
40%
40%
39%
64%
FLEXIBLE
ARBEITS-
ZEITEN
RAHMEN FÜR
DIE ARBEIT
LEBENSSTIL-
ORIENTIERTE
LEISTUNGEN
UND VORTEILE
ARBEITSPLATZ-
KULTUR
PERSÖNLICHE
ENTFALTUNG &
STÄRKUNG
ARBEIT/KARRIERE
GESUNDHEIT
FAMILIE
FREUNDE
BEFINDEN
kellyservices.ch
An Equal Opportunity Employer © 2016 Kelly Services 16-0074
54%
50%
64%
72%
66%
41%
18%
/3
Inhalt
/4
Einführung
1/5
Das Konzept des Work-Life Designs
2/6
Talente möchten die Wahl haben
3/8
Die unverzichtbare Vereinbarkeit
von Arbeit und Privatleben
4/10
Work-Life Design: die perfekte Balance
5/11
Flexible Arbeitszeiten
6/12
Ein Rahmen für die Arbeit
7/13
Persönliche Entfaltung und Stärkung
8/14
Arbeitsplatzkultur
9/15
Lebensstilorientierte Zusatzleistungen
und Vorteile (Annehmlichkeiten)
10/16
Geben und Nehmen
11/19
Die Millennials
12/20
Der Einfluss des Geschlechts
13/21
Fachkräfte und technische Talente
14/23
Anregungen für Arbeitgeber
15/25
Fazit
Basierend auf Kellys weltweiter Befragung von über 164’000 Menschen in 28 Ländern sind in
diesem Bericht die Einblicke von Arbeitnehmern in den Regionen Europa und Asien-Pazifik
zusammengetragen. Insbesondere wird deutlich, wie sich die Erwartungen und Einstellungen
der Arbeitnehmer ändern – was Unternehmen wiederum dazu zwingt, über neue Wege der
Talentakquise und des Talentmanagements nachzudenken. Wir nennen diesen Ansatz „Work-Life
Design”.
Das Konzept des Work-Life Designs spiegelt eine wachsende Bewegung innerhalb der
Arbeitnehmerschaft und definiert die Work-Life-Balance neu. Flexible Arbeitszeiten sind fortan
nicht mehr nur ein Lippenbekenntnis. Das Work-Life Design trägt der Tatsache Rechnung, dass
sich die Bedürfnisse, Interessen und Ambitionen der Arbeitnehmer stetig weiterentwickeln.
Darüber hinaus wollen sie ihre Ziele innerhalb und ausserhalb der Arbeit verwirklichen und
streben nach einem „Design“ für die perfekte Balance zwischen Privat- und Berufsleben.
Die Arbeitgeber wiederum sind sich durchaus bewusst, dass das Angebot an qualifizierten
Kandidaten knapp ist. Der Konkurrenzkampf um Top-Talente ist oft gewaltig. Die Gestaltung
einer dynamischen Arbeitswelt, die sich an den Grundsätzen des Work-Life Designs orientiert,
birgt das Potenzial, sowohl den einzelnen Mitarbeiter zu stärken als auch spannende neue
Vorteile für Unternehmen zu erschliessen.
/4 EINFÜHRUNG
Einführung
Hochqualifizierte Arbeitskräfte stellen heutzutage höhere Ansprüche an
ihren Job und ihr Arbeitsumfeld als je zuvor.
INHALT
/5 DAS KONZEPT DES WORK-LIFE DESIGNS
Die Erwartungen der Menschen an die
Arbeit ändern sich. Früher stempelten sich
die Arbeiternehmer einfach ein oder aus,
und sie setzten eine Lohnerhöhung sowie
mehr Verantwortung mit beruflichem Erfolg
gleich. Doch heute wünschen sich immer
mehr Arbeitnehmer einen Job, der sie
dazu befähigt, sowohl ihre beruflichen als
auch ihre persönlichen Ziele zu erreichen.
Bereits jeder dritte Erwerbstätige ist darauf
vorbereitet, diese Ziele auch im Alleingang
als freier Mitarbeiter zu verfolgen. Remote-
Technologien wie Videokonferenzen und
Cloud Computing unterstützen Talente auf
der ganzen Welt in ihrem Streben nach einer
Neubelebung der Work-Life-Balance.
Um sich nun diese aufbruchsbereiten
Arbeitskräfte „warmzuhalten“, müssen
Arbeitnehmer sich stärker ins Zeug legen
und mehr Anreize bieten als nur einen
konkurrenzfähigen Lohn und konventionelle
Aufstiegschancen.
Als ein Konzept, das frischen Wind ins
Talentmanagement bringt, setzt das Work-
Life Design dabei an, Arbeitnehmern eine
Auswahl an flexiblen Zeitmodellen und
Telearbeitsoptionen zu bieten. Doch darüber
hinaus sollen sie auch neue Zusatzleistungen
am Arbeitsplatz, Gesundheitsförderung und
Möglichkeiten der persönlichen Entwicklung
wahrnehmen können. Eine Unternehmenskultur
der Zusammenarbeit, die Innovation und
Wandel wahrhaftig lebt, sollte all diese Aspekte
umfassen.
Das Work-Life Design wird künftig das
Nonplusultra für moderne Unternehmen
sein: eine ganzheitliche Arbeitserfahrung, die
Menschen inspiriert, ihr Bestes zu geben.
Das Konzept des
Work-Life Designs
1
INHALT
/6 TALENTE MÖCHTEN DIE WAHL HABEN
Die moderne Arbeitswelt basiert auf einer
harten Realität: Talente können sich aussuchen,
wo und wie sie arbeiten möchten. Demzufolge
zieht es viele von ihnen zu Unternehmen, die
ihnen ein Maximum an Entscheidungsfreiheit
einräumen, wenn es darum geht, Privat- und
Berufsleben miteinander zu vereinbaren.
Im Folgenden sind sieben „Bausteine“
aufgeführt, aus denen sich das Work-Life
Design zusammensetzt.
•	Vereinbarkeit: Beim Work-Life Design
geht man davon aus, dass Arbeit und
Privatleben nicht zwei Paar Schuhe sind.
Stattdessen streben Arbeitnehmer nach der
Vereinbarkeit ihrer beruflichen und privaten
Prioritäten und möchten sicherstellen, dass
diese einander ergänzen.
•	Vielfalt: Beim Work-Life Design geht es
nicht allein darum, dass Arbeitgeber ein
besonderes „Zückerchen“, wie z. B. die
Möglichkeit zur Telearbeit oder mehr
Freizeit, anbieten. Das Konzept beinhaltet
vielmehr eine ganze Reihe von Elementen
bzw. Merkmalen, denen Arbeitnehmer je
nach Branche, geographischer Region,
Generation und Geschlecht unterschiedliche
Bedeutung beimessen.
•	Umfeld: Das Work-Life Design stösst mit
der Gewährung grösserer Vorteile für
Arbeitnehmer noch nicht an seine Grenzen:
ein weiteres Ziel ist es, das Arbeitsumfeld
zu verbessern und eine Kultur zu schaffen,
die eine gesunde Zusammenarbeit sowie
persönliches und berufliches Wachstum
fördert.
•	Interdependenz: Das Work-Life Design
erkennt die wechselseitige Abhängigkeit von
Arbeitnehmern und Arbeitgebern an; somit
haben Arbeitnehmer mehr Möglichkeiten,
ihren beruflichen und persönlichen
Werdegang zu gestalten.
•	Bindung: Die treuesten und engagiertesten
Mitarbeiter geben ihren jeweiligen
Arbeitgebern vor allem im Bereich Work-
Life Design gute Noten. Daher sind
Unternehmen, die das Work-Life Design
fördern und unterstützen, besser aufgestellt,
um ihre Mitarbeiter an sich zu binden und zu
motivieren.
•	Stärkung: Durch das Work-Life Design
werden Bedingungen geschaffen, die allen
Arbeitnehmern zugutekommen. Am meisten
profitieren allerdings die Arbeitnehmer mit
Talente möchten
die Wahl haben
VEREINBARKEIT
VIELFALT UMFELD
INTERDEPENDENZ BINDUNG
WIDERSTANDSFÄHIGKEIT FÖRDERUNG
Bausteine des Work-Life Designs
2
der höchsten Qualifikation – insbesondere
in Bereichen, wo das Angebot an Talenten
knapp ist.
•	Widerstandsfähigkeit: Das Work-Life
Design ermöglicht es Arbeitnehmern, ihre
Karriereentwicklung zu steuern; so fällt es
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INHALT

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Work-Life Design Switzerland - German

  • 1. WORK LIFEDesign die neue Balance Ein umfassender Überblick über Trends in der Arbeitswelt aus dem KELLY GLOBAL WORKFORCE INDEXTM 2015 ASIEN-PAZIFIK UND EUROPA
  • 2. 0% 80% 80% 60% 40% 100% 20% 0% Bereit für Work-Life Design? Bausteine für das Work-Life Design Berufsfelder im Vergleich Geben und Nehmen Nicht länger eine Frage des Geschlechts Talente können sich heutzutage aussuchen, wo und wie sie arbeiten möchten. Allein die Zahlen sprechen eine deutliche Sprache. Bereits nahezu jeder dritte Arbeitnehmer entscheidet sich für einen flexiblen Arbeitsstil und den Alleingang als freier Mitarbeiter. Ein Arbeitgeber, der die besten Leute ins Unternehmen holen und dort halten möchte, muss folglich mehr Anreize bieten als nur einen konkurrenzfähigen Lohn und konventionelle Aufstiegschancen. Arbeitnehmer sind zunehmend auf der Suche nach dem passenden „Design“ für die perfekte Balance zwischen Privat- und Berufsleben – und ein Chef, der sie dabei unterstützt, ist ein wichtiges Kriterium bei der Arbeitsplatzwahl. Schweiz Schweiz Schweiz Europa 79% 78% 45% 41% 29% Europa Europa Unterstützung für das Work-Life Design ist kein The- ma, das die Geschlechter trennt. Damit wird auch die herkömmli­che Meinung widerlegt, Balance und Fle- xibilität seien hauptsächlich für Frauen von Bedeu- tung. Vielmehr treiben Männer und Frauen die Trendwende gleichermassen voran. Arbeitnehmern in der Schweiz und in Europa sind unterschiedliche Bausteine besonders wichtig. Hochqualifizierte Arbeitnehmer, die als Fachkräfte und in technischen Berufen tätig sind, wissen um ihren Marktwert. Und immer mehr suchen sich einen Arbeitgeber, der sie dabei unterstützt, alle Bereiche ihres Lebens ins Gleichgewicht zu bringen. Faktoren, die sich positiv auf die Work-Life-Balance auswirken: Flexible Arbeitsbedingungen Umfeld, das Freundschaften am Arbeitsplatz fördert Viele Talente im Wirtschaftsraum EMEA und in der Schweiz sind zunehmend bereit, auf eine Erhöhung des Lohnes oder einen Karriereschritt zu verzichten, wenn sie im Gegenzug ihr Leben ausgeglichener ge- stalten können. Bausteine des Work-Life Designs, die Fachkräften und Technikern mehr bedeuten als dem globalen Durchschnitt. Ich habe das Gefühl, dass meine Fähigkeiten in der Arbeits- welt sehr gefragt sind. Bereitschaft für flexible Arbeitsbedingungen auf einen höheren Lohn zu verzichten. 74% / 63% Flexible Organisation der Arbeit und der Arbeitszeit, z. B. Telearbeit / Homeoffice 31% / 38% Begrenzung der Arbeit ausserhalb der üblichen Bürozeiten 32% / 43% Bezahlte Ferien, Krankheitstage, Feiertage etc. 37% / 39% Gesundheitsförderung, z. B. Fitness Center am Arbeitsplatz, Mitgliedschaft im Fitness- studio, Programme zur Stressreduktion 40% / 39% Möglichkeit zur Mitarbeit an innovativen Pro- jekten oder Initiativen während der Arbeitszeit 40% / 51% Umfeld, das Freundschaften am Arbeitsplatz fördert 20% / 19% Ermutigung vom Arbeitgeber, dass die Arbeit- nehmer die vereinbarten Ferien ganz nehmen 15% / 11% Möglichkeit, sich ehrenamtlich zu engagieren bzw. der Gesellschaft etwas zurückzugeben 27% / 18% Begrenzung beruflicher E-Mail-Kommunikation ausserhalb der üblichen Bürozeiten Flexible Organisation der Arbeit Möglichkeit der Mitarbeit an innovativen Projekten während der Arbeitszeit Begrenzung beruflicher E-Mail-Kommunikation ausserhalb der üblichen Bürozeiten IT / 72% Finanzwesen / 61% Ingenieurwesen / 71% Durchschnitt / 68% IT / 72% Finanzwesen / 64% Ingenieurwesen / 58% Durchschnitt / 57% Schweiz Schweiz Europa Europa 40% 35% Gesundheitsförderung Schweiz Europa Schweiz 41% / 32% Europa, Naher Osten und Afrika (EMEA) Neben der Analyse von Arbeitnehmervorlieben und psychogra- phischen Einblicken auf Grundlage der Umfragedaten aus dem Kelly Global Workforce Index von 2014 und 2015 fliessen in diese Studie auch Erkenntnisse aus der Kelly Free Agent Research-Studie von 2015 ein. Weitere Studien, Artikel und Einblicke finden Sie auf kellyservices.ch. 40% 40% 39% 64% FLEXIBLE ARBEITS- ZEITEN RAHMEN FÜR DIE ARBEIT LEBENSSTIL- ORIENTIERTE LEISTUNGEN UND VORTEILE ARBEITSPLATZ- KULTUR PERSÖNLICHE ENTFALTUNG & STÄRKUNG ARBEIT/KARRIERE GESUNDHEIT FAMILIE FREUNDE BEFINDEN kellyservices.ch An Equal Opportunity Employer © 2016 Kelly Services 16-0074 54% 50% 64% 72% 66% 41% 18%
  • 3. /3 Inhalt /4 Einführung 1/5 Das Konzept des Work-Life Designs 2/6 Talente möchten die Wahl haben 3/8 Die unverzichtbare Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben 4/10 Work-Life Design: die perfekte Balance 5/11 Flexible Arbeitszeiten 6/12 Ein Rahmen für die Arbeit 7/13 Persönliche Entfaltung und Stärkung 8/14 Arbeitsplatzkultur 9/15 Lebensstilorientierte Zusatzleistungen und Vorteile (Annehmlichkeiten) 10/16 Geben und Nehmen 11/19 Die Millennials 12/20 Der Einfluss des Geschlechts 13/21 Fachkräfte und technische Talente 14/23 Anregungen für Arbeitgeber 15/25 Fazit
  • 4. Basierend auf Kellys weltweiter Befragung von über 164’000 Menschen in 28 Ländern sind in diesem Bericht die Einblicke von Arbeitnehmern in den Regionen Europa und Asien-Pazifik zusammengetragen. Insbesondere wird deutlich, wie sich die Erwartungen und Einstellungen der Arbeitnehmer ändern – was Unternehmen wiederum dazu zwingt, über neue Wege der Talentakquise und des Talentmanagements nachzudenken. Wir nennen diesen Ansatz „Work-Life Design”. Das Konzept des Work-Life Designs spiegelt eine wachsende Bewegung innerhalb der Arbeitnehmerschaft und definiert die Work-Life-Balance neu. Flexible Arbeitszeiten sind fortan nicht mehr nur ein Lippenbekenntnis. Das Work-Life Design trägt der Tatsache Rechnung, dass sich die Bedürfnisse, Interessen und Ambitionen der Arbeitnehmer stetig weiterentwickeln. Darüber hinaus wollen sie ihre Ziele innerhalb und ausserhalb der Arbeit verwirklichen und streben nach einem „Design“ für die perfekte Balance zwischen Privat- und Berufsleben. Die Arbeitgeber wiederum sind sich durchaus bewusst, dass das Angebot an qualifizierten Kandidaten knapp ist. Der Konkurrenzkampf um Top-Talente ist oft gewaltig. Die Gestaltung einer dynamischen Arbeitswelt, die sich an den Grundsätzen des Work-Life Designs orientiert, birgt das Potenzial, sowohl den einzelnen Mitarbeiter zu stärken als auch spannende neue Vorteile für Unternehmen zu erschliessen. /4 EINFÜHRUNG Einführung Hochqualifizierte Arbeitskräfte stellen heutzutage höhere Ansprüche an ihren Job und ihr Arbeitsumfeld als je zuvor. INHALT
  • 5. /5 DAS KONZEPT DES WORK-LIFE DESIGNS Die Erwartungen der Menschen an die Arbeit ändern sich. Früher stempelten sich die Arbeiternehmer einfach ein oder aus, und sie setzten eine Lohnerhöhung sowie mehr Verantwortung mit beruflichem Erfolg gleich. Doch heute wünschen sich immer mehr Arbeitnehmer einen Job, der sie dazu befähigt, sowohl ihre beruflichen als auch ihre persönlichen Ziele zu erreichen. Bereits jeder dritte Erwerbstätige ist darauf vorbereitet, diese Ziele auch im Alleingang als freier Mitarbeiter zu verfolgen. Remote- Technologien wie Videokonferenzen und Cloud Computing unterstützen Talente auf der ganzen Welt in ihrem Streben nach einer Neubelebung der Work-Life-Balance. Um sich nun diese aufbruchsbereiten Arbeitskräfte „warmzuhalten“, müssen Arbeitnehmer sich stärker ins Zeug legen und mehr Anreize bieten als nur einen konkurrenzfähigen Lohn und konventionelle Aufstiegschancen. Als ein Konzept, das frischen Wind ins Talentmanagement bringt, setzt das Work- Life Design dabei an, Arbeitnehmern eine Auswahl an flexiblen Zeitmodellen und Telearbeitsoptionen zu bieten. Doch darüber hinaus sollen sie auch neue Zusatzleistungen am Arbeitsplatz, Gesundheitsförderung und Möglichkeiten der persönlichen Entwicklung wahrnehmen können. Eine Unternehmenskultur der Zusammenarbeit, die Innovation und Wandel wahrhaftig lebt, sollte all diese Aspekte umfassen. Das Work-Life Design wird künftig das Nonplusultra für moderne Unternehmen sein: eine ganzheitliche Arbeitserfahrung, die Menschen inspiriert, ihr Bestes zu geben. Das Konzept des Work-Life Designs 1 INHALT
  • 6. /6 TALENTE MÖCHTEN DIE WAHL HABEN Die moderne Arbeitswelt basiert auf einer harten Realität: Talente können sich aussuchen, wo und wie sie arbeiten möchten. Demzufolge zieht es viele von ihnen zu Unternehmen, die ihnen ein Maximum an Entscheidungsfreiheit einräumen, wenn es darum geht, Privat- und Berufsleben miteinander zu vereinbaren. Im Folgenden sind sieben „Bausteine“ aufgeführt, aus denen sich das Work-Life Design zusammensetzt. • Vereinbarkeit: Beim Work-Life Design geht man davon aus, dass Arbeit und Privatleben nicht zwei Paar Schuhe sind. Stattdessen streben Arbeitnehmer nach der Vereinbarkeit ihrer beruflichen und privaten Prioritäten und möchten sicherstellen, dass diese einander ergänzen. • Vielfalt: Beim Work-Life Design geht es nicht allein darum, dass Arbeitgeber ein besonderes „Zückerchen“, wie z. B. die Möglichkeit zur Telearbeit oder mehr Freizeit, anbieten. Das Konzept beinhaltet vielmehr eine ganze Reihe von Elementen bzw. Merkmalen, denen Arbeitnehmer je nach Branche, geographischer Region, Generation und Geschlecht unterschiedliche Bedeutung beimessen. • Umfeld: Das Work-Life Design stösst mit der Gewährung grösserer Vorteile für Arbeitnehmer noch nicht an seine Grenzen: ein weiteres Ziel ist es, das Arbeitsumfeld zu verbessern und eine Kultur zu schaffen, die eine gesunde Zusammenarbeit sowie persönliches und berufliches Wachstum fördert. • Interdependenz: Das Work-Life Design erkennt die wechselseitige Abhängigkeit von Arbeitnehmern und Arbeitgebern an; somit haben Arbeitnehmer mehr Möglichkeiten, ihren beruflichen und persönlichen Werdegang zu gestalten. • Bindung: Die treuesten und engagiertesten Mitarbeiter geben ihren jeweiligen Arbeitgebern vor allem im Bereich Work- Life Design gute Noten. Daher sind Unternehmen, die das Work-Life Design fördern und unterstützen, besser aufgestellt, um ihre Mitarbeiter an sich zu binden und zu motivieren. • Stärkung: Durch das Work-Life Design werden Bedingungen geschaffen, die allen Arbeitnehmern zugutekommen. Am meisten profitieren allerdings die Arbeitnehmer mit Talente möchten die Wahl haben VEREINBARKEIT VIELFALT UMFELD INTERDEPENDENZ BINDUNG WIDERSTANDSFÄHIGKEIT FÖRDERUNG Bausteine des Work-Life Designs 2 der höchsten Qualifikation – insbesondere in Bereichen, wo das Angebot an Talenten knapp ist. • Widerstandsfähigkeit: Das Work-Life Design ermöglicht es Arbeitnehmern, ihre Karriereentwicklung zu steuern; so fällt es ihnen leichter, schwierige Phasen (z. B. eine Wirtschaftsflaute) zu überstehen. INHALT
  • 7. “Work-Life-Balance bedeutet, dass Arbeitnehmer die Arbeit um ihr (Privat-) Leben herum gestalten können. Freie Mitarbeit bietet die besten Möglichkeiten, dies zu tun und dabei eine bestimmte Fähigkeit oder Fertigkeit anzuwenden – und die besten Voraussetzungen, um zu wählen, wo und mit wem man arbeiten möchte.” — Carl Camden, Kelly Services CEO INHALT
  • 8. Die unverzichtbare Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben /8 DIE UNVERZICHTBARE VEREINBARKEIT VON ARBEIT UND PRIVATLEBEN Kellys globale Arbeitnehmerbefragung zeigt, dass die Work-Life-Balance mittlerweile als Kriterium bei der Jobsuche nicht mehr wegzudenken ist. Weltweit betrachten 69% der Arbeitnehmer die Work-Life-Balance als eines der Hauptattribute eines attraktiven Arbeitgebers und als einen der wichtigsten Faktoren, die ihre Entscheidung für eine bestimmte Stelle beeinflussen. Damit folgt die Work-Life-Balance unmittelbar auf Lohn, Zusatzleistungen und andere finanzielle Anreize (89%) und hat den gleichen Stellenwert wie Aufstiegschancen. Besondere Bedeutung kommt der Work-Life- Balance in der Region Asien-Pazifik zu. Für 77% der Arbeitnehmer spielt sie eine wichtige Rolle bei der Wahl des Arbeitsplatzes. In Europa ist die Work-Life-Balance für 65% der Arbeitnehmer ausschlaggebend. Damit liegt Europa zwar insgesamt unter dem globalen Durchschnitt, doch für viele einzelne Länder ist das Ergebnis deutlich höher. Lohn, Zusatzleistungen und andere finanzielle Anreize Work-Life-Balance Fortbildungs- und Förderprogramme Flexible Organisation der Arbeit Aufstiegschancen Lohn, Zusatzleistungen und andere finanzielle Anreize Work-Life-Balance Aufstiegschancen Fortbildungs- und Förderprogramme Gelegenheit, mit erfahrenen Kollegen zusammenzuarbeiten Die Top 5 Merkmale eines attraktiven Arbeitgebers 3 ASIEN-PAZIFIK EUROPA 86% 77% 67% 65% 65% 86% 65% 64% 59% 58% Was macht ein Unternehmen zu einem attraktiven Arbeitgeber oder würde Ihre Entscheidung zugunsten eines bestimmten Jobs beeinflussen? (Alle zutreffenden Antworten ankreuzen.) INHALT
  • 9. /9 DIE UNVERZICHTBARE VEREINBARKEIT VON ARBEIT UND PRIVATLEBEN Thailand Polen Indonesien Malaysia Indien Singapur Hongkong Portugal Grossbritannien Australien Neuseeland Dänemark Ungarn Deutschland Irland Schweiz Frankreich Italien Norwegen Russland 85% 84% 82% 79% 77% 75% 75% 75% 74% 74% 70% 70% 67% 67% 67% 65% 64% 60% 58% 88% Work-Life-Balance als Merkmal eines attraktiven Arbeitgebers, nach Ländern 50% 90% 3 Die unverzichtbare Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben (Fortsetzung) MERKMALE EINES ATTRAKTIVEN ARBEITGEBERS (WELTWEIT): Was macht ein Unternehmen zu einem attraktiven Arbeitgeber, oder was würde Ihre Entscheidung zugunsten eines bestimmten Jobs beeinflussen? (Alle zutreffenden Antworten ankreuzen.) 89% Lohn, Zusatzleistun- gen und andere finanzielle Anreize 69% Work-Life-Balance 69% Aufstiegschancen 66% Fortbildungs- und Förderprogramme 57% Gelegenheiten zur Zusammenarbeit mit erfahrenen Kollegen 55% Flexible Organisation der Arbeit 45% Gelegenheiten zur Mitarbeit an inno- vativen Projekten und Initiativen 44% Führungs- kräfteentwicklung 43% Kommunikation bzw. Feedback im Bewerbungsverfahren 41% Reputation des Unternehmens 40% Umweltfreundliche Arbeitsmethoden 40% Neueste Technologie und erstklassige Ausstattung INHALT Europa Asien-Pazifik
  • 10. Work-Life Design: die perfekte Balance /10 WORK-LIFE DESIGN: DIE PERFEKTE BALANCE Was bedeutet Work-Life-Balance heute? Ein interessantes Ergebnis der weltweiten Arbeitnehmerstudie von Kelly ist, dass viele Menschen zwar Flexibilität am Arbeitsplatz schätzen (besonders die Möglichkeit, die Arbeitszeiten und den Ort an ihre Bedürfnisse anzupassen), sie ihr Wohlbefinden und ihre Entwicklung innerhalb und ausserhalb des Unternehmens aber eindeutig ganzheitlich betrachten. Und sie erwarten, dass ihr Arbeitgeber „mitzieht“. Elemente des Work-Life Designs Wir können festhalten, dass Talente ihr „Design“ für die ideale Balance an mindestens fünf verschiedenen Aspekten ausrichten, die mit dem Arbeitsplatz in Zusammenhang stehen: • Flexible Arbeitszeiten • Rahmen für die Arbeit • Persönliche Entfaltung und Stärkung • Arbeitsplatzkultur • Lebensstilorientierte Leistungen und Vorteile FLEXIBLE ARBEITS- ZEITEN RAHMEN FÜR DIE ARBEIT LEBENSSTIL- ORIENTIERTE LEISTUNGEN UND VORTEILE ARBEITSPLATZ- KULTUR PERSÖNLICHE ENTFALTUNG UND STÄRKUNG ARBEIT/KARRIERE GESUNDHEIT FAMILIE FREUNDE BEFINDEN 4 INHALT
  • 11. Global / 63% Europa / 63% Asien-Pazifik / 70% Flexible Arbeits- bedingungen Global / 49% Europa / 43% Asien-Pazifik / 33% Bezahlte Freizeit Global / 11% Europa / 16% Asien-Pazifik / 12% Möglichkeit zusätzliche Ferientage zu bekommen Flexible Arbeitszeiten /11 FLEXIBLE ARBEITSZEITEN Der Wunsch nach einer flexibleren Arbeitsgestaltung spielt beim Work-Life Design eine wichtige Rolle. Weltweit teilen 63% der Arbeitnehmer die Ansicht, dass eine flexible Arbeitsorganisation, z. B. über unkonventionelle Arbeitszeiten oder die Möglichkeit der Telearbeit, sich positiv auf die Work-Life-Balance auswirkt. Positiver Einfluss einer flexiblen Organisation der Arbeit auf die Work-Life-Balance, nach Ländern FLEXIBLE ARBEITSZEITEN Überlegen Sie, wie Sie Work-Life-Balance definieren würden. Wählen Sie bis zu fünf Faktoren aus, die Ihnen am wichtigsten sind. Etwa 49% meinen, dass die bezahlte Freizeit z. B. an Feiertagen oder im Krankheitsfall entscheidend zur Work-Life-Balance beiträgt. Für 11% ist die Möglichkeit, zusätzliche unbezahlte Ferientage zu bekommen, von grosser Bedeutung. Der Wunsch nach flexibler Organisation der Arbeit ist im asiatisch- pazifischen Raum besonders ausgeprägt. Dänemark Deutschland Malaysia Schweiz Ungarn Thailand Australien Norwegen Singapur Indien Indonesien Irland Polen Neuseeland Belgien Russland Grossbritannien Italien Hongkong Frankreich Portugal 75% 74% 74% 72% 72% 71% 70% 70% 69% 69% 69% 69% 68% 66% 64% 63% 62% 61% 60% 54% 83% 40% 90% 5 Europa Asien-Pazifik INHALT
  • 12. Global / 37% Europa / 38% Asien-Pazifik / 47% Begrenzung der Arbeit ausserhalb der üblichen Bürozeiten Global / 17% Europa / 18% Asien-Pazifik / 24% Begrenzung von beruflicher E-Mail- Kommunikation Global / 23% Europa / 19% Asien-Pazifik / 32% Ermutigung vom Arbeitgeber, dass die Arbeitnehmer die vereinbarten Ferien ganz nehmen Ein Rahmen für die Arbeit /12 EIN RAHMEN FÜR DIE ARBEIT Viele Arbeitnehmer erwarten zunehmend, dass Unternehmen klare Massnahmen ergreifen, um zu vermeiden, dass die Arbeit in den persönlichen Bereich eindringt. Weltweit meinen 37% der Befragten, es sei für die Work-Life-Balance von entscheidender Bedeutung, dass ihr Arbeitgeber dem Arbeiten ausserhalb der üblichen Bürozeiten, z. B. am Wochenende, am späten Abend und während der Ferien, mehr Einhalt gebietet. Insgesamt 17% finden es wichtig, die E-Mail- Kommunikation während dieser Zeiten stärker zu begrenzen, und weitere 23% schätzen es, wenn der Arbeitgeber das Personal unterstützt, die vereinbarten Ferien auch voll zu nehmen. Der Wunsch nach stärkeren Begrenzungen der Arbeitszeit wird besonders im Wirtschaftsraum Asien-Pazifik geäussert. Positiver Einfluss der Begrenzung der Arbeit ausserhalb der üblichen Bürozeiten, nach Ländern Hongkong Polen Thailand Singapur Frankreich Malaysia Deutschland Neuseeland Australien Belgien Dänemark Indien Grossbritannien Irland Ungarn Portugal Indonesien Luxemburg Niederlande Norwegen Schweiz Italien Russland 53% 52% 51% 49% 49% 48% 47% 45% 45% 45% 45% 45% 43% 41% 40% 39% 39% 32% 32% 30% 31% 29% 60% 20% 70% 6 EIN RAHMEN FÜR DIE ARBEIT Überlegen Sie, wie Sie Work-Life-Balance definieren würden. Wählen Sie bis zu fünf Faktoren aus, die Ihnen am wichtigsten sind. Europa Asien-Pazifik INHALT
  • 13. Global / 37% Europa / 39% Asien-Pazifik / 38% Möglichkeit zur Mitarbeit an innovativen Projekten/ Initiativen während der Arbeitszeit Global / 25% Europa / 12% Asien-Pazifik / 23% Möglichkeit, sich während der Arbeitszeit in sozialen Projekten und Freiwilligen- diensten zu engagieren Global / 14% Europa / 20% Asien-Pazifik / 18% Sabbaticals zur Verfolgung persönlicher Interessen ausserhalb der Arbeit Persönliche Entfaltung und Stärkung /13 PERSÖNLICHE ENTFALTUNG UND STÄRKUNG Viele Arbeitnehmer wünschen sich mehr Unterstützung von ihrem Arbeitgeber, wenn sie erfüllende Projekte in die Tat umsetzen und persönlichen oder altruistischen Interessen nachgehen möchten. Weltweit meinen 37% der Arbeitnehmer, dass die Möglichkeit, während der Arbeitszeit an innovativen Projekten oder Initiativen mitzuwirken, wesentlich zu einer guten Work-Life-Balance Positiver Einfluss von Mitarbeit an innovativen Projekten / Initiativen während der Arbeitszeit auf die Work-Life-Balance, nach Ländern beiträgt. Etwa jeder Vierte findet es wichtig, dass das Unternehmen Gelegenheiten bietet, sich während der Arbeitszeit oder im Rahmen von Firmenveranstaltungen ehrenamtlich zu engagieren bzw. der Gesellschaft etwas zurückzugeben. Für 14% ist die Möglichkeit, für eine bestimmte Zeit ein Sabbatical einzulegen, ein entscheidender Faktor. Italien Belgien Indien Frankreich Indonesien Irland Portugal Luxemburg Schweiz Thailand Malaysia Grossbritannien Australien Polen Deutschland Singapur Niederlande Neuseeland Russland Hongkong Ungarn Norwegen Dänemark 49% 47% 46% 46% 46% 45% 44% 40% 39% 37% 37% 35% 35% 33% 33% 32% 32% 31% 30% 27% 28% 25% 50% 20% 60% 7 PERSÖNLICHE ENTFALTUNG UND STÄRKUNG Überlegen Sie, wie Sie Work-Life-Balance definieren würden. Wählen Sie bis zu fünf Faktoren aus, die Ihnen am wichtigsten sind. Europa Asien-Pazifik INHALT
  • 14. Arbeitsplatzkultur /14 ARBEITSPLATZKULTUR Um die perfekte Balance zu schaffen, ist es für viele Arbeitnehmer unabdingbar, dass eine unterstützende Arbeitsplatzkultur existiert, die auch mit ihren persönlichen Werten im Einklang ist. Weltweit meinen 37% der Arbeitnehmer, dass ein Umfeld, das Freundschaften am Arbeitsplatz fördert, für die Work-Life-Balance von essentieller Bedeutung ist. In Europa spielt dieses Kriterium sogar eine noch grössere Rolle (51%). Darüber hinaus ist es vielen Arbeitnehmern wichtig, dass sich der Arbeitgeber in den Bereichen Corporate Social Responsibility, Diversität und Chancengleichheit engagiert und umweltfreundliche Arbeitsmethoden einsetzt. 8 ARBEITSPLATZKULTUR Was macht ein Unternehmen zu einem attraktiven Arbeitgeber, oder was würde Ihre Entscheidung zugunsten eines bestimmten Jobs beeinflussen? (Alle zutreffenden Antworten ankreuzen.) Umweltfreundliche Arbeits- methoden als Merkmal eines attraktiven Arbeitgebers, nach Ländern Malaysia Indonesien Neuseeland Thailand Australien Luxemburg Indien Irland Grossbritannien Singapur Hongkong Niederlande Belgien Portugal Ungarn Italien Deutschland Schweiz Dänemark Norwegen Frankreich Polen Russland 53% 51% 51% 50% 50% 47% 45% 44% 42% 41% 39% 38% 36% 32% 31% 30% 29% 28% 26% 19% 19% 15% 60% 10% 70% Global / 40% Europa / 23% Asien-Pazifik / 49% Umwelt- freundliche Arbeits- methoden Global / 38% Europa / 26% Asien-Pazifik / 37% Engagement für Diversität und Chancen- gleichheit Global / 25% Europa / 22% Asien-Pazifik / 29% Corporate Social Responsibility Europa Asien-Pazifik INHALT
  • 15. Global / 43% Europa / 39% Asien-Pazifik / 42% Gesundheits- förderung des Arbeitgebers Global / 20% Europa / 23% Asien-Pazifik / 18% Annehmlich- keiten und Leistungen einer Kantine /Cafeteria Global / 18% Europa / 21% Asien-Pazifik / 18% Unterstützungs- programme für die Kinder- betreuung Global / 13% Europa / 24% Asien-Pazifik / 8% Unterstützungs- programme für die Angehöri- genpflege Lebensstilorientierte Leistungen und Vorteile /15 LEBENSSTILORIENTIERTE ZUSATZLEISTUNGEN UND VORTEILE Zu guter Letzt ist die Verfügbarkeit von Leistungen und Annehmlichkeiten am Arbeitsplatz ein weiterer wichtiger Baustein im Work-Life Design. Weltweit sind sich 43% der Arbeitnehmer einig, dass Gesundheitsförderung (z. B. Fitness Center am Arbeitsplatz, Mitgliedschaft im Fitnessstudio und Aktivitäten zur Stressreduktion wie z. B. Meditation) einen wesentlichen Beitrag zur Gesundheitsförderung des Arbeit- gebers verbessert die Work-Life- Balance, nach Ländern Work-Life-Balance leistet. Für jeden Fünften ist es wichtig, dass es am Arbeitsplatz eine Kantine / Cafeteria gibt. 18% wünschen sich Unterstützung bei der Kinderbetreuung und 13% bei der Pflege von Angehörigen; vom Arbeitgeber geförderte Programme zur Betreuung von Kindern und Angehörigen werden besonders in Europa geschätzt. Polen Indonesien Malaysia Norwegen Thailand Deutschland Ungarn Irland Portugal Indien Singapur Neuseeland Australien Grossbritannien Belgien Frankreich Russland Schweiz Italien Hongkong Dänemark 50% 50% 48% 47% 43% 43% 42% 42% 41% 41% 40% 39% 39% 38% 38% 38% 37% 32% 31% 29% 52% 20% 60% 9 LEBENSSTILORIENTIERTE LEISTUNGEN UND VORTEILE Überlegen Sie, wie Sie Work-Life-Balance definieren würden. Wählen Sie bis zu fünf Faktoren aus, die Ihnen am wichtigsten sind. Europa Asien-Pazifik INHALT
  • 16. Geben und Nehmen /16 GEBEN UND NEHMEN Ein wesentlicher Aspekt des Work-Life Designs ist die Bereitschaft, auf bestimmte Vorteile oder Beförderungsmöglichkeiten zu verzichten, um im Gegenzug andere Leistungen zu erhalten. Weltweit ist ein bedeutender Anteil der Erwerbstätigen bereit, beim Lohn zurückzustecken, z. B. zugunsten einer flexibleren Organisation der Arbeit und der Arbeitszeit (36%), der Möglichkeit zu Telearbeit (30%) und weniger Arbeitsstunden oder zusätzlichen Ferien (24%). Vergleichsweise wenige Arbeitnehmer (14%) würden beim Lohn Zugeständnisse machen, wenn sie dadurch weniger berufliche Verantwortung oder Managementaufgaben übernehmen müssten. Bereitschaft, zugunsten einer flexi- bleren Organisation der Arbeit und der Arbeitszeit auf einen höheren Lohn zu verzichten, nach Ländern Insgesamt sind Arbeitnehmer in der Region Asien-Pazifik eher als in Europa bereit, die Lohnerhöhung gegen einzelne Bausteine des Work-Life Designs einzutauschen. Des Weiteren ist ein bedeutender Anteil der Arbeitnehmer weltweit bereit, auf Aufstiegschancen zu verzichten, z. B. zugunsten einer flexibleren Organisation der Arbeit und der Arbeitszeit (30%), der Möglichkeit zu Telearbeit (26%), weniger Arbeitsstunden (22%) und weniger beruflicher Verantwortung oder Managementaufgaben (20%). Auch hier zeigen Arbeitnehmer in der Region Asien-Pazifik eine deutlich höhere Bereitschaft als ihre europäischen Kollegen, die Beförderung gegen einzelne Bausteine des Work-Life Designs einzutauschen. Thailand Indien Indonesien Malaysia Irland Australien Hongkong Neuseeland Singapur Norwegen Dänemark Schweiz Italien Grossbritannien Ungarn Deutschland Polen Portugal Russland Frankreich 53% 52% 50% 48% 45% 45% 45% 45% 43% 42% 41% 40% 39% 37% 35% 34% 34% 30% 27% 55% 20% 60% 10 Europa Asien-Pazifik INHALT
  • 17. Wären bereit auf einen höheren Lohn zu verzichten für: Wären bereit auf Aufstiegschancen zu verzichten für: Asien-Pazifik (%) Europa (%) Global (%) Asien-Pazifik (%) Europa (%) Global (%) flexiblere Organisation der Arbeit und der Arbeitszeit zusätzliche Ferien Möglichkeit zur Telearbeit Sabbatical / Auszeit zur Verfolgung persönlicher Interessen reduzierte Arbeitszeit weniger berufliche Verantwortung / Managementaufgaben Keines davon /17 GEBEN UND NEHMEN 36 24 30 20 24 14 43 36 28 31 31 29 29 37 28 18 25 19 20 18 48 30 21 26 21 22 20 49 Geben und Nehmen (Fortsetzung) 10 48 33 35 29 35 24 3131 32 21 28 19 25 11 41 INHALT
  • 18. “Wenn sie auf ihre Karriereziele schauen, interessieren sich die Millennials heute ebenso sehr dafür, was ein Unternehmen für die Entwicklung seiner Menschen tut und zur Gesellschaft beiträgt, wie für seine Produkte und den Gewinn.” — Barry Salzberg, ehemaliger Global CEO von Deloitte INHALT
  • 19. Europa (Millennials) Asien-Pazifik (Millennials) Ferien und andere bezahlte Feiertage Flexible Organisation der Arbeit Gesundheitsförderung Unterstützungsprogramme für die Kinderbetreuung Unterstützungsprogramme für die Angehörigenpflege Die Millennials /19 DIE MILLENNIALS Innerhalb bestimmter demographischer Gruppen ist die Ausrichtung auf das Work- Life Design besonders ausgeprägt, so z. B. unter den Millennials (Arbeitnehmer, die seit 1980 geboren wurden). Vielen von ihnen wird die Übernahme grösserer beruflicher Verantwortung zu einem Zeitpunkt angeboten, da sie Eltern werden. Im Jahr 2020 werden die Millennials 40% der Erwerbsbevölkerung in den Industrieländern stellen und damit die Generation X als bislang grösste Gruppe überholen. In gleichem Masse, wie sich die Was den Millennials wichtig ist Erwartungen der Millennials ändern, muss sich auch der Arbeitsplatz wandeln. Denn im Vergleich zum allgemeinen Durchschnitt ist die Wahrscheinlichkeit grösser, dass die Millennials Ferien, bezahlte Feiertage, Gesundheitsförderung und Unterstützung bei der Betreuung von Kindern und Angehörigen als wichtige Elemente ihres Beschäftigungspakets betrachten. 11 Wenn Sie das gesamte Leistungspaket eines Arbeitsgebers betrachten: Was ist Ihnen, abgesehen vom Lohn und von den Gesundheitsvorsorgeleistungen, am wichtigsten? Asien- Pazifik (Millennials) Europa (Millennials) Global (alle Gene- rationen) Ferien und andere bezahlte Feiertage 63% 68% 63% flexible Organisation der Arbeit 71% 55% 62% Gesundheitsförderung 52% 53% 46% Unterstützungsprogramme für die Kinderbetreuung 27% 30% 21% Unterstützungsprogramme für die Angehörigenpflege 17% 36% 18% 0% 10% 20% 30% 40% 50% keines davon weniger berufliche Verantwortung/ Manage- mentaufgaben reduzierte Arbeits- zeit Sabbatical/ Auszeit zur Verfolgung persönlicher Interessen Möglichkeit zur Telearbeit zusätzliche Ferien flexiblere Arbeitszeiten- und bedingun- gen Europa Global (alle Mitarbeitenden) Asien-Pazifik 31% 21% 20% 25% 11% 42% 48% 33% 37% 31% 36% 25% 30% 27% DIE MILLENNIALS Sie wären bereit, auf einen höheren Lohn zu verzichten für: INHALT
  • 20. Der Einfluss des Geschlechts /20 DER EINFLUSS DES GESCHLECHTS Der Schritt zum Work-Life Design ist nicht länger ein Thema, das die Geschlechter spaltet. Männer und Frauen ziehen hier an einem Strang. Dies räumt mit der herkömmlichen Meinung auf, dass Leistungen wie flexible Arbeitsgestaltung, Gesundheitsförderung und Unterstützung bei der Kinderbetreuung oder Angehörigenpflege in erster Linie von weiblichen Mitarbeitern geschätzt werden, da ihnen die Balance zwischen beruflichen und familiären Pflichten besonders wichtig sei. Wichtigste Bereiche der Work-Life- Balance, nach Geschlechtern Arbeitgeber sollten dennoch darauf achten, bei der Gestaltung ihres Work-Life Design- Angebots die Frauen hinter sich zu haben, da ihr Anteil an der Erwerbsbevölkerung steigt. Zur gleichen Zeit ist das Work-Life Design allen Talenten wichtig, und geschlechterspezifische Unterschiede bei der Unterstützung einzelner Bausteine sind oft gering. In manchen Fällen verkehren sich Geschlechterstereotypen sogar ins Gegenteil: so erwarten z. B. mehr Männer als Frauen, dass ihr Arbeitgeber für ein Arbeitsumfeld sorgt, an dem Freundschaften entstehen können. 12 Bezahlte Ferien 40% Gesundheitsförderung 39% Begrenzung der Arbeit ausserhalb der üblichen Bürozeiten Arbeitsumfeld, in dem Freundschaften entstehen können Innovative Projekte während der Arbeitszeit 45% 34% Unterstützung für die Kinder- und Angehörigenbetreuung 22% Faktoren der Work-Life- Balance, die für Frauen wichtiger sind Faktoren der Work-Life- Balance, die für Männer wichtiger sind 46% 33% 43% 50% EUROPA Flexible Arbeitsbedingungen 69% Bezahlte Ferien 39% 30% Gesundheitsförderung Innovative Projekte während der Arbeitszeit 44% Ermutigung vom Arbeitgeber, die vereinbarten Ferien ganz zu nehmen 36% 26% Arbeitsumfeld, in dem Freundschaften entstehen können 33% 0% 80% Faktoren der Work-Life- Balance, die für Frauen wichtiger sind Faktoren der Work-Life- Balance, die für Männer wichtiger sind 74% 41% 44% 32% ASIEN-PAZIFIK 40% 28% 54% 34% INHALT
  • 21. Facharbeiter und technische Talente /21 FACHKRÄFTE UND TECHNISCHE TALENTE Hochqualifizierte Arbeitnehmer im fachlichen und technischen Bereich schätzen Leistungen rund um das Work-Life Design besonders und fordern sie auch bei ihrem Arbeitgeber ein. Weltweit sind etwa 40% der Arbeitnehmer in den Bereichen IT, Wissenschaft und Ingenieurswesen bereit, zugunsten einer flexibleren Arbeitsgestaltung auf einen höheren Lohn zu verzichten (verglichen mit 36% aller Arbeitnehmer)) – im asiatisch- Für welche Bausteine des Work- Life Designs würden Sie auf einen höheren Lohn verzichten? pazifischen Raum sind es sogar noch etwa 10% mehr. IT-Spezialisten und Finanzdienstleister legen eine deutlich grössere Bereitschaft als der Gesamtdurchschnitt an den Tag, einen höheren Lohn gegen die Vorzüge von Telearbeit zu tauschen. Zu guter Letzt bekunden Mitarbeiter der IT-, Ingenieur- und Finanzberufe allesamt ein deutlich stärkeres Interesse an vom Arbeitgeber ermutigte Gesundheitsförderung als andere Arbeitnehmer. 13 Naturwis- senschaftler IT- Spezialisten Ingenieure Angestellte im Finanz- wesen flexible Arbeits- bedingungen zusätzliche Ferien Möglichkeit zur Telearbeit reduzierte Arbeitszeit ASIEN-PAZIFIK EUROPA GLOBAL — 50% — 36% — 39% — 52% — 43% — 36% — 36% — 51% — 35% — 25% — 21% — 34% — 38% — 30% — 27% — 32% — 40% — 28% — 25% — 41% — 41% — 33% — 27% — 38% WICHTIGKEIT DER GESUNDHEITSFÖRDERUNG Wenn Sie das gesamte Leistungspaket eines Arbeitsgebers betrachten: Was ist Ihnen, abgesehen vom Lohn und von den Gesundheitsvorsorgeleistungen, am wichtigsten? (Anteil derjenigen, die „Gesundheitsförderung“ gewählt haben.) Global / 49% Europa / 36% Asien-Pazifik / 49% Ingenieurwesen Global / 52% Europa / 51% Asien-Pazifik / 51% Finanzwesen Global / 50% Europa / 48% Asien-Pazifik / 52% Informations- technologie Global / 42% Europa / 41% Asien-Pazifik / 38% Naturwissen- schaften INHALT
  • 22. FACEBOOK BEREITET DEN WEG FÜR ELTERNZEIT FÜR MÜTTER UND VÄTER: “Je mehr Männer diese Auszeit nehmen können, desto eher wird dies zur gesellschaftlichen Norm.” — Lori Goler, VP Human Resources bei Facebook INHALT
  • 23. /23 ANREGUNGEN FÜR DIE ARBEITGEBER 1. Machen Sie Flexibilität zur Norm Eine flexible Arbeitsorganisation bildet den Kern des Work-Life Designs. Arbeitnehmer erwarten zunehmend, dass der Arbeitgeber ihnen zutraut, ihre Arbeitszeit selbst zu gestalten, und ihnen die Freiheit gibt, zumindest gelegentlich von zu Hause aus zu arbeiten. Die Verfügbarkeit solcher und anderer Arrangements (wie z. B. bezahlte und unbezahlte Ferien) kann mit darüber entscheiden, welchen Arbeitsplatz die Talente wählen. Um eine derartige Flexibilität zu erleichtern, sollten sich Arbeitgeber weiter dafür öffnen, ihren Mitarbeitern auch ausserhalb des Büros Zugang zu entsprechenden Technologien und Unterlagen zu gewähren. Dies könnte z. B. eine stärkere Nutzung von Telefonkonferenzen und privaten Laptops, Tablets und Smartphones einschliessen, sowie die Arbeit mit cloudbasierten Anwendungen wie Gmail, Google Docs, Dropbox und Office 365. 2. Unterstützen Sie Auszeiten In gleichem Masse wie Arbeitnehmer sich mehr Flexibilität wünschen, sind sie es leid, dass arbeitsbedingte Erschöpfung, sich in ihren privaten Bereich (z. B. Wochenende und Ferien) einschleicht. Arbeitgeber können hier für ein besseres Gleichgewicht sorgen, indem sie einerseits die Nutzung von Technologien und Tools der virtuellen Zusammenarbeit fördern, andererseits aber auch die Zeit begrenzen, in der sie von ihren Mitarbeitern auch nach Feierabend noch eine Arbeitsleistung erwarten. Zwar versteht es sich von selbst, dass ein Unternehmen seine Talente auch ermutigen sollte, die Freizeit, die sie sich verdient haben, zu geniessen; doch ein Unternehmen, das beispielsweise der beruflichen E-Mail-Kommunikation feste Grenzen setzt, hebt sich deutlich von anderen ab. Bisher sind nur wenige Arbeitnehmer daran gewöhnt, dass ihre Privatsphäre ein geschützter Raum ist. Anregungen für die Arbeitgeber Arbeitgeber können sich von der Masse abheben, indem sie ihren Mitarbeitenden Möglichkeiten eröffnen, sich in unserer von ständigem Wandel und hohen Erwartungen geprägten Zeit zu entfalten – sowohl beruflich als auch privat. Die Kunden eines Unternehmens mögen einen „Rund-um-die-Uhr-Service“ erwarten; dies bedeutet jedoch nicht, dass jeder im Team sich gezwungen fühlen muss, ohne Unterbrechung zu arbeiten. Arbeitgeber sollten ihren Talenten deutlich zeigen, dass sie ihr Recht respektieren, ein glückliches, gesundes und ausgeglichenes Leben zu führen – und ihnen gleichzeitig Werkzeuge zur Verfügung stellen, die ihre Entfaltung und ihr Wachstum im Beruf fördern. 14 3. Sorgen Sie dafür, dass die Arbeit sinnhaft ist Viele Arbeitnehmer wünschen sich eine Arbeitserfahrung, die ihnen das Gefühl gibt, in der Gesellschaft etwas Positives zu bewegen. Sie streben nach einem Sinn genauso wie nach dem Lohn. Um diesem Bedürfnis Rechnung zu tragen, sollten Arbeitgeber mehr Gelegenheiten zur Mitwirkung an sozial orientierten Projekten bieten. Beispielsweise könnten sie Partnerschaften mit Wohltätigkeitsorganisationen und anderen gemeinnützigen Einrichtungen eingehen oder sich für einen lohnenswerten guten Zweck einsetzen. Des Weiteren könnten sie ihre Mitarbeiter ermutigen, einen Teil der Arbeitswoche einer ehrenamtlichen Tätigkeit zu widmen. Zu guter Letzt könnte ein verstärktes Angebot an Sabbaticals Talente anregen, arbeitsfernen Interessen intensiver nachzugehen, ohne dass ihre Bindung ans Unternehmen darunter leidet. INHALT
  • 24. /24 ANREGUNGEN FÜR DIE ARBEITGEBER 4. Bringen Sie Ihre Mitarbeiter auf den neuesten Stand Viele Arbeitnehmer machen sich grössere Sorgen, dass ihre Kompetenzen nicht mehr gefragt sein könnten, als über eine mögliche Entlassung. Ihnen ist klar, dass die Technologie den modernen Arbeitsplatz verändert. Sie erwarten von ihrem Arbeitgeber auch, dass er in ihre persönliche Entwicklung investiert und ihnen hilft zu lernen und mit ihren Aufgaben zu wachsen. Dafür sollten Arbeitgeber ihren Teams Zugang zu einer Reihe von Kursen, Workshops sowie Netzwerk- und Optimierungsmöglichkeiten bieten. Die Angst, dass sich die eigenen Talente dadurch noch besser vermarkten und möglicherweise von der Konkurrenz abgeworben werden könnten, kann nicht länger als berechtigter Grund dafür herhalten, keine Fortbildungsmassnahmen anzubieten. 5. Schaffen Sie eine Kultur und Marke, auf die man stolz sein kann Unternehmen sollten den Aufbau ihrer Marke in erster Linie an dem Ziel ausrichten, ein begehrter Arbeitsplatz zu sein. Diejenigen, die ihren Worten Taten folgen lassen, werden nicht nur Talente anziehen – sie werden sie auch bei sich halten. In der heutigen offen vernetzten Welt gibt es keine Geheimnisse mehr, und für den potenziellen Kandidaten ist es ein Leichtes, sich von der Attraktivität eines potenziellen Arbeitgebers ein Bild zu machen. Eine positive Arbeitsplatzkultur zu fördern, könnte zum Beispiel bedeuten, Neuzugängen im Unternehmen eine umfassende Orientierung zu bieten, Mentoren- oder Freundschaftsprogramme zu pflegen und regelmässige Gespräche zu organisieren, in denen Rentner und andere Ehemalige der Firma ihren Erfahrungsschatz teilen können. Darüber hinaus zählen die Unterstützung von ethischen und umweltfreundlichen Methoden sowie die Förderung von Diversität (z. B. durch die Besetzung höherer Positionen mit mehr Frauen, Angehörigen von Minderheiten und jungen Mitarbeitern) nicht länger zur „Sonderausstattung”, sondern spielen für den Ruf des Arbeitgebers eine zentrale Rolle. 6. Bieten Sie lebensstilorientierte Unterstützung an Letztendlich müssen sich Unternehmen darauf einstellen, ihre Mitarbeiter zu unterstützen und dabei die Komplexität ihres jeweiligen Lebens in ihrer Gesamtheit anzuerkennen. So könnten Arbeitgeber zum Beispiel über subventionierte Tagesstätten oder Programme Menschen dabei helfen, ihre Berufstätigkeit mit der Pflege eines alten oder kranken Angehörigen zu vereinbaren. Sie könnten auf dem Firmengelände ein kostenfreies Fitnessstudio oder andere sportliche Aktivitäten anbieten, wo die Mitarbeiter auch einmal Dampf ablassen können, sowie Yoga-, Meditations- oder Pilateskurse. Während sich das Angebot von Unterstützungsleistungen an bestimmte Gruppen richtet, ist Gesundheitsförderung für alle Beschäftigten ansprechend – trotzdem ist beides ein Beweis dafür, dass dem Arbeitgeber seine Mitarbeiter wichtig sind. Anregungen für die Arbeitgeber (Fortsetzung) 14 INHALT
  • 25. /25 FAZIT Fazit Die bestqualifizierten Fachkräfte auf dem Markt wollen zunehmend ihre Arbeitsbedingungen selbst bestimmen. Sie sind nicht länger in erster Linie auf den Lohn oder Aufstiegschancen fixiert und erwarten vielmehr ein Arbeitsumfeld, das sie in ihrer Entwicklung als mehrdimensionale Persönlichkeiten unterstützt. In dieser aufstrebenden Erwerbsbevölkerung gehört die Work-Life-Balance nicht länger zur Sonderausstattung, sondern avanciert zum Standard, über den ein jedes Unternehmen beurteilt wird. Allerdings macht die Forschungsarbeit von Kelly auch deutlich, dass das Konzept der Work-Life-Balance an sich immer komplexer wird. Arbeitnehmer streben heute nach einer breiteren Mischung an Leistungen, die über flexible Arbeitszeiten und den Einsatz von Remote-Technologien hinausgehen. 15 Das Konzept des Work-Life Designs machen sich Arbeitnehmer aller Generationen und Branchen zu eigen – Millennials, Fachkräfte und technische Talente übernehmen dabei die Führung. Zwar ist die entsprechende Mentalität im asiatisch-pazifischen Raum schon etwas stärker ausgeprägt als in Europa, doch der globale Trend geht klar in diese Richtung. Der Arbeitgeber, der künftig die Top-Talente für sich gewinnen wird, hat möglicherweise eine ganze Palette an Gesundheitsförderung, Mentoring- und Freundschaftsprogrammen, Gelegenheiten zu ehrenamtlichem Engagement, Unterstützungsleistungen für die Kinder- und Angehörigenbetreuung, sowie Sabbaticals und bezahlte Auszeiten im Angebot. Clevere Arbeitgeber, die ihrem Personal ein derartiges Menü an Optionen präsentieren können, haben grössere Chancen auf langfristige Mitarbeitertreue. Denn das ist ganz einfach der Lohn dafür, wenn man Menschen ermöglicht, ihren Lebensentwurf so zu gestalten, wie sie es sich wünschen. INHALT
  • 26. Über den Kelly Global Workforce IndexTM Der Kelly Global Workforce Index™ (KGWI) ist eine internationale Studie, die Ansichten von Teilnehmern am Arbeitsmarkt zu Arbeit und Arbeitsplatz untersucht. Die Ergebnisse werden themenbezogen in Europa, Nordamerika und im Asien-Pazifik-Raum quartalsweise publiziert. Zum aktuellen Global Workforce Index wurden etwa 164’000 Personen in 28 Ländern befragt, davon rund 1’700 in der Schweiz. Die Umfrage wurde zwischen Mai und Juli 2015 von der RDA Group im Auftrag von Kelly Services durchgeführt. Über Kelly Services® Kelly Services, Inc. (Nasdaq: KELYA, KELYB) ist ein weltweit führender Anbieter von Personallösungen. Kelly® bietet eine umfassende Palette sowohl an Outsourcing-Lösungen (Kelly Outsourcing Consulting Group) und Personalberatungen als auch an Dienstleistungen von Dauer- und Kaderstellen über Temporärstellen bis hin zu Try & Hire an. Für einen weltweiten Kundenstamm vermittelte Kelly im Jahr 2015 555‘000 Arbeitsplätze. 2015 erzielte Kelly Services einen Gesamtumsatz von 5.5 Milliarden US-Dollar. Besuchen Sie uns unter kellyservices.ch und folgen Sie uns auf Facebook® , Xing® und LinkedIn® . In der Schweiz ist Kelly Services mit mehr als 35 Filialen und Fachabteilungen vertreten. Dies in Naturwissenschaften, Bank- und Finanzwesen, Gesundheitswesen, Informatik, Engineering, Lebensmittel- und Agrarindustrie, Bau und Handwerk, Industrie und Technik, Logistik und Transport, Uhrenindustrie sowie im kaufmännischen Bereich. Medienkontakt Kelly Services (Schweiz) AG, Rosangela Thomaz, Marketing & Communications Manager E-Mail: rosangela.thomaz@kellyservices.ch kellyservices.ch Diese Informationen dürfen ohne die vorherige schriftliche Genehmigung durch die dazu befugte Partei nicht veröffentlicht, gesendet, veräussert oder auf andere Weise verbreitet werden. Alle Handelsmarken sind Eigentum ihrer jeweiligen Besitzer. An Equal Opportunity Employer. © 2016 Kelly Services, Inc. 15-0971 ENDE