$ Bsc kurzfassung 1001221

Willkommen
Zukunft ?

© Friedag / Schmidt 2011 1

"Wer ständig glücklich sein möchte,
muss sich oft verändern."
___________________

Konfuzius


Herwig R. Friedag

Jahrgang 1950, Dipl. Volkswirt

selbständiger Berater mit den Schwerpunkten:
 Einführung Balanced Scorecard in Unternehmen
 praxisnahe Workshops zur Balanced Scorecard
 Regionaldelegierter im Internationalen Controller Verein eV [ICV],
Centraleuropa-Beauftrager des ICV
 Mitglied im Öffentlichkeitsarbeits-Ausschuss des ICV
 Lehrbeauftragter Universität Rostock Dr. Herwig R. Friedag
Friedag Consult
Beskidenstr. 33, D 14129 Berlin
Fon +49 30 80 40 40 00
Hobbies: Bewegen in der Natur, Volleyball, Fax +49 30 80 40 40 01
Fahrraddtouren, Segeln, Skifahren consult @ friedag.com
www.friedag.com


Dr. Walter Schmidt
Jahrgang 1950, Dipl. Chemiker, Dr. oec.

selbständiger Berater für
angewandte strategie und kommunikation:
 Strategieentwicklung und -umsetzung
 Einführung Balanced Scorecard in Unternehmen

 Vorstand des Internationalen Controller Verein eV

 Lehrbeauftragter Universität Rostock Dr. Walter Schmidt
ask Dr. Walter Schmidt
Schopenhauerstr. 93 k, D 14125 Berlin
Fon +49 30 64 84 96 26
Hobbies: Schreiben, Musik, Philosophie Fax +49 30 64 84 96 27
Mobil +49 172 318 40 11
walter @ ask-schmidt.de
www.ask-schmidt.de


nachhaltige Veränderungen benötigt Zeit
Sache Mensch

M ethoden O rganisation V erhalten E instellung

Leichtigkeit der Veränderung
Nachhaltigkeit der Veränderung

"Wer etwas bewegen (engl.= to move ) will, muß das
ganze System verändern!"

Quelle: Dr. Blazek, CA

Strategie als Teil einer ganzheitlichen
Unternehmensführung
Strategie Ergebnis Finanzen

Aktiva Passiva

Logik der Entscheidung

Logik der Instrumente

Potenzialplanung Ergebnisplanung Finanzplanung
mit z.B. mit z.B. mit z.B.
Balanced Scorecard Deckungsbeitrags- Free Cash Flow-
etc. Rechnung etc. Rechnung etc.

Controller als Strategie- Controller als Mittler Controller als Manager der
Moderator / -Berater zwischen internen und Stakeholder-Interessen
externen Rechnungswesen

Strategische Potenziale als Vorsteuergrößen für Ergebnis und Finanzen/Liquidität;
die Balanced Scorecard als Instrument zur Erarbeitung und Umsetzung der
Unternehmensstrategie.

Was ist strategisch, was ist operativ ?

langfristig ? kurzfristig ?
Geldaufwand
nichts tun ? strategisch operativ tun ?

entwickeln Potenziale ausschöpfen
Möglichkeiten
Marketing + Aufträge / Vertrieb
Fähigkeiten
Kapazitäten entwickeln Kapazitäten nutzen
Qualitätspotenzial Qualitätssicherung
Mitarbeiterkompetenz Mitarbeitereinsatz
Investorenbeziehung Liquiditätssicherung
Partnerschaft Disposition der Partner

Potenzialzufluss Geldzufluss


Was ist eine Balanced Scorecard ?

objektiv:
subjektiv: Zu welchen Zielen
Was sind wir bereit, und Aufgaben wollen
(uns an-) zu tun und wir uns bekennen?
konsequent zu
verantworten?

Die Balanced Scorecard
ist ein universelles Instrument zur
Ausrichtung des Handelns einer Gruppe
von Menschen auf ein gemeinsames Ziel


Formen der Balanced Scorecard

Konsens Leadership Unternehmenskultur
über die
Ziele
maßnahmengetriebene
BSC

kennzahlengetriebene
BSC
Kennzahlen-
Systeme ≠ BSC
Macht Prozessmanagement
(Vorgaben und Kontrolle)
0 Konsens über Mittel
und Wege

Wie gehen wir vor ?
Vision
Verbundenheit => Tragende Geschäfts-Idee

Unternehmens-Politische Orientierung
Mission (Zweckbestimmung - strategische Strategie-
Herausforderung – Kern der Strategie) Entwicklung

Geschäftsmodell

Berichts-Scorecard Strategisches Haus
Strategie-
Umsetzung
Strategische
Balanced Scorecard Projekte

laufendes Geschäft Strategie-
mittelfristige Planung / Nutzung
Budget / Ergebnis /Liquidität (Integration in den
10
Management Zyklus)
© Friedag / Schmidt 2011

Strategischer Ausgangspunkt
unser Geschäftsmodell
 Wer ist unser Kunde ?
Zielpersonen

 Welche Bedürfnisse hat unser Kunde / wollen wir gestalten ?
Kernbedürfnis

 Wie können wir dafür eine rentable / kostendeckende Lösung finden ?
Kernkompetenz

 Wie werden wir besser als der Wettbewerb sein ?
Einzigartigkeit


Unser Geschäftsmodell
Beispiel:
 Einzigartigkeit
Identifikation der Menschen in der Region mit uns

 Kernkompetenz
Fußballfeste feiern

 Kundenbedürfnis
Stärkung des Selbstwertes durch Heimatverbundenheit

 Zielpersonen
Menschen der Region


Schritte zur BSC-Erarbeitung und -Umsetzung

I. Ziele vereinbaren
(Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl)

VII. Lernprozess II. Strategische Koordinaten
organisieren entwickeln

Kommunikation
VI. Einordnen der BSC in III. Zielgerichtete
den Führungsprozess Aktionen erarbeiten

V. Mit der Balanced IV. Strategische
Scorecard berichten Projekte umsetzen


I. Was muss jetzt getan werden, um unser
Geschäftsmodell umzusetzen ?
Für die Umsetzung unseres Geschäftsmodells sind folgende Aspekte
relevant:
 welchen Zeitraum wollen wir gestalten ?
 Worauf konzentrieren wir uns, was wollen wir in diesem
Zeitraum erreichen (Leitziel)
 Wie wollen wir gesehen werden, wenn wir unser Leitziel erreicht
haben (Leitbild)
 Woran wollen wir erkennen, ob wir unser Leitziel erreicht haben
(Leitkennzahl)
Fähigkeit zum Aufstieg
Identifikations-Verein für die Region
# Stammspieler


II. Strategische Koordinaten entwickeln

Wir steigen zum Aufstieg
Fähigkeit in die Liga auf
#Tabellenplatz
Stammspieler
Ziel mehr Zuwendung mehr Mitglieder mehr Einnahmen Was
Strategische Nachwuchs- Mitglieder- Merchandising /
Themen förderung Wachstum Branding ist zu
Kennzahl Trainerquote Mitglieder i. Verein Umsatzpotenzial tun?
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
Entwicklungsgebiete

Image
Fans
Fanclubs
(Perspektiven)

Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote Das Strategische Haus
Kontakte
Region
Treffen
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft
Mit wem / für wen wollen wir es tun?

Alternative bzw. Ergänzung: Strategy Map

Aufzeigen der wesentlichen Zusammenhänge,
die wir strategisch gestalten wollen


III. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten

# Stammspieler
Strategische Nachwuchs- Mitglieder- Merchandising / ist zu
Themen förderung Wachstum Branding
Engagement
Spieler Ziel: Trainingsbegeisterung wecken
Trainingspunkte
Entwicklungsgebiete

Image Aktion: gemeinsame Trainings mit den
Fans jeweils niedrigeren Spielerklassen
Fanclubs
(Perspektiven)

Qualifikation Kennzahl: Anzahl beteiligte Teams
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Kontakte
Region
Treffen
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft

So viele ZAK´s


IV. Strategische Projekte

# Stammspieler
Strategische Nachwuchs- Mitglieder- Merchandising / ist zu
Engagement Ziel Ziel Ziel
Spieler Ziel
Aktion
Ziel Aktion Projekt G
Ziel
Aktion
Trainingspunkte
Entwicklungsgebiete

Aktion Kennzahl Kennzahl Kennzahl
Kennzahl Ziel Aktion
Kennzahl Ziel
Image Ziel Ziel
Aktion
Aktion
Kennzahl Ziel
Ziel
Fans Aktion Kennzahl F
Projekt Kennzahl Ziel Aktion
Projekt B Ziel
Kennzahl Kennzahl
Fanclubs Kennzahl Kennzahl
(Perspektiven)

Aktion Aktion
Ziel Ziel Kennzahl Kennzahl
Qualifikation Aktion Aktion
Ziel
Mitarbeiter Ziel Ziel
Kennzahl Kennzahl Projekt A
Aktion Aktion
Fortbildungsquote Ziel Kennzahl
Kennzahl
Ziel
ZielKennzahl Aktion
Kontakte Ziel
Ziel Aktion Ziel
Aktion
Kennzahl Ziel Kennzahl
Region Aktion Projekt E Projekt C
Kennzahl
Aktion
Treffen Kennzahl
Ziel Kennzahl
Ziel Kennzahl
Kennzahl
Ziel
Bonität Ziel
Aktion Aktion ZielZiel
Aktion
Kennzahl Aktion
Kennzahl Projekt D
Investoren AktionZiel
Ziel Kennzahl
Ziel KennzahlZiel
Innenfinanzkraft Kennzahl
Aktion Aktion Kennzahl
Aktion Aktion
KennzahlKennzahl Kennzahl Kennzahl

BSC auch für unser Unternehmen sinnvoll ?
52% der Deutschen haben mit Ihrem Arbeitgeber
abgeschlossen.
Auf die Frage in einer repräsentativen Studie, ob sie
vermutlich auch im nächsten Jahr noch bei ihrem jetzigen
Unternehmen beschäftigt sein werden, antworteten sie:
"Auf keinen Fall - Sobald ich einen anderen Job finden kann,
werde ich das Unternehmen verlassen!"

Quelle: Financial Times Deutschland, 02.06.2004, S. 2


V. Führen mit dem Strategischen Haus
a) Das strategische Haus – unser TUN
Wer ist verantwortlich für die
Kennzahlen des Strate- Fähigkeit zum Aufstieg
gischen Hauses ? Identifikations-Verein für die Region
# Stammspieler
Ziel mehr Zuwendung mehr Mitglieder mehr Einnahmen
Strategische Nachwuchs- Mitglieder- Merchandising /
Kennzahl Trainerquote Mitglieder i. Verein Umsatzpotenzial
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
Entwicklungsgebiete

Image
Fans
Fanclubs
(Perspektiven)

Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Kontakte
Region
Treffen
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft

b) Strategie verbinden mit dem operativen
Geschäft

Berichts-Scorecard: Bereich: Fußballverein
per 30.06.2009 verantwortlich: Vorstand
1. strategische Zahlen 2. operative Zahlen
Produkte / Ergebnis Ist per Abweichung Erwartung Abweichung Ist per Abweichung Erwartung Abweichung zum
06 zum Plan restl. Jahres- zum Plan 06 zum Plan restl. Jahres- Plan
strategisch in ME in % Zeit ende in ME in % operativ in ME in % Zeit ende in ME in %
Tabellenplatz 12 0 0% 10 10 2 25% T€ Umsatzerlöse 3.462 -538 -13% 4.050 7.512 -488 -6%
#T Vereinsmitglieder 19 -2 -10% 20 39 14 56% T€ TV-Einn. 5.860 -140 -2% 5.600 11.460 -540 -5%
# Fanclubs 12 -14 -54% 27 39 9 30% T€ Sponsoren-Einn. 4.780 -220 -4% 5.400 10.180 180 2%
ø# Regionalkontakte/M. 16 -1 -6% 25 25 5 25% T€ Gesamtkosten -13.797 453 -3% -13.700 -27.497 1.003 -4%
T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10%
a Schuldtilgungsdauer 15 1 7% 15 15 1 7% % Stadion-Auslastung 95% 13% 16% 96% 96% 11% 13%
Frühindikatoren =
NN
Spätindikatoren =
T€ Innenfinanzkraft 650 -150 -19% 1100 1.750 550 46%

3. Probleme für die Zielerreichung 4. eingeleitete Maßnahmen zuständig Termin
Potenzialentwicklung
* Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger, Potenzialnutzung
* Polizei-Zusammenarbeit intensivieren Aa 22.08.
unerfahrener Spieler aus den unteren Mannschaften nötig. * Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken Bb 28.08.
* Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine * Trainingseinheiten für "high-potentials" aus Cc 15.10
Aufgaben übernehmen. den unteren Ligen
* Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den * Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse Dd/Vorstand 25.08.
Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den --> Gratiskarten für SPK-Kunden und Kreditlinien-
Erwartungen zurück geblieben. Erweiterung
5. Entscheidungbedarf zuständig Termin
verstärkte Suche nach einem Stürmer aus der Region Vorstand 24.07.
variable Gehaltsstruktur ausfeilen Beirat 30.09.
*…


$ Bsc kurzfassung 1001221

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Was ist angesagt? (19)

Andere mochten auch

Andere mochten auch (14)

Ähnlich wie $ Bsc kurzfassung 1001221

Ähnlich wie $ Bsc kurzfassung 1001221 (20)

Mehr von aloahe2

Mehr von aloahe2 (20)

$ Bsc kurzfassung 1001221