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1	 Work-/Life - Integration
«24 / 7»
Wie virtuelle Arbeitsformen
unser Leben verändern.
Virtuelle Arbeitsformen verändern die Arbeits-
welt. Dieser Wandel erfordert von Unternehmen
und den betroffenen Mitarbeiterinnen und
Mitarbeitern ein hohes Mass an Flexibilität.
Ständige Erreichbarkeit, unregelmässige Ar­
beits­­zeiten und fehlende direkte Kontakte ­
mit Kolleginnen, Kollegen und Vorgesetzten
haben Auswirkungen auf die Work-Life-­
Balance und lassen die Grenzen zwischen Ar­
beit und Freizeit zunehmend verschwimmen.
Zugleich bieten sich neue Möglichkeiten,
­beispielsweise im Hinblick auf die Vereinbarkeit
von Beruf und Familie. In der vorliegenden
Broschüre präsentieren wir einen Überblick über
die Chancen und Herausforderungen virtuel-
ler Arbeitsformen, basierend auf einer Befragung
von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern von
IBM Schweiz, die sich während ­dreier Wochen
bei der virtuellen Arbeit selber über die Schul-
ter geschaut haben.
Wenn die Grenzen
verschwimmen
4
«Ein Nachteil virtueller Ar-
beitsformen ist sicher die
ständige Verfügbarkeit der
Arbeitswelt. Man muss ler-
nen, zugunsten der Familie
die Arbeit auch mal liegen
zu lassen, selbst wenn es
noch viel zu erledigen gäbe.»
«Abends habe ich noch ein
Meeting für den nächsten
Tag vorbereitet. Ich finde es
positiv, dass dies zu einer
Zeit möglich ist, die mir
passt. Dann gehe ich mit
­einem guten Gefühl in den
nächsten Tag.»
Virtuelle Arbeitsformen machen
es zunehmend einfacher, Beruf
und Privatleben miteinander
zu vereinen. Die selbstständige
zeitliche Einteilung der Arbeit
ermöglicht einen idealen Ab­
gleich mit anderen Lebens­
bereichen. Die Kehrseite ist ein
er­höhter Druck im Abeitsall-
tag.
Personen, die ganz oder teilweise
von zu Hause aus arbeiten, berich-
ten insgesamt weniger häufig von
Konflikten zwischen Arbeit und Pri-
vatleben als Büropersonal. Denn ­
i­n der Regel können sie sich die Ar-
beit so einteilen, dass berufliche
Belastungen und Erholungszeiten
eher ihrem persönlichen Rhyth-
mus ­entsprechen. Diese Freiheit
sorgt für höhere Zufriedenheit und
be­einflusst damit die Produktivität
positiv, wovon letztlich auch die
Unternehmen profitieren.
Bestätigt wird dieses Bild
durch eine von der Fachstelle Gen-
der Studies und dem Institut für
Nachhaltige Entwicklung ZHAW
durchgeführte Befragung virtuell
arbeitender Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter von IBM Schweiz.
Das Angebot, die eigene Arbeit
­flexibel und individuell zu gestalten,
wird von den Befragten als grund-
sätzlich positiv empfunden. Auch
der Preis dafür – nämlich höhere
Erwartungen hinsichtlich Flexibilität
seitens der Arbeitgeberin – wird
gerne in Kauf genommen. Eher ne-
gativ schlägt dagegen die perma-
nente Erreichbarkeit zu Buche.
Zauberwort «Abgrenzung»
Weil es die technischen Möglich-
keiten erlauben, jederzeit und
überall zu arbeiten – sei es nachts,
im Café oder an Wochenenden –
messen die Befragten der Abgren-
zung gegenüber der Arbeit eine
hohe Bedeutung zu. Erholungszei-
ten werden deshalb gezielt einge-
plant. Es liegt auf der Hand, dass
dies bei normalen Arbeitszeiten
und normaler Arbeitsbelastung bes-
ser gelingt, als bei hohem Termin-
druck.
Interessanterweise scheint
zu Hause arbeitenden Per­sonen mit
Betreuungsaufgaben die Abgren-
zung zwischen Arbeit und Privatle-
ben leichter zu fallen, als ihren kin-
derlosen­Kolleginnen und Kollegen.
Dies trotz geringerer Flexi­bilität
und – insbesondere im Falle von
Müttern – einer Doppelbelastung.
Das Management ist gefordert
Führungspersonen kommt in Sa-
chen Work-Life-Integration eine
wichtige Rolle zu. Einerseits durch
ihre Vorbildfunktion, andererseits,
weil sie es in der Hand haben, die
Voraussetzungen dafür zu schaf-
fen, dass ihre Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter Arbeit und Privatleben
möglichst reibungslos miteinander
in Einklang bringen können. Denn
Arbeit und Freizeit sind einfacher
zu trennen, wenn die Teamleitung
gut zu be­wältigende und klar ein-
gegrenzte Aufgaben verteilt. Wich-
tig sind darüber hinaus realistische
Vorgaben in Bezug auf Leistungs-
ziele und Verfügbarkeit.
Work-Life-Integration
Mehr Freiheit dank neuen
Arbeitsformen?
«Dank virtueller Arbeit kann
ich viel freier bestimmen,
wann und wo ich arbeite.
Meine Arbeit integriert sich
dadurch sehr gut in mein
Privatleben. Ich kann bei-
spielsweise früher nach
Hause, um Sport zu treiben
und danach problemlos
­weiterarbeiten.»
8	
«Ich finde es entspannend,
zu wissen, dass ich nach
dem Kundentermin noch in
Ruhe einkaufen gehen
kann, bevor der Feierabend-
betrieb im Supermarkt an-
fängt. Nachher kann ich von
zu Hause aus weiterarbei-
ten, nebenher eine Kleinigkeit
­essen und anschliessend
zum Sport.»
«Ich arbeite oft von zu Hause
aus, was ich geniesse, ob-
wohl ich mich wohl zu sehr
von der Arbeit vereinnahmen
lasse. Meine Partnerin hat
zwar Verständnis dafür, meine
Beziehung leidet aber
manchmal darunter, dass
ich sehr oft für Kunden
und Kollegen verfügbar bin.»
Soziale Interaktion
Virtuelle Kontakte und
reale Netzwerke
In Unternehmen, die auf virtuelle
Arbeitsformen setzen, sehen
sich die Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter in vielen Fällen­sel­
ten bis nie. Teambildung, Pflege
von Netzwerken und gegen­
seitige Unterstützung werden
dadurch erschwert. Regel­
mässiger Austausch und gute
Rahmenbedingungen sind für
den Erfolg virtueller Arbeitsmo­
delle deshalb zentral.
Mangelnder sozialer Kontakt bei
der Arbeit kann problematisch
sein, weil der Austausch das Wohl-
befinden von Mitarbeiterinnen
und Mitarbeitern sowie ihre Integ-
ration im Unternehmen fördert.
Direkte Kontakte im Betrieb sind
zudem auch deshalb wichtig, weil
über Netzwerke und Präsenz vor
Ort Karriere­schritte realisiert wer-
den. Insbesondere Frauen unter-
schätzen oftmals die Bedeutung
von informellen Gesprächen mit
Vorgesetzten für das eigene beruf-
liche Weiter­kommen, beispiels-
weise anlässlich von Kaffeepausen
oder beim Feierabendbier. Gerade
junge Berufseinsteigerinnen beto-
nen zudem häufig, wie wichtig für
sie der regelmässige Kontakt zum
Team ist, damit sie sich im Betrieb
integriert fühlen.
Die Einsamkeit im Homeoffice
Entsprechend stellt für die befragten
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
von IBM Schweiz die so­ziale Inter-
aktion im Zusammenhang mit
­virtueller Arbeit die grösste Heraus-
forderung dar. Obschon der lo-
ckere, effiziente Kontakt über elek-
tronische Kommu­nikationsmittel
geschätzt wird, ersetzen in den
Augen der Befragten weder Telefon,
Skype noch E-Mail ein direktes
Gespräch zwischen real anwesen-
den Personen.
Allgemein wird es als bedeu-
tend einfacher empfunden, Kolle-
ginnen und Kollegen einzuschätzen
und ihre Reaktionen auf bestimm-
­te Situationen zu verstehen, wenn
man ihnen unmittelbar gegenüber-
sitzt. Direkter Kontakt zu Vorge-
setzten gilt zudem als wichtig für
die eigene Motivation. Keine Zwei-
fel bestehen auch darüber, dass
die Pflege von Netzwerken ange-
sichts von zunehmender Mobilität
und räumlicher Distanz teilweise
schwierig ist.
Sprachbarrieren und fehlende
Unterstützung
Einig sind sich die Befragten da­
rüber hinaus in ihrer Einschätzung,
dass der regelmässige, direkte
Kontakt, der informelle Austausch
und Feedbacks für den Erfolg von
virtueller Arbeit zentral sind. Als
Hindernisse für ein effizientes Arbei-
ten werden dagegen ein unvoll-
ständiger Informationsaustausch,
Sprachbarrieren oder fehlende ge-
genseitige Unterstützung emp­
funden.
Das Management hat hier
die Aufgabe, die notwendigen
Grundlagen zu schaffen. Nicht nur
die Technik muss funktionieren,
auch ein minimaler persönlicher
Austausch, beispielsweise in
der Form regelmässiger Meetings,
muss sichergestellt sein.
«Was ich zu Hause an Mehr-
arbeit leiste, kompensiere
ich an Tagen, an denen ich
keine Kundentermine habe.
Beispielsweise indem ich
­nebenher die Haus­arbeit
erledige.»
12	
Bestimmte Aspekte virtueller
Arbeitsformen bringen erhöhte
Gesundheitsrisiken mit sich.
Die konstante Verfügbarkeit
kann bei den Betroffenen
zu Stress führen, nicht einge­
plante, dringende Aufgaben
sorgen für Hektik und stören
den Tages­rhythmus zu Hause.
Wer häufig zu Hause oder unter-
wegs arbeitet, merkt in der Regel
schnell, dass die Trennung von Be-
ruf und Privatleben zunehmend
verschwindet. Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter, die virtuell arbeiten,
sind nicht nur jederzeit und überall
verfügbar, die fehlende örtliche
Trennung von Arbeitsplatz und Woh-
nung bewirkt zudem, dass arbeits-
bezogene Probleme das Privatle-
ben stärker beeinträchtigen, als bei
herkömmlichen Arbeitsformen.
Mütter machen’s besser
Die von der ZHAW befragten Mit-
arbeiterinnen und Mitarbeiter von
IBM Schweiz nannten als Stress-
faktoren unter anderem unregel-
mässige Arbeitszeiten und Schlaf-
mangel. Auch werden gewisse
Arbeitsabläufe, bedingt durch die
räumliche Distanz zu Arbeitskolle-
ginnen und -kollegen, teilweise als
ineffizient und nervenaufreibend
empfunden. Dasselbe gilt für Prob-
leme mit der Technik, da diese
bei der virtuellen Arbeit eine ent-
scheidende Rolle spielt.
Eine Sonderstellung haben
in punkto Gesundheit Personen,
die Kinder betreuen. Zwar ist es ins-
besondere für virtuell arbeitende
Mütter durch die Doppelbelastung
schwieriger, Erholungszeiten ein-
zuplanen. Grundsätzlich scheint
­ihnen jedoch die Abgrenzung zwi-
schen Arbeits- und Privatleben
besser zu gelingen, als kinderlosen
Arbeitnehmerinnen und Arbeit­
nehmern.
Prävention und Erholung
Führungskräften kommt in der
Prävention gesundheitlicher Prob-
leme durch ihre Vorbildfunktion
eine wichtige Rolle zu. Die befrag-
ten Teamleiterinnen und -leiter
von IBM Schweiz erachten es ­ent­-
sprechend als ihre Aufgabe, auf
die Risiken der virtuellen Arbeit
­hinzuweisen. Sie wollen mit gutem
Beispiel vorangehen und ihren
­Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
vermitteln, dass es wichtig ist,
Ausserberufliches und Privates zu
­pflegen. Zugleich räumen sie je-
doch ein, dass ihnen dies nicht im-
mer gelingt.
Um langfristigen Gesund-
heitsrisiken virtueller Arbeitsformen
zu begegnen, ist es notwendig,
dass Personen, die zu Hause arbei-
ten, versuchen, möglichst strikt
zwischen Beruf und Privatleben zu
trennen. Aktivitäten, die das
Wohlbefinden fördern, wie Sport,
Kontakt mit Freunden oder Ruhe
dürfen zudem nicht zu kurz kom-
men. Denn die zunehmende Ver-
mischung von Arbeit und Freizeit
kann dazu führen, dass zu wenig
Zeit für die eigene Erholung bleibt.
«Die Doppelbelastung von
Familie und Arbeit merke ich
zu Hause beinahe deutlicher,
als wenn ich im Büro arbeite.
Einerseits will ich meinen
Job gut machen, anderer-
seits sind die Bedürfnisse
der Familie zu Hause viel
präsenter.»
«Männer neigen dazu, Beruf-
liches und Privates stark
miteinander zu vermischen,
während Frauen etwas
mehr auf eine Trennlinie ach-
ten. Insbesondere Frauen,
die Kinder betreuen, haben
eher weniger Mühe mit der
Abgrenzung.»
Gesundheit
Die gesundheitlichen Folgen der
konstanten Verfügbarkeit
1514
Die Zusammenarbeit von ZHAW
und IBM Schweiz
Dieser Broschüre liegt ein Ko-
operationsprojekt der ZHAW und
IBM Schweiz zum Thema «Virtu-
elle Arbeitsformen für Frauen und
Männer attraktiv gestalten» zu
Grunde, das von September 2011
bis November 2013 durchgeführt
wurde. Im Rahmen dieses Projek-
tes fand eine wissenschaftliche
Betriebsanalyse bei IBM Schweiz
statt, die ein besonderes Augen-
merk auf die bisher wenig beachte-
ten genderspezifischen Aspekte
virtueller Arbeit legte. Darüber hin-
aus wurde der Frage nachgegan-
gen, wie das ­Management seine
Führungsaufgaben wahrnehmen
muss, damit sich Arbeitnehmerin-
nen und Arbeitnehmer, trotz der
Vorgabe, für die Kundschaft rund
um die Uhr ansprechbar sein zu
müssen, genügend abgrenzen kön-
nen. Unter anderem schauten
sich zu diesem Zweck sieben Mit-
arbeiterinnen und Mitarbeiter so-
wie vier Führungskräfte von IBM
Schweiz während dreier Wochen
selber bei der vir­tuellen Arbeit über
die Schulter und dokumentierten
dies.
Was bedeutet «virtuelles
Arbeiten»?
Von «virtueller Arbeit», «Telearbeit»
oder von «mobiler Arbeit» wird ge-
sprochen, wenn Arbeitnehmerin-
nen und Arbeitnehmer in räumlicher
­Distanz zu Arbeitgeberinnen und
Arbeitgebern tätig sind – sei es
von zu Hause aus, in einem Café
oder unterwegs im Zug. Typischer-
weise kommen dabei Kommuni­
kations- und Informationstechnolo-
gien (KIT) zum Einsatz. Teilweise
verwenden Unternehmen auch den
Begriff «Homeoffice», wenn von
zu Hause aus gearbeitet wird.
Für Unternehmen sind virtu-
elle Arbeitsformen attraktiv, weil sie
Kosteneinsparungen – etwa für
Büroräumlichkeiten – ermöglichen.
Studien zeigen zudem, dass Mit­
arbeiterinnen und Mitarbeiter die
Freiheit und Flexibilität schätzen,
was letztlich ihre Produktivität stei-
gert. Zugleich stellen sich aber
auch neue Herausforderungen, v.a.
in kommunikativer, sozialer und
gesundheitlicher Hinsicht.
Virtuelle Arbeitsformen und
­Geschlechterrollen
Gemäss verschiedenen Studien
hat sich mit dem Aufkommen virtu-
eller Arbeitsformen das Rollenver-
ständnis von Frauen und Männern
kaum verändert. Für Frauen in
herkömm­lichen Familiensituationen
hat sich die bereits bestehende
Zuständigkeit für Haus- und Betreu-
ungsarbeit durch Telearbeit sogar
eher verfestigt. Zwar haben Frauen
heute im Falle einer Mutterschaft
durch virtuelle Arbeit eher die Mög-
lichkeit, weiterhin berufstätig zu
bleiben. In der Praxis bringt dies je-
doch oft eine Doppelbelastung
mit sich, weil sie zu Hause plötzlich
für Beruf und Familie da sein müs-
sen. Bei der Karriereplanung ten-
dieren Frauen zudem dazu, die
­Bedeutung von Netzwerken und
informellen Kontakten im Unterneh-
men zu unterschätzen. Im Rah-
men virtueller Arbeitsformen fällt
dies durch die räumliche Distanz
zu Kolleginnen, Kollegen und Vor-
gesetzten umso schwerer ins Ge-
wicht. Väter da­gegen unterschät-
zen ihrerseits bei der Arbeit im
­Homeoffice oftmals den zeitlichen
Aufwand für Betreuungsaufgaben.
Eine interdisziplinäre Studie zu
virtuellen Arbeitsformen
In einem dynamischen Umfeld lang-
fristig erfolgreich handeln: Die
Fachstelle Gender Studies ZHAW
unterstützt Unternehmen mit
­innovativen Informations- und
Weiter­bildungsangeboten in der
Ausgestaltung virtueller Arbeits­
formen. ­Arbeitgeberinnen und
­Arbeitgeber profitieren dabei von
unserer Expertise in Fragen der
Gleichstellung, soziale Diversität
und Interdisziplinarität
Unsere Angebote
•	 Betriebsanalysen, Beratung in
der Ausgestaltung von Weiter­
bildungen, Sensibilisierung,
Workshops und Coachings. Ziel
ist die Überprüfung und Verän-
derung vorherrschender Kultur-
und Kommunikationsmuster im
Betrieb.
•	 Weiterbildungen in Diversity- ­
und Genderkompetenz für Mit-
arbeiterinnen und Mitarbeiter.
Ziel ist Förderung und Nutzung
der vielfältigen Kompetenzen im
Betrieb mittels Diversity Ma-
nagement und Work-Life-Integ-
ration.
Kontakt
Sheila Karvounaki Marti
Fachstelle Gender Studies ZHAW
E-Mail: sheila.karvounaki@zhaw.ch
Web: www.zhaw.ch/genderstudies
Unsere Beratungsangebote
für Unternehmen
Hinweis
Weitere Informationen zu den Chan-
cen und Herausforderungen virtueller
Arbeits­formen sowie zahlreiche nützliche
Tipps und Checklisten für Unterneh­men
sind auf der Website www.zhaw.ch/vir-
tuelles-arbeiten verfügbar.
Impressum
Projektteam
•	 Dr.  Nadja Ramsauer, Fachstelle
­Gender Studies ZHAW
•	 lic. phil. Thea Weiss, Institut für
	 Nachhaltige Entwicklung ZHAW
•	 Sheila Karvounaki Marti, Fachstelle
Gender Studies ZHAW
•	 Paola Ornella, HR Marketing
	 IBM Schweiz
•	 Hanspeter Haupt, HR Integrated
­Services Team, IBM Schweiz
Fachbeirat
•	 Dr. Petra Köppel, Teamleiterin
­Synergy Consult – Beratung für
­Unternehmenskultur und Diversity
Management
•	 Helena Trachsel, Leiterin Fachstelle
für Gleichstellung von Frau und
Mann des Kantons Zürich
•	 Daniel Huber, Geschäftsführer,
­Fachstelle UND Familien- und
­Erwerbsarbeit für Männer und Frauen
Das Studienprojekt «Virtuelle Arbeits-
formen für Frauen und Männer attrak-
tiv gestalten» wurde vom Eidg. Büro für
die Gleichstellung von Frau und Mann
EBG im Rahmen der Finanzhilfen nach
Gleichstellungsgesetz mitfinanziert.
Alle Zitate in dieser Publikation basieren
auf Aussagen von Mitarbeiterinnen, Mit-
arbeitern und Führungskräften von IBM
Schweiz.
Gestaltung: Reto Winkelmann
Fotografie: Frederik Bugglin
Textbearbeitung: Joël Bisang
Korrektorat: Anita Bühler
Zürich, 2014
Zürcher Hochschule
für Angewandte Wissenschaften
Fachstelle
Gender Studies
Gertrudstrasse 15
Postfach
CH-8401 Winterthur
Telefon	 +41 58 934 75 73
Fax 	 +41 58 935 75 73
genderstudies@zhaw.ch
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24/7 - Wie virtuelle Arbeitsformen unser Leben verändern

  • 1. Zürcher Fachhochschule www.zhaw.ch 1 Work-/Life - Integration «24 / 7» Wie virtuelle Arbeitsformen unser Leben verändern.
  • 2. Virtuelle Arbeitsformen verändern die Arbeits- welt. Dieser Wandel erfordert von Unternehmen und den betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ein hohes Mass an Flexibilität. Ständige Erreichbarkeit, unregelmässige Ar­ beits­­zeiten und fehlende direkte Kontakte ­ mit Kolleginnen, Kollegen und Vorgesetzten haben Auswirkungen auf die Work-Life-­ Balance und lassen die Grenzen zwischen Ar­ beit und Freizeit zunehmend verschwimmen. Zugleich bieten sich neue Möglichkeiten, ­beispielsweise im Hinblick auf die Vereinbarkeit von Beruf und Familie. In der vorliegenden Broschüre präsentieren wir einen Überblick über die Chancen und Herausforderungen virtuel- ler Arbeitsformen, basierend auf einer Befragung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern von IBM Schweiz, die sich während ­dreier Wochen bei der virtuellen Arbeit selber über die Schul- ter geschaut haben. Wenn die Grenzen verschwimmen
  • 3. 4 «Ein Nachteil virtueller Ar- beitsformen ist sicher die ständige Verfügbarkeit der Arbeitswelt. Man muss ler- nen, zugunsten der Familie die Arbeit auch mal liegen zu lassen, selbst wenn es noch viel zu erledigen gäbe.» «Abends habe ich noch ein Meeting für den nächsten Tag vorbereitet. Ich finde es positiv, dass dies zu einer Zeit möglich ist, die mir passt. Dann gehe ich mit ­einem guten Gefühl in den nächsten Tag.» Virtuelle Arbeitsformen machen es zunehmend einfacher, Beruf und Privatleben miteinander zu vereinen. Die selbstständige zeitliche Einteilung der Arbeit ermöglicht einen idealen Ab­ gleich mit anderen Lebens­ bereichen. Die Kehrseite ist ein er­höhter Druck im Abeitsall- tag. Personen, die ganz oder teilweise von zu Hause aus arbeiten, berich- ten insgesamt weniger häufig von Konflikten zwischen Arbeit und Pri- vatleben als Büropersonal. Denn ­ i­n der Regel können sie sich die Ar- beit so einteilen, dass berufliche Belastungen und Erholungszeiten eher ihrem persönlichen Rhyth- mus ­entsprechen. Diese Freiheit sorgt für höhere Zufriedenheit und be­einflusst damit die Produktivität positiv, wovon letztlich auch die Unternehmen profitieren. Bestätigt wird dieses Bild durch eine von der Fachstelle Gen- der Studies und dem Institut für Nachhaltige Entwicklung ZHAW durchgeführte Befragung virtuell arbeitender Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von IBM Schweiz. Das Angebot, die eigene Arbeit ­flexibel und individuell zu gestalten, wird von den Befragten als grund- sätzlich positiv empfunden. Auch der Preis dafür – nämlich höhere Erwartungen hinsichtlich Flexibilität seitens der Arbeitgeberin – wird gerne in Kauf genommen. Eher ne- gativ schlägt dagegen die perma- nente Erreichbarkeit zu Buche. Zauberwort «Abgrenzung» Weil es die technischen Möglich- keiten erlauben, jederzeit und überall zu arbeiten – sei es nachts, im Café oder an Wochenenden – messen die Befragten der Abgren- zung gegenüber der Arbeit eine hohe Bedeutung zu. Erholungszei- ten werden deshalb gezielt einge- plant. Es liegt auf der Hand, dass dies bei normalen Arbeitszeiten und normaler Arbeitsbelastung bes- ser gelingt, als bei hohem Termin- druck. Interessanterweise scheint zu Hause arbeitenden Per­sonen mit Betreuungsaufgaben die Abgren- zung zwischen Arbeit und Privatle- ben leichter zu fallen, als ihren kin- derlosen­Kolleginnen und Kollegen. Dies trotz geringerer Flexi­bilität und – insbesondere im Falle von Müttern – einer Doppelbelastung. Das Management ist gefordert Führungspersonen kommt in Sa- chen Work-Life-Integration eine wichtige Rolle zu. Einerseits durch ihre Vorbildfunktion, andererseits, weil sie es in der Hand haben, die Voraussetzungen dafür zu schaf- fen, dass ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Arbeit und Privatleben möglichst reibungslos miteinander in Einklang bringen können. Denn Arbeit und Freizeit sind einfacher zu trennen, wenn die Teamleitung gut zu be­wältigende und klar ein- gegrenzte Aufgaben verteilt. Wich- tig sind darüber hinaus realistische Vorgaben in Bezug auf Leistungs- ziele und Verfügbarkeit. Work-Life-Integration Mehr Freiheit dank neuen Arbeitsformen?
  • 4. «Dank virtueller Arbeit kann ich viel freier bestimmen, wann und wo ich arbeite. Meine Arbeit integriert sich dadurch sehr gut in mein Privatleben. Ich kann bei- spielsweise früher nach Hause, um Sport zu treiben und danach problemlos ­weiterarbeiten.»
  • 5. 8 «Ich finde es entspannend, zu wissen, dass ich nach dem Kundentermin noch in Ruhe einkaufen gehen kann, bevor der Feierabend- betrieb im Supermarkt an- fängt. Nachher kann ich von zu Hause aus weiterarbei- ten, nebenher eine Kleinigkeit ­essen und anschliessend zum Sport.» «Ich arbeite oft von zu Hause aus, was ich geniesse, ob- wohl ich mich wohl zu sehr von der Arbeit vereinnahmen lasse. Meine Partnerin hat zwar Verständnis dafür, meine Beziehung leidet aber manchmal darunter, dass ich sehr oft für Kunden und Kollegen verfügbar bin.» Soziale Interaktion Virtuelle Kontakte und reale Netzwerke In Unternehmen, die auf virtuelle Arbeitsformen setzen, sehen sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in vielen Fällen­sel­ ten bis nie. Teambildung, Pflege von Netzwerken und gegen­ seitige Unterstützung werden dadurch erschwert. Regel­ mässiger Austausch und gute Rahmenbedingungen sind für den Erfolg virtueller Arbeitsmo­ delle deshalb zentral. Mangelnder sozialer Kontakt bei der Arbeit kann problematisch sein, weil der Austausch das Wohl- befinden von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie ihre Integ- ration im Unternehmen fördert. Direkte Kontakte im Betrieb sind zudem auch deshalb wichtig, weil über Netzwerke und Präsenz vor Ort Karriere­schritte realisiert wer- den. Insbesondere Frauen unter- schätzen oftmals die Bedeutung von informellen Gesprächen mit Vorgesetzten für das eigene beruf- liche Weiter­kommen, beispiels- weise anlässlich von Kaffeepausen oder beim Feierabendbier. Gerade junge Berufseinsteigerinnen beto- nen zudem häufig, wie wichtig für sie der regelmässige Kontakt zum Team ist, damit sie sich im Betrieb integriert fühlen. Die Einsamkeit im Homeoffice Entsprechend stellt für die befragten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von IBM Schweiz die so­ziale Inter- aktion im Zusammenhang mit ­virtueller Arbeit die grösste Heraus- forderung dar. Obschon der lo- ckere, effiziente Kontakt über elek- tronische Kommu­nikationsmittel geschätzt wird, ersetzen in den Augen der Befragten weder Telefon, Skype noch E-Mail ein direktes Gespräch zwischen real anwesen- den Personen. Allgemein wird es als bedeu- tend einfacher empfunden, Kolle- ginnen und Kollegen einzuschätzen und ihre Reaktionen auf bestimm- ­te Situationen zu verstehen, wenn man ihnen unmittelbar gegenüber- sitzt. Direkter Kontakt zu Vorge- setzten gilt zudem als wichtig für die eigene Motivation. Keine Zwei- fel bestehen auch darüber, dass die Pflege von Netzwerken ange- sichts von zunehmender Mobilität und räumlicher Distanz teilweise schwierig ist. Sprachbarrieren und fehlende Unterstützung Einig sind sich die Befragten da­ rüber hinaus in ihrer Einschätzung, dass der regelmässige, direkte Kontakt, der informelle Austausch und Feedbacks für den Erfolg von virtueller Arbeit zentral sind. Als Hindernisse für ein effizientes Arbei- ten werden dagegen ein unvoll- ständiger Informationsaustausch, Sprachbarrieren oder fehlende ge- genseitige Unterstützung emp­ funden. Das Management hat hier die Aufgabe, die notwendigen Grundlagen zu schaffen. Nicht nur die Technik muss funktionieren, auch ein minimaler persönlicher Austausch, beispielsweise in der Form regelmässiger Meetings, muss sichergestellt sein.
  • 6. «Was ich zu Hause an Mehr- arbeit leiste, kompensiere ich an Tagen, an denen ich keine Kundentermine habe. Beispielsweise indem ich ­nebenher die Haus­arbeit erledige.»
  • 7. 12 Bestimmte Aspekte virtueller Arbeitsformen bringen erhöhte Gesundheitsrisiken mit sich. Die konstante Verfügbarkeit kann bei den Betroffenen zu Stress führen, nicht einge­ plante, dringende Aufgaben sorgen für Hektik und stören den Tages­rhythmus zu Hause. Wer häufig zu Hause oder unter- wegs arbeitet, merkt in der Regel schnell, dass die Trennung von Be- ruf und Privatleben zunehmend verschwindet. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die virtuell arbeiten, sind nicht nur jederzeit und überall verfügbar, die fehlende örtliche Trennung von Arbeitsplatz und Woh- nung bewirkt zudem, dass arbeits- bezogene Probleme das Privatle- ben stärker beeinträchtigen, als bei herkömmlichen Arbeitsformen. Mütter machen’s besser Die von der ZHAW befragten Mit- arbeiterinnen und Mitarbeiter von IBM Schweiz nannten als Stress- faktoren unter anderem unregel- mässige Arbeitszeiten und Schlaf- mangel. Auch werden gewisse Arbeitsabläufe, bedingt durch die räumliche Distanz zu Arbeitskolle- ginnen und -kollegen, teilweise als ineffizient und nervenaufreibend empfunden. Dasselbe gilt für Prob- leme mit der Technik, da diese bei der virtuellen Arbeit eine ent- scheidende Rolle spielt. Eine Sonderstellung haben in punkto Gesundheit Personen, die Kinder betreuen. Zwar ist es ins- besondere für virtuell arbeitende Mütter durch die Doppelbelastung schwieriger, Erholungszeiten ein- zuplanen. Grundsätzlich scheint ­ihnen jedoch die Abgrenzung zwi- schen Arbeits- und Privatleben besser zu gelingen, als kinderlosen Arbeitnehmerinnen und Arbeit­ nehmern. Prävention und Erholung Führungskräften kommt in der Prävention gesundheitlicher Prob- leme durch ihre Vorbildfunktion eine wichtige Rolle zu. Die befrag- ten Teamleiterinnen und -leiter von IBM Schweiz erachten es ­ent­- sprechend als ihre Aufgabe, auf die Risiken der virtuellen Arbeit ­hinzuweisen. Sie wollen mit gutem Beispiel vorangehen und ihren ­Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern vermitteln, dass es wichtig ist, Ausserberufliches und Privates zu ­pflegen. Zugleich räumen sie je- doch ein, dass ihnen dies nicht im- mer gelingt. Um langfristigen Gesund- heitsrisiken virtueller Arbeitsformen zu begegnen, ist es notwendig, dass Personen, die zu Hause arbei- ten, versuchen, möglichst strikt zwischen Beruf und Privatleben zu trennen. Aktivitäten, die das Wohlbefinden fördern, wie Sport, Kontakt mit Freunden oder Ruhe dürfen zudem nicht zu kurz kom- men. Denn die zunehmende Ver- mischung von Arbeit und Freizeit kann dazu führen, dass zu wenig Zeit für die eigene Erholung bleibt. «Die Doppelbelastung von Familie und Arbeit merke ich zu Hause beinahe deutlicher, als wenn ich im Büro arbeite. Einerseits will ich meinen Job gut machen, anderer- seits sind die Bedürfnisse der Familie zu Hause viel präsenter.» «Männer neigen dazu, Beruf- liches und Privates stark miteinander zu vermischen, während Frauen etwas mehr auf eine Trennlinie ach- ten. Insbesondere Frauen, die Kinder betreuen, haben eher weniger Mühe mit der Abgrenzung.» Gesundheit Die gesundheitlichen Folgen der konstanten Verfügbarkeit
  • 8. 1514 Die Zusammenarbeit von ZHAW und IBM Schweiz Dieser Broschüre liegt ein Ko- operationsprojekt der ZHAW und IBM Schweiz zum Thema «Virtu- elle Arbeitsformen für Frauen und Männer attraktiv gestalten» zu Grunde, das von September 2011 bis November 2013 durchgeführt wurde. Im Rahmen dieses Projek- tes fand eine wissenschaftliche Betriebsanalyse bei IBM Schweiz statt, die ein besonderes Augen- merk auf die bisher wenig beachte- ten genderspezifischen Aspekte virtueller Arbeit legte. Darüber hin- aus wurde der Frage nachgegan- gen, wie das ­Management seine Führungsaufgaben wahrnehmen muss, damit sich Arbeitnehmerin- nen und Arbeitnehmer, trotz der Vorgabe, für die Kundschaft rund um die Uhr ansprechbar sein zu müssen, genügend abgrenzen kön- nen. Unter anderem schauten sich zu diesem Zweck sieben Mit- arbeiterinnen und Mitarbeiter so- wie vier Führungskräfte von IBM Schweiz während dreier Wochen selber bei der vir­tuellen Arbeit über die Schulter und dokumentierten dies. Was bedeutet «virtuelles Arbeiten»? Von «virtueller Arbeit», «Telearbeit» oder von «mobiler Arbeit» wird ge- sprochen, wenn Arbeitnehmerin- nen und Arbeitnehmer in räumlicher ­Distanz zu Arbeitgeberinnen und Arbeitgebern tätig sind – sei es von zu Hause aus, in einem Café oder unterwegs im Zug. Typischer- weise kommen dabei Kommuni­ kations- und Informationstechnolo- gien (KIT) zum Einsatz. Teilweise verwenden Unternehmen auch den Begriff «Homeoffice», wenn von zu Hause aus gearbeitet wird. Für Unternehmen sind virtu- elle Arbeitsformen attraktiv, weil sie Kosteneinsparungen – etwa für Büroräumlichkeiten – ermöglichen. Studien zeigen zudem, dass Mit­ arbeiterinnen und Mitarbeiter die Freiheit und Flexibilität schätzen, was letztlich ihre Produktivität stei- gert. Zugleich stellen sich aber auch neue Herausforderungen, v.a. in kommunikativer, sozialer und gesundheitlicher Hinsicht. Virtuelle Arbeitsformen und ­Geschlechterrollen Gemäss verschiedenen Studien hat sich mit dem Aufkommen virtu- eller Arbeitsformen das Rollenver- ständnis von Frauen und Männern kaum verändert. Für Frauen in herkömm­lichen Familiensituationen hat sich die bereits bestehende Zuständigkeit für Haus- und Betreu- ungsarbeit durch Telearbeit sogar eher verfestigt. Zwar haben Frauen heute im Falle einer Mutterschaft durch virtuelle Arbeit eher die Mög- lichkeit, weiterhin berufstätig zu bleiben. In der Praxis bringt dies je- doch oft eine Doppelbelastung mit sich, weil sie zu Hause plötzlich für Beruf und Familie da sein müs- sen. Bei der Karriereplanung ten- dieren Frauen zudem dazu, die ­Bedeutung von Netzwerken und informellen Kontakten im Unterneh- men zu unterschätzen. Im Rah- men virtueller Arbeitsformen fällt dies durch die räumliche Distanz zu Kolleginnen, Kollegen und Vor- gesetzten umso schwerer ins Ge- wicht. Väter da­gegen unterschät- zen ihrerseits bei der Arbeit im ­Homeoffice oftmals den zeitlichen Aufwand für Betreuungsaufgaben. Eine interdisziplinäre Studie zu virtuellen Arbeitsformen In einem dynamischen Umfeld lang- fristig erfolgreich handeln: Die Fachstelle Gender Studies ZHAW unterstützt Unternehmen mit ­innovativen Informations- und Weiter­bildungsangeboten in der Ausgestaltung virtueller Arbeits­ formen. ­Arbeitgeberinnen und ­Arbeitgeber profitieren dabei von unserer Expertise in Fragen der Gleichstellung, soziale Diversität und Interdisziplinarität Unsere Angebote • Betriebsanalysen, Beratung in der Ausgestaltung von Weiter­ bildungen, Sensibilisierung, Workshops und Coachings. Ziel ist die Überprüfung und Verän- derung vorherrschender Kultur- und Kommunikationsmuster im Betrieb. • Weiterbildungen in Diversity- ­ und Genderkompetenz für Mit- arbeiterinnen und Mitarbeiter. Ziel ist Förderung und Nutzung der vielfältigen Kompetenzen im Betrieb mittels Diversity Ma- nagement und Work-Life-Integ- ration. Kontakt Sheila Karvounaki Marti Fachstelle Gender Studies ZHAW E-Mail: sheila.karvounaki@zhaw.ch Web: www.zhaw.ch/genderstudies Unsere Beratungsangebote für Unternehmen Hinweis Weitere Informationen zu den Chan- cen und Herausforderungen virtueller Arbeits­formen sowie zahlreiche nützliche Tipps und Checklisten für Unterneh­men sind auf der Website www.zhaw.ch/vir- tuelles-arbeiten verfügbar.
  • 9.
  • 10. Impressum Projektteam • Dr.  Nadja Ramsauer, Fachstelle ­Gender Studies ZHAW • lic. phil. Thea Weiss, Institut für Nachhaltige Entwicklung ZHAW • Sheila Karvounaki Marti, Fachstelle Gender Studies ZHAW • Paola Ornella, HR Marketing IBM Schweiz • Hanspeter Haupt, HR Integrated ­Services Team, IBM Schweiz Fachbeirat • Dr. Petra Köppel, Teamleiterin ­Synergy Consult – Beratung für ­Unternehmenskultur und Diversity Management • Helena Trachsel, Leiterin Fachstelle für Gleichstellung von Frau und Mann des Kantons Zürich • Daniel Huber, Geschäftsführer, ­Fachstelle UND Familien- und ­Erwerbsarbeit für Männer und Frauen Das Studienprojekt «Virtuelle Arbeits- formen für Frauen und Männer attrak- tiv gestalten» wurde vom Eidg. Büro für die Gleichstellung von Frau und Mann EBG im Rahmen der Finanzhilfen nach Gleichstellungsgesetz mitfinanziert. Alle Zitate in dieser Publikation basieren auf Aussagen von Mitarbeiterinnen, Mit- arbeitern und Führungskräften von IBM Schweiz. Gestaltung: Reto Winkelmann Fotografie: Frederik Bugglin Textbearbeitung: Joël Bisang Korrektorat: Anita Bühler Zürich, 2014
  • 11. Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften Fachstelle Gender Studies Gertrudstrasse 15 Postfach CH-8401 Winterthur Telefon +41 58 934 75 73 Fax +41 58 935 75 73 genderstudies@zhaw.ch www.zhaw.ch/genderstudies