Master Thesis
Name des Erstkorrektors: Prof. Dipl. Wirt.-Ing. Reinhold König
Name des Zweitkorrektors: Prof. André Wölfle
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Abstract
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Thema: Geschäftsmodelle – Zentraler Erfolgsfaktor von Unternehmensgründungen?
Inhalt: Die vorliegende Ar...
Inhaltsverzeichnis
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Abstract
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Abbildungsverzeichnis
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Danksagung
1 E...
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2.6.3 Präskriptive und Emergente Strategieentwicklung.....................................................
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3.7.3 Ausblick............................................................................................
Abbildungsverzeichnis
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Abbildung 1-1: Forschungslandkarte Geschäftsmodelle..............................
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Tabelle 2-1: Alte und Neue Geschäftswelt.............................................
Danksagung
Danksagung
Meiner lieben Ehefrau für alle Geduld,
vielen guten Freunden für die zahlreichen Ermutigungen
meinen...
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1 Einleitung
1.1 Motivation und Problemstellung
„Wer auf Aktien von Unternehmen mit stetig steigenden Gewinnen und einem...
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gen schnell identifiziert: Das Management muss für diesen schnellen Wandel befähigt werden.
Doch gerade hier lassen sich...
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what should not be done at all."9
Das hier angeklagte und zugehörige Dogma der zu verfolgenden
Erfolgsgaranten lautet: ‚...
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mentierung unterstützt. Dabei beschreibt das Geschäftsmodell die notwendigen Elemente und Be-
ziehungen einer Unternehm...
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1.2 Zielsetzungen der Arbeit
Die vorliegende Arbeit untersucht die Relevanz von Geschäftsmodellen im Entrepreneurship. ...
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vorgänge im Rechnungswesen können über idealisierte Darstellungen der Prozedur geschehen und
werden gängigerweise als P...
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Einzelthemen fragmentieren den Zusammenhang der Forschung und nur wenige ganzheitliche Per-
spektiven existieren dazu. ...
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4. Veränderungsmodelle: Dieses Forschungsfeld handelt von Veröffentlichungen, welche
Vorgehen für Veränderung an Geschä...
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mensgründungen auf. Zunäc...
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theoretischen Verständnisprobleme wie Limitierungen wirken.35
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Produkten und Prozessen auf eben Geschäftsmodelle übertragen werden können.39
"Das Erkennen und erfolgreiche Umsetzen e...
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scheidende Rolle spielt. Jacobsen kommt in seiner Arbeit über die Erfolgsfaktoren allerdings zu der
Erkenntnis, dass „b...
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1.4 Forschungsleitfragen dieser Arbeit
Wie aus den vorhergehenden Kapiteln deutlich wurde, herrscht eine hohe Heterogen...
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wird und von Ihnen reproduziert werden kann. Wie Kapitel 1.5.1 bereits andeutet, hat die vorlie-
gende Arbeit mit einer...
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Integration des Betrachtu...
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2 Einführung in das Geschäftsmodell-Konzept
Das vorliegende Kapitel schafft zusammen mit Kapitel 3 die Voraussetzungen ...
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Kunde?“ oder „Was ist der Nutzen für unseren Kunden?“ wurden schon Mitte des 20. Jahrhunderts
gestellt.52
Die Fundament...
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Das Geschäftsmodell hat in kurzer Zeit einen evolutionären Prozess der Bedeutungen
und damit verbunden der Konzeptualis...
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als integraler Bestandteil des Managements verstanden werden“. Zugleich lässt er verstehen, dass
die „Auseinandersetzun...
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strakte Repräsentation der Struktur oder Architektur des Unternehmens gesehen“ wird. Demnach
liegt der Kern der Aufgabe...
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explizit die Funktionen, die dem Geschäftsmodell wissenschaftstheoretisch zugeordnet werden.
Um diese Funktionen in ein...
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können im Sprachgebrauch dann mit ihrem Namen als Synonym dafür einstehen. Ein Beispiel dazu
ist Google als das sogenan...
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haben Sosna et al. das Potential von Geschäftsmodellen als Modellierungsspielwiese entdeckt und
verstehen das Geschäfts...
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  1. 1. Master Thesis Name des Erstkorrektors: Prof. Dipl. Wirt.-Ing. Reinhold König Name des Zweitkorrektors: Prof. André Wölfle Datum der Abgabe: 24.09.2012 Alexander Buddrick Geschäftsmodelle – Zentraler Erfolgsfaktor von Unternehmensgründungen? Business models – Critical success factor in startup companies? Winter- und Sommersemester 2011/2012
  2. 2. Abstract Abstract Thema: Geschäftsmodelle – Zentraler Erfolgsfaktor von Unternehmensgründungen? Inhalt: Die vorliegende Arbeit untersucht konzeptionelle Zusammenhänge zwischen Ge- schäftsmodellen und Unternehmensgründungen. Zunächst wird ein Bezug zur Strate- gie-Lehre entwickelt, um einen Strategie-Struktur-Zusammenhang mit dem Ge- schäftsmodell-Konzept herzustellen. In der Hauptbetrachtung des Entrepreneurship wurde dann die Bedeutung des Geschäftsmodell-Konzeptes für diese Disziplin erarbei- tet. Diese Bedeutung führte zur Identifikation von spezifischen Problemen im For- schungsfeld, welche eine sukzessive Entwicklung eines Erfolgsmodells zur Darstellung der neuen Sachverhalte verlangten. Auf Basis dieses Erfolgsmodell wurden vier Hypo- thesen erarbeitet, die als versuchsweise Antworten auf die Forschungsleitfragen postu- liert werden: 1. Das Geschäftsmodell-Konzept dient im Entrepreneurship als ganzheit- liches, erfolgsbeeinflussendes Management-Instrument zur Gründungsplanung und Steuerung. 2. Darüber hinaus konnte festgestellt werden, dass es eines grundsätzlichen Paradigmenwechsels im Entwicklungsrahmenwerk bedarf, um das Geschäftsmodell- Konzept integrieren zu können. 3. Unternehmensgründungen verstehen die Gewinnung von Geschäftsmodellen als Teil des Entrepreneurship-Prozesses. 4. Die derzeitig exi- stierenden Vorgehensmodelle erfüllen alle, bis auf eine Ausnahme, das entwickelte An- forderungsprofil nur unterdurchschnittlich. Content: Within the joint research areas business models and entrepreneurship this thesis investigated possible conceptual connections. Starting with fundamentals and a refe- rence to strategy doctrines, there could be identified a strategy-structure connexion of the business model concept. Based on this, the thesis researched into the major consideration of entrepreneurship and identified the significance of the business model concept. Deductive reasoning led to four main issues within the discipline of entrepreneurship, which requested the development of a success model in order to show up the identified interdependencies. Basically four main hypothesis are to be postulated: 1. There exists a relationship in between the business model concept and startups in the form of a holistic, success-influencing startup planning and controlling concept. 2. Supporting this point there is a need for a new kind of development frame- work in entrepreneurship. 3. Building on this startups do unterstand the development of business models as part of the process of entrepreneurship. 4. However, most methodologies therefor are underdeveloped, except one. Schlüsselworte: Geschäftsmodell, Erfolgsfaktor, Entrepreneurship, Unternehmensgründungen, Ent- wicklung von Geschäftsmodellen, Management-Instrument, Erfolgsmodell, Phasenmo- dell, Vorgehensweisen, Customer Development
  3. 3. Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis Abstract Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Tabellenverzeichnis Danksagung 1 Einleitung..............................................................................................................................................7 1.1 Motivation und Problemstellung............................................................................................................7 1.2 Zielsetzungen der Arbeit......................................................................................................................11 1.3 Stand der Forschung.............................................................................................................................11 1.3.1 Bezugsrahmen..........................................................................................................................11 1.3.2 Forschungsüberblick................................................................................................................12 1.3.3 Ausgewählte Forschungspositionen.........................................................................................15 1.3.4 Zusammenfassung ...................................................................................................................18 1.4 Forschungsleitfragen dieser Arbeit ......................................................................................................19 1.5 Methodisches Vorgehen.......................................................................................................................19 1.5.1 Verwendetes Material..............................................................................................................19 1.5.2 Methodischer Ansatz ...............................................................................................................19 1.5.3 Gang der Untersuchung ...........................................................................................................20 2 Einführung in das Geschäftsmodell-Konzept..................................................................................22 2.1 Einführung ...........................................................................................................................................22 2.2 Entstehung des Geschäftsmodell-Konzeptes .......................................................................................23 2.3 Funktionen des Geschäftsmodell-Konzeptes .......................................................................................26 2.4 Definitionen des Geschäftsmodells......................................................................................................30 2.4.1 Frühe Definitionen des Geschäftsmodells ...............................................................................31 2.4.2 Neuere Definitionen des Geschäftsmodells.............................................................................32 2.4.3 Zusammenfassung ...................................................................................................................34 2.5 Analyse der Ansätze des Geschäftsmodell-Konzeptes ........................................................................35 2.5.1 Die frühen Geschäftsmodell-Ansätze ......................................................................................35 2.5.2 Analyse und Bewertung der neuen Geschäftsmodell-Ansätze ................................................37 2.5.3 Zusammenfassung ...................................................................................................................40 2.6 Das Geschäftsmodell-Konzept im Strategischen Management ...........................................................40 2.6.1 Einleitung.................................................................................................................................41 2.6.2 Aufgaben und Dimensionen des Strategischen Managements ................................................42
  4. 4. Inhaltsverzeichnis 2.6.3 Präskriptive und Emergente Strategieentwicklung..................................................................43 2.6.4 Abstraktionale Verbindung des Geschäftsmodell-Konzeptes mit Strat. Management............46 2.6.5 Konsistenz des Geschäftsmodell-Konzepts mit Prinzipien des Strategischen Managements .49 2.6.6 Zusammenfassung ...................................................................................................................51 2.7 Das Geschäftsmodell-Konzept im Innovationsmanagement ...............................................................52 2.7.1 Innovations-Dimensionen........................................................................................................52 2.7.2 Innovationsmanagement und Geschäftsmodelle......................................................................56 2.7.3 Zusammenfassung ...................................................................................................................59 2.8 Beispiel eines Geschäftsmodells..........................................................................................................60 2.9 Diskussion und Zusammenfassung......................................................................................................61 3 Untersuchung des Forschungsfelds ‚Geschäftsmodelle und Entrepreneurship‘.........................66 3.1 Einführung ...........................................................................................................................................66 3.2 Theorie des Entrepreneurship...............................................................................................................68 3.2.1 Unternehmensgründung vs. Existenzgründung .......................................................................69 3.2.2 Drei Theorien des Entrepreneurship........................................................................................70 3.2.3 Die Unternehmerfunktionen ....................................................................................................72 3.2.4 Erfolgsfaktoren der Unternehmensgründung...........................................................................73 3.2.5 Zusammenfassung ...................................................................................................................76 3.3 Der Prozess des Entrepreneurship........................................................................................................76 3.3.1 Gründungsphasen.....................................................................................................................76 3.3.2 Ideengeneration und Produktentwicklung ...............................................................................78 3.3.3 Zusammenfassung ...................................................................................................................80 3.4 Umsetzung des Entrepreneurship.........................................................................................................81 3.4.1 Einführung: Entwicklungsmodi von Unternehmensgründungen.............................................81 3.4.2 Instrument Machbarkeitsstudie................................................................................................83 3.4.3 Instrument Business Plan.........................................................................................................84 3.4.4 Zusammenfassung ...................................................................................................................86 3.5 Die Bedeutung des Geschäftsmodell-Konzeptes für das Entrepreneurship.........................................86 3.5.1 Forschungspositionen zur Bedeutung des Geschäftsmodell-Konzeptes..................................87 3.5.2 Konsolidierung der Bedeutung des Geschäftsmodell-Konzeptes............................................90 3.5.3 Zusammenfassung ...................................................................................................................94 3.6 Probleme im Entrepreneurship.............................................................................................................94 3.6.1 Problem I: Status Quo der Geschäftsplanung. .........................................................................95 3.6.2 Problem II: Fehlende Berücksichtigung im Entwicklungsrahmenwerk ..................................97 3.6.3 Problem III: Tendenziell zu wenig Management-Kompetenz.................................................99 3.6.4 Problem IV: Fehlendes Erfolgsmodell zur Integration des Geschäftsmodell-Konzeptes......101 3.6.5 Zusammenfassung .................................................................................................................102 3.7 Diskussion und Zusammenfassung....................................................................................................103 3.7.1 Zusammenfassung .................................................................................................................103 3.7.2 Diskussion der bisherigen Erkenntnisse ................................................................................106
  5. 5. Inhaltsverzeichnis 3.7.3 Ausblick.................................................................................................................................109 4 Integration des Geschäftsmodell-Konzeptes in das Entrepreneurship.......................................111 4.1 Konzeption eines theoretischen Erfolgsmodells ................................................................................112 4.1.1 Modelltheoretische Überlegungen.........................................................................................112 4.1.2 Anforderungen an das Erfolgsmodell....................................................................................113 4.1.3 Entwicklung eines theoretischen Erfolgsmodells ..................................................................115 4.1.4 Analyse und Kritik.................................................................................................................117 4.1.5 Implikationen, Schlussfolgerungen und Hypothesen ............................................................118 4.1.6 Einschränkungen des theoretischen Erfolgsmodells..............................................................122 4.1.7 Zusammenfassung .................................................................................................................122 4.2 Untersuchung von Vorgehensmodellen zur Geschäftsmodellentwicklung........................................123 4.2.1 Vorschlag eines Phasenmodell zur Gründungsplanung.........................................................123 4.2.2 Entwicklung eines Anforderungsprofils für Vorgehensmodelle ...........................................125 4.2.3 Betrachtungs- und Evaluationsrahmen ..................................................................................131 4.2.4 Darstellung von Vorgehensmodellen zur Geschäftsmodellentwicklung...............................134 4.2.5 Analyse der Vorgehensmodelle zur Geschäftsmodellentwicklung........................................137 4.2.6 Implikationen, Schlussfolgerungen und Hypothesen ............................................................139 4.2.7 Zusammenfassung .................................................................................................................141 4.3 Diskussion und Zusammenfassung....................................................................................................142 4.4 Die Ergebnisse aus Sicht des Forschungsstandes sowie offene Forschungsfragen ...........................146 5 Fazit...................................................................................................................................................150 6 Literaturverzeichnis.........................................................................................................................152 Anhang Eidesstattliche Erklärung
  6. 6. Abbildungsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Abbildung 1-1: Forschungslandkarte Geschäftsmodelle............................................................................ 13 Abbildung 1-2: Gang der Untersuchung .................................................................................................... 21 Abbildung 2-1: Drei Theoretische Ursprünge des Geschäftsmodell-Konzeptes........................................ 26 Abbildung 2-2: Das Geschäftsmodell als Mediator ................................................................................... 28 Abbildung 2-3: Geschäftsmodelle auf unterschiedlichen Hierarchieebenen.............................................. 30 Abbildung 2-4: Bestandteile des Geschäftsmodells................................................................................... 33 Abbildung 2-5: Bewertung integrativer Geschäftsmodell-Ansätze............................................................ 39 Abbildung 2-6: Zusammenfassung der Bewertungsergebnisse.................................................................. 39 Abbildung 2-7: Präskriptive und Emergente Ansätze zur Strategieentwicklung....................................... 44 Abbildung 2-8: Entwicklungslinien des Strategie-Struktur-Zusammenhangs ........................................... 47 Abbildung 2-9: Die S-Kurve des Diffusionsprozesses von Innovation ..................................................... 55 Abbildung 2-10: Technology Life Cycle Adoption Curve und die „Chasm“ ............................................ 55 Abbildung 2-11: Beispiel-Geschäftsmodell des Unternehmens Skype...................................................... 60 Abbildung 3-1: Schematische Darstellung: Entrepreneurship als Prozess................................................. 68 Abbildung 3-2: Die Unternehmerfunktionen ............................................................................................. 72 Abbildung 3-3: Beispiel eines derzeitigen Phasenmodells der Unternehmensgründungsplanung............. 77 Abbildung 3-4: Eine Typologie von Start-Up Entwicklungsmodi............................................................. 82 Abbildung 3-5: Zentrale Planungsinhalte eines Geschäftsplans ................................................................ 85 Abbildung 3-6: Verzahnung Geschäftsidee mit Geschäftsmodell ............................................................. 88 Abbildung 4-1: Erfolgsmodell von Unternehmensgründungen ............................................................... 116 Abbildung 4-2: Vorschlag eines Phasenmodells einer Unternehmensgründung ..................................... 124 Abbildung 4-3: Schema zur Analyse und Darstellung von Vorgehensmodellen..................................... 133 Abbildung 4-4: Merkmalsausprägung zum Vorgehensmodell von Pateli, Giaglis 2003......................... 134 Abbildung 4-5: Merkmalsausprägung zur Vorgehensweise von Osterwalder 2010................................ 135 Abbildung 4-6: Merkmalsausprägung zur Vorgehensweise von Wirtz 2011 .......................................... 136 Abbildung 4-7: Merkmalsausprägung zur Vorgehensweise von Teece 2010.......................................... 136 Abbildung 4-8: Merkmalsausprägung zur Vorgehensweise von Blank 2012.......................................... 137 Abbildung 4-9: Zusammenfassung der Erfüllungsgrade des Anforderungsprofils.................................. 138 Abbildung 4-10: Bewertungsergebnisse "Vorgehensmodelle zur Geschäftsmodellentwicklung"........... 139
  7. 7. Tabellenverzeichnis Tabellenverzeichnis Tabelle 2-1: Alte und Neue Geschäftswelt................................................................................................. 24 Tabelle 2-2: Fünf Funktions-Kategorien nach Osterwalder....................................................................... 29 Tabelle 2-3: Auswahl neuerer Definitionen ............................................................................................... 33 Tabelle 2-4: Bewertungskriterien von Wirtz.............................................................................................. 36 Tabelle 2-5: Kriterien zur schematischen Beurteilung der neueren Geschäftsmodell-Ansätze ................. 38 Tabelle 3-1: Einteilung unterschiedlicher unternehmerischer Ausgangssituationen.................................. 67 Tabelle 3-2: Idealtypischer Vergleich von Existenz- und Unternehmensgründung................................... 69 Tabelle 3-3: Theorien des Entrepreneurship .............................................................................................. 71 Tabelle 3-4: Erfolgsfaktoren der Unternehmensgründung......................................................................... 74 Tabelle 4-1: Synopse der Anforderung an das Erfolgsmodell ................................................................. 115 Tabelle 4-2: Anforderungsprofil an Vorgehensmodelle zur Geschäftsmodellentwicklung..................... 131
  8. 8. Danksagung Danksagung Meiner lieben Ehefrau für alle Geduld, vielen guten Freunden für die zahlreichen Ermutigungen meinen Arbeitskollegen für wertvolle Ratschläge aber vor allem Jesus Christus, meinem Freudeschenker und Schuldvergeber
  9. 9. 7 1 Einleitung 1.1 Motivation und Problemstellung „Wer auf Aktien von Unternehmen mit stetig steigenden Gewinnen und einem nachhalti- gen Geschäftsmodell setzt, hat die besten Kurschancen. Erst recht in schwierigen Börsen- zeiten wie jetzt.“ Handelsblatt vom 08.06.2012, S. 36 Nicht nur im Lichte der aktuellen Turbulenzen in Volkswirtschaft und Finanzwelt gerät der Begriff „Geschäftsmodell“ immer mehr in den alltäglichen Sprachgebrauch: während die „Strategie“ das Schlagwort der vergangenen drei Jahrzehnte des Wirtschaftens darstellte, scheint nun das neue Buzzword in und um Unternehmen gefunden zu sein: Geschäftsmodelle sind ‚in‘ – wer diesen Be- griff nicht verwendet, ‚hat es nicht verstanden‘. Dem Unternehmer Alfons Schlecker, dessen gleichnamige Drogeriekette Mitte des Jahres 2012 endgültig die Türen schließen musste, wurde schon Anfang des Jahres das Beharren auf einem „veralteten Geschäftsmodell“ vorgeworfen.1 Ein Beispiel für die Beliebtheit des Begriffes sind Zeitungen wie bspw. das Handelsblatt, in welchem zuletzt im Jahre 2011 in jeder Ausgabe in durchschnittlich 2,5 Artikel den Begriff ‚Geschäftsmo- dell‘ verwendet wurde.2 So kann dem interessierten Leser nicht entgangen sein, dass dieser Begriff offensichtlich ein wichtiges, am besten überall anzuwendender Begriff geworden ist. Mancherorts spricht man vom Erfolgsrezept Geschäftsmodell und verweist auf so prominente Beispiele wie Apple, Amazon oder Southwest Airlines.3 Es ist allseits bekannt und größtenteils unbestritten: die Geschäftswelt hat sich in den letzten 20 Jahren rapide verändert. Diese Veränderung drückt sich vor allem im beschleunigten Wandel (in- sbesondere angefacht durch das Internet), dem größeren (internationalen) Wettbewerb sowie der ebenso angestiegenen Komplexität in der Wertschöpfung aus. Insbesondere die Wechselwirkungen dieser Treiber stellen Manager im Alltag vor nicht zu bewältigende Probleme. Haben wir hier gar eine Zauberformel des Unterneh- menserfolges gefunden, welche zu suchen es nun gilt? 4 Die Begleiterschei- nungen dieser rapiden Veränderungen sind entstehende größere Unsicherheiten im Betriebsablauf (auch wegen der dadurch entstehenden kürzen Produktlebenszyklen), höhere unternehmerische Risiken, sich auflösende Branchengrenzen und deswegen sich ständig verändernde Wettbewerbssi- tuationen.5 Folgen dieser Veränderungen lassen sich an drastischen Kennzahlen festmachen: die durchschnittliche Lebenszeit von Unternehmen hat sich innerhalb 30 Jahren auf 25J halbiert. Pro- gnosen gehen davon aus, dass nur 1/3 der aktuell existierenden Unternehmen die nächsten 25 Jahre überleben werden.6 1 Handelsblatt 2012, 14.06.2012 Auf der anderen Seite erleben 80% der neugegründeten Unternehmen das fünf- te Existenzjahr nicht. So scheinen die Maßnahmen für Unternehmen und Unternehmensgründun- 2 Eigene Recherche über www.handelsblatt.de am 14.06.2012, Anzahl Artikel-Treffer zum Stichwort „Geschäftsmodell“ im Jahre 2011‘: 536. 2009 lag dieser Wert bei rund 1000 Treffern, das entspricht durchschnittlich 4,5 Artikeln pro Aus- gabe 3 Vgl. McRath 2011b, S. 96 4 Vgl. Morris 2003, S. 3-4 5 Vgl. Zollenkoop 2006, S. 8; i.V.m. McRath 2011b, S. 96 6 Vgl. Morris 2003, S. 3-4
  10. 10. 8 gen schnell identifiziert: Das Management muss für diesen schnellen Wandel befähigt werden. Doch gerade hier lassen sich an vielen Stellen erhebliche Defizite in Theorie wie Praxis feststellen. So stellen sich folgende Fragen, welche Defizite akut existieren, wo sind sie zu finden und wie lassen sie sich beheben? Weithin werden Innovationen als Schlagwort verwendet, wenn es Antworten auf die durch den schnellen Wandel aufgeworfenen Fragen zu nennen gilt. Und dies ist unbestritten: Innovationen sind seit vielen Jahrzehnten die richtige Antwort - aus mikro- wie makroökonomischer Perspektive. Innovationen sind wichtig für das Überleben und Bestehen von Unternehmen in diesen veränder- ten, schnellen Märkten. Auch aus der volkswirtschaftlichen Perspektive ist die Fähigkeit einer Na- tion zur Innovation eine lebenswichtige Grundlage zum Erhalt oder Ausbau des Wohlstandes. Doch eben dieses Mittel der Innovation führt heute dazu, dass dieses sich selbst im Zuge der Wirt- schaftserlahmung angreift und sich dabei in seiner Fähigkeit besonders herausfordert.7 „The problem that is usually being visualized is how capitalism administers existing structures, whereas the relevant problem is how it creates and destroys them.“ Schumpeter 1994 Dieser da- durch entstehende Kreislauf und die unternehmerischen Restriktionen führen dann insbesondere bei High-Tech Unternehmungen zu höchst komplexen und unsicheren Entscheidungsgrundlagen. Auch für personell schwächer besetzte Unternehmungen können diese Veränderungen besonders schwie- rige Herausforderungen darstellen. So ist die schlagwortartige Suche nach einem Allheilmittel ver- ständlich und nachvollziehbar – doch gibt es für Unternehmen noch kein ‚allgemeingültiges‘ Er- folgsrezept. Festzuhalten ist, dass Innovationen ohne Wenn und Aber das bleibende Erfolgs- Paradigma der Unternehmensführung im 21. Jahrhundert darstellen. Allerdings stellt insbesondere mit Hinblick auf nachfolgende Ausführungen die Frage, ob (noch) an den richtigen Stellen inno- viert wird? Schumpeter spricht in diesem Zusammenhang über (die Wissenschaft der) Betriebswirtschaft– und abgeleitet davon über das Problem von Innovation in Unternehmen. Nach Schumpeter stellt nicht das Management bestehender Strukturen das Problem dar, sondern es existiert ein viel größeres Problem in der Unfähigkeit, neue Strukturen zu schaffen. So ist es aus Perspektive der modernen Zeit heute umso erstaunlicher, dass immer noch so viele Fehlschläge insbesondere bei Unterneh- mungsgründungen zu beobachten sind. Dabei wurde das Problem schon in der ersten Hälfte des letzten Jahrhunderts identifiziert. Unternehmungsgründungen verstehen sich hier als ‘Startups‘ als auch etablierte, diversifizierende Unternehmen. Die Aussage Schumpeters stellt damit rückblik- kend fast schon eine Prophezeiung für die heutige Zeit dar, und wirft die Frage auf, weswegen im- mer noch derart verschwenderisch mit Ressourcen umgegangen wird. Warum schlagen so viele Unternehmen fehl beim Versuch, Wert aus deren eigens entwickelten Technologien zu schöpfen? Während im Bereich Technologiemanagement schon seit langem an der Verschwendungs- Problematik geforscht wird und die Produktionsprozesse auf Effizienz getrimmt sind, erscheint aus heutiger Perspektive das Thema Verschwendung bei Technologieinnovation alles andere als erle- digt. 8 Während jedoch die Effizienz die eine Seite der berühmten Medaille darstellt, kann man aus Sich- ten der Wissenschaft und Praxis der zweiten Seite der Medaille die Effektivität der Forschung & Entwicklung zuweisen: "There is surely nothing quite so useless as doing with great efficiency 7 Vgl. Casadesus-Masanell 2011, S. 101-102 8 Vgl. Chesbrough, Rosenbloom 2002, S. 530
  11. 11. 9 what should not be done at all."9 Das hier angeklagte und zugehörige Dogma der zu verfolgenden Erfolgsgaranten lautet: ‚Durchhaltevermögen, Kreativität und harte Arbeit‘. Diese Denkweise kann Unternehmensgründern suggerieren, dass der Erfolg unvermeidbar ist, solange man nur die richtige Einstellung oder Ressourcen (wie eben die genannten Erfolgsgaranten) ‚besitzt‘. Doch ist das alles? Sind fehlende Ressourcen, falscher Ort & Zeit Grund genug für die vielen Misserfolge?10 Ange- sichts der vielen Startup-Pleiten sollte die Frage gestellt werden: Wenn Unternehmen und auch Gründerpersonen so sehr effizient und durchhaltefähig sind, warum gehen so massig viele Unter- nehmensgründungen trotzdem pleite? Ist das Problem möglicherweise nicht an einer anderen Stelle zu suchen?11 Das Optimisierungsstreben des 21. Jahrhunderts hat zu wundersamen Produktivitäts- steigerungen geführt, was sich zuletzt auch in deutlichen Überkapazitäten in den Fabrikaten von Unternehmen aller Art ausgedrückt hat. Trotzdem (oder gerade aufgrund dessen) ist eine enorme Ressourcenverschwendung insbesondere hinsichtlich des Humankapitals zu erkennen.12 Diese Ver- schwendung ist eben nicht durch Ineffizienz begründet, sondern offensichtlich durch Ineffektivität. Ineffektivität definiert in diesem Zusammenhang das Entwickeln und Vermarkten von falschen, d.h. nicht gebrauchten bzw. irrelevanten Produkten oder Dienstleistungen, die keine Kundenbe- dürfnisse befriedigen. Dabei ist die Möglichkeit, dass die Ineffektivität hauptsächliche Ursache der vielen Unternehmensgründungspleiten ist, kurios: Denn es ist ja das eigentliche Ziel einer Innova- tion zu lernen, was wichtig werden könnte, zum jetzigen Zeitpunkt aber noch unbekannt ist. Haben Ries und Schumpeter Recht mit der Behauptung, dass v.a. im Bereich Entrepreneurship und Inno- vation ein ‚outdated framework‘ als Paradigma verwendet und verstanden wird?13 In jüngerer Zeit sind Entwicklungen beobachtbar, die darauf hindeuten, dass Geschäftsmodelle zu einem wichtigen Baustein für eine nachhaltige Unternehmensführung und -entwicklung geworden sind: gerade in Verbindung mit Unternehmensgründungen wird der Begriff des Geschäftsmodells immer präsenter. Chesbrough stellte bereits 2002 die Behauptung auf, dass insbesondere High- Tech Unternehmungen im Geschäftsmodell Antworten auf den Umgang mit Ressourcen sowie hinsichtlich Fragen der Produktentwicklungen finden können. 14 König erläutert in diesem Zusammenhang, dass Geschäftsmodelle zum Management Top-Thema geworden sind, und asso- ziiert dem Geschäftsmodell, neben den eigentlichen Technologien und Verfahrenstechniken, sogar gewichtige Bedeutung als Innovationsgeber.15 In Zahlen lässt sich festhalten, dass mittlerweile sieben von zehn Unternehmen auf CEO-Ebene auf den Bereich der Geschäftsmodell-Innovation aufmerksam geworden sind.16 Zollenkoop unterstützt diese Perspektiv-Richtung und misst dem Geschäftsmodell gar das Attribut des Wettbewerbs-Merkmals bei: Geschäftsmodelle sind Gegen- stand von Innovation und damit Herausforderung für Unternehmensführung und Wissenschaft.17 Im Lichte der oben angedeuteten Erkenntnisse wird die vorliegende Arbeit erkennen, dass das ‚Ge- schäftsmodell‘ als konzeptualisiertes Instrument der Unternehmensgründungsplanung zu verstehen sein wird, welches diese einerseits bei der Strategieentwicklung und andererseits Strategieimple- 9 Drucker 2003, S. 67 10 Vgl. Ries 2011, S. 2-11; i.V.m. Malek, Ibach 2004, S. 45-50: Die Deutsche Bank hat analysiert, dass bei 2/3 aller Startup-Pleiten finanzielle Fehler als Grund angegeben wurden 11 Dass die Dunkelziffer der Unternehmenspleiten bzw. Gründungspleiten viel höher ist, liegt auf der Hand. Es existieren nur wenige umfassende Analysen, die auch Gründungspleiten detailliert erfassen. Neuesten Untersuchungen zu Folge ist nur eines aus zwölf Startups erfolgreich (Vgl. Rheaume, Louis 2012) 12 Vgl. Ries 2011, S. 272-284 13 ebenda 14 Vgl. Chesbrough, Rosenbloom 2002, S. 530, siehe auch Ries 2011, S. 24 15 Vgl. König 2010, S. 4+9 16 Vgl. Casadesus-Masanell 2011, S. 101 (in Bezug auf eine IBM CEO Studie 2008) 17 Vgl. Zollenkoop 2006, S.8
  12. 12. 10 mentierung unterstützt. Dabei beschreibt das Geschäftsmodell die notwendigen Elemente und Be- ziehungen einer Unternehmung (wie bspw. Prozesse, Funktionen und Strukturen) und ermöglicht damit die Erklärung der Geschäftslogik. So versteht die vorliegende Arbeit das Geschäftsmodell auch als Kommunikationsinstrument, mit Hilfe dessen Unternehmungsentwicklung vorangetrieben werden kann. Unter der Entwicklung von Geschäftsmodellen versteht die vorliegende Arbeit her- nach die systematisierte Entwicklung eines unternehmensspezifischen Geschäftsmodells, welche auch mit der Unternehmungsentwicklung korrelieren kann. Ein kurzer Blick in das Schrifttum um Geschäftsmodelle zeigt in Verbindung mit Entrepreneurship, dass das Thema wissenschaftstheoretisch bislang sehr stark vernachlässigt wurde: die Entwicklun- gen in der Praxis stehen in keinem Vergleich zum Stand der wissenschaftstheoretischen Forschung. Es kann sogar davon gesprochen werden, dass die Bedeutung des Themas eher praxisgetrieben als aus wissenschaftlicher Erkenntnis heraus zugenommen hat: Wie in der vorliegenden Arbeit bestä- tigt werden kann, existieren nur sehr wenig Primärliteraturwerke, dafür umso mehr Veröffentli- chungen in journalistischen Management Magazinen wie der Harvard Business Review und Longe Range Planning.18 In der Analyse dieser vorhandenen Literatur ist deutlich zu erkennen, dass noch sehr viel Unsicher- heit in der Verwendung der Begriffe sowie Uneinigkeiten im Verständnis vorherrschen. Vielleicht auch wegen Publikationsdrucks wird das Geschäftsmodell oft als eine Art ‚Wild Card‘ ohne theore- tische Fundierung verwendet.19 Der Mangel an Primärliteraturwerke betrifft vor allem die ganzheit- liche Betrachtung ‚Idee – Produkt(-entwiucklung) – Markt‘ und wird ebenso auf fehlende wissen- schaftlich fundierte Erkenntnisse zurückgeführt.20 Gruber weist weiterführend auf die praxisbezo- genen Defizite im Prozess der Unternehmensgründungen hin, die sich zuletzt auch in den vielen Unternehmenspleiten ausdrückt. So erhalten isoliert gewonnene Thesen eine leicht angreifbare Natur und werden offensichtlich den Gegebenheiten der Praxis nicht gerecht. Dieses Nicht- Gerechtwerden wird auch von Jung kritisiert, der bei der Unternehmensgründungsplanung erkennt, dass dort immer noch auf einer alleingültigen Theorie in Form des Business Planning verharrt wird.21 Diesen kurzen Exkurs abschließend lässt sich beurteilen, dass ein erhebliches Verständnisdilemma hinsichtlich des Geschäftsmodells innerhalb und zwischen Praxis und Wissenschaften existiert. Hervorzuheben sind die erheblichen Bedeutungs- und Definitionsunterschiede innerhalb des Schrifttums, die für die vorliegende Arbeit die erste Herausforderung zur Klärung darstellen wer- den. Vorliegende Arbeit nimmt die Aufgabe an, im Lichte dieser Heterogenitäten einen Beitrag zur Erforschung der Rolle des Geschäftsmodells bei Unternehmensgründungen zu leisten. Dies ist un- ter anderem deshalb von Bedeutung, weil eben die wissenschaftstheoretischen Ungereimtheiten Unternehmen dabei behindern, das Konzept des Geschäftsmodells wertschöpfend bzw. sinnvoll zu nutzen. Der Fokus soll dabei auf dem möglicherweise essentiell wichtigen Aspekt der Entwicklung oder Gewinnung eines passenden Geschäftsmodells gerichtet sein. Die vorliegende Arbeit will dabei aktuelle Problematiken aufgreifen, Begriffe definieren und sortieren, Einordnungen in die derzeitige Dogmatiken versuchen und so weit wie möglich in die reale Unternehmungsgründungs- praxis einsteigen. 18 Vgl. Jung 2004, S. 41-52; Vgl. HBR Ausgabe Jan-Feb 2011, und LRP Ausgabe 2-3 2010: Diese widmen eine ganze Ausgabe dem Thema Geschäftsmodelle 19 Vgl. Freiling 2006, S. 190-191 20 Vgl. Gruber 2005, S. 248, Vgl. Russo 2008, S. 5 21 Vgl. Jung 2004, S. 41-52
  13. 13. 11 1.2 Zielsetzungen der Arbeit Die vorliegende Arbeit untersucht die Relevanz von Geschäftsmodellen im Entrepreneurship. Da- bei verweist die Arbeit auf Schnittstellen, die der Untersuchungsgegenstand mit ausgewählten Ma- nagement-Themen des Innovationsmanagement und Strategisches Management aufweist. Insbe- sondere wird eine Verbindung mit diesen Disziplinen versucht und die daraus sich für Unterneh- mensgründungen ergebende Bedeutung beleuchtet. So werden bereits implizit vorhandene Veran- kerungen des Untersuchungsgegenstandes in den Wissenschaften explizit gemacht. Dabei wird der Fokus hauptsächlich auf Unternehmungsgründungen gelegt, wobei auch eine abstrahierte Über- tragbarkeit der Ergebnisse auf etablierte Unternehmungen versucht werden wird. Ziel der Arbeit ist es aufzuzeigen, inwiefern Geschäftsmodelle die Unternehmungsgründungspraxis und Erfolgswahrscheinlichkeit selbiger positiv beeinflussen können. Darüber hinaus gilt es zu erör- tern, ob und welche Methoden, Konzepte und Prozesse dabei helfen können, Geschäftsmodelle im Rahmen einer Unternehmensgründung zu entwickeln. Erkenntnisse über den wissenschaftstheoreti- schen Sachzusammenhang werden in einem Erfolgsmodell zusammengefasst. Dieses Erfolgsmo- dell soll das dabei helfen, die Kausalitäten im Rahmen einer Unternehmensgründung zu verstehen. Es soll bei der Gewinnung eines solchen Erfolgsmodells die Unternehmensgründung ganzheitlich betrachtet werden: von der Gründungsidee bishin zur Profitabilität und Marktannahme. Damit soll im heterogenen Verständnisfeld zwischen Innovation und Produktentwicklung, Marketing und Strategie auch ein Beitrag zur Erforschung der Anforderungen und Erfolgskriterien zur Gewinnung von Geschäftsmodellen geleistet werden. Angesichts der Breite des aufgerissenen Themenspektrums muss jedoch eine inhaltliche Abgren- zung erfolgen. Wie aus den vorhergehenden Erläuterungen ersichtlich wurde, bewegen sich die Ziele dieser Arbeit auf einer abstrakten Ebene der Entwicklung von Unternehmensgründungen, welche in den Kontext des Entrepreneurship gesetzt werden wird. Damit befasst sich diese Arbeit nicht en detail mit einem vollständigen Management-Prozess im Sinne von Planung, Steuerung und Kontrolle, sondern will ein grundsätzliches Verständnis in der vereinten Betrachtung der For- schungsbereiche Entrepreneurship und Geschäftsmodelle erarbeiten. Mit der vorliegenden Arbeit sollen gründungsinteressierten Personen wie auch innerhalb der Grün- dungsforschung dem ‚Phänomen‘ der Geschäftsmodelle und die Entwicklung derselben wissen- schaftlich begegnet werden. Damit wird versucht, das Forschungsfeld einen Schritt weiter reifen zu lassen. So soll idealerweise Unternehmensgründern eine inhaltlich und methodisch fundierte Hilfe- stellung bei der Entwicklung von Geschäftsmodellen geliefert werden. Anhand des erklärenden Erfolgsmodells werden dabei auf Zusammenhänge zur Innovation von Geschäftsmodellen vermittelt, welche in empirischen Untersuchungen allerdings noch quantitative Bestätigung erfahren müssen. Ein aus dem Erfolgsmodell abgeleitetes Phasenmodell soll die Zusammenhänge noch weiter verdeutlichen. Diese Erarbeitungen sollen auch dann erfolgen, wenn der Geltungsbereich dieser Erkenntnisse möglicherweise klein bleiben könnte. 1.3 Stand der Forschung 1.3.1 Bezugsrahmen Die Disziplinen innerhalb der Betriebswirtschaft erarbeiteten in der Vergangenheit eine große Zahl an allgemein akzeptierten Richtlinien und Rahmenwerken, um zugehörige Themenbereiche besser verständlich und damit auch für die Hochschulen lehrbar zu machen. So ist es auch in einer pro- zessorientierten Wissenschaft üblich, dass sich wiederholende Abläufe im täglichen betriebswirt- schaftlichen Handeln modellhaft formalisiert wurden. Formalisierungen wie z.B. über Buchungs-
  14. 14. 12 vorgänge im Rechnungswesen können über idealisierte Darstellungen der Prozedur geschehen und werden gängigerweise als Prozess formuliert. Allerdings zielen solche Modelle gewöhnlicherweise weder auf eine wissenschaftliche Erklärung des Dargestellten ab, noch versuchen sie wechselseitige Beziehungen mit anderen Modellen bzw. Prozessen darzustellen. An Stelle dessen wollen sie eine direkt verwendbare Hilfestellung für die Praxis darstellen, um komplexere Aufgabenstellungen Schritt für Schritt nachvollziehbar und damit umsetzbar zu machen.22 Schon weiterentwickelte Ansätze lassen sich bspw. in der Strategischen Planung23 , in der Geschäftsprozessneugestaltung24 sowie im Innovationsmanagement25 Die Alter der drei Beispiele lassen aber erkennen, dass der Reifegrad bzw. der Grad der Formalisie- rung in allen betroffenen betriebswirtschaftlichen Disziplinen von Prozessmodell zu Prozessmodell variiert. Aber auch die Praxistauglichkeit variiert von Modell zu Modell: Um praxistauglich zu werden, müssen solche Modelle eine bestimmte Granularität besitzen, die aber ebenso wenig zu komplex sein darf. Diese Tatsache betrifft auch die vorliegende Arbeit und das Forschungs-Feld des Entrepreneurship, das es im Folgenden zu untersuchen und zu verbessern gilt. Grundsätzlich bleibt daran zu erinnern, dass das Erfolgspotential eines jeden Prozessmodells aus qualitativer Sicht nur teilweise bewertet werden kann. Zur besseren Bewertung benötigt es quantitative, d.h. empiri- sche Untersuchungen im Arbeitsfeld in Form von bspw. Fallstudienanalysen. Jedoch dürften die Möglichkeiten solcher „Real-Life-Experimente“ von Untersuchungsgegenstand zu Untersuchungs- gegenstand unterschiedlich sein, denn oft hängen insb. im Entrepreneurship ganze Existenzen an eben solchen Experimenten. auffinden. Offensichtlich ist in allen genannten Beispielen, dass diese Fähigkeiten wie das Innovationsstreben nicht erst mit Cooper eingeführt wurden, aber durch dessen Werk und Modell eine Systematisie- rung erhalten haben. Heute ist das standardisierte State-Gate-Modell für Innovationen, auch als Meilenstein-Phasen-Modell bekannt, in jedem F&E-Ablaufmodell von Unternehmen verselbststän- digt und integriert. Die vorliegende Arbeit möchte trotzdem einen Versuch zu Aussagen in der Verbindung der For- schungsbereiche Geschäftsmodelle und Entrepreneurship wagen und wird dazu im Folgenden rele- vanter Forschungspositionen referieren. Zunächst aber folgt eine Top-Down-Betrachtung des Stan- des der Forschung der beiden konstituierenden Forschungsfelder Entrepreneurship und Geschäfts- modelle. 1.3.2 Forschungsüberblick Um den Forschungsbedarf erörtern zu können ist es notwendig, den momentanen Stand der For- schung zumindest grobkörnig wiederzugeben. Damit erhält der Leser einen ersten Eindruck von den Bereichen der Forschung Geschäftsmodelle und Entrepreneurship. Auf Basis dieses Überblicks und daraus ausgewählter Forschungspositionen setzen dann die Forschungsleitfragen auf, die für den weiteren Verlauf als Ansatzpunkte zur Schließung von Forschungslücken dienen. Zunächst soll aber über die Top-Down-Betrachtung der Analysebereich anhand einer Forschungslandkarte aus- gezeichnet und definiert werden. Wie im späteren theoretischen Erarbeitung herausgestellt werden wird, existiert noch kein einheit- liches Rahmenwerk bzw. Verständnis hinsichtlich des Forschungsgebietes Geschäftsmodelle: Viele 22 Vgl. Mintzberg et. al. 1976 23 Ein bekannter Vertreter ist die Mintzberg’sche „Safari“ durch die Landschaft Strategischer Planung“ 24 bekannte Vertreter sind Hammer und Champy 1993, die als Erste die radikale Bedeutung der Prozessorientierung im Geschäftsablauf erkannten 25 bekannter Vertreter ist Robert G: Cooper 1996, der das State-Gate-Entwicklungsmodell aufstellte
  15. 15. 13 Einzelthemen fragmentieren den Zusammenhang der Forschung und nur wenige ganzheitliche Per- spektiven existieren dazu. 26 Abbildung 1-1 Einen der wenigen ganzheitlichen Zugänge zum Forschungsgebiet der Geschäftsmodelle bietet Deelmann. Deelmann setzt in seinen Untersuchungen bestimmte Unter- themen in einen zweidimensionalen Bezug. Der Autor konstruiert eine Forschungslandkarte (siehe ) mit den beiden Dimensionen „Integrationsgrad“ und „Reife“, während Pfeile in seinem Modell auf Abhängigkeiten der Themenblöcke hinweisen. Nach Deelmann „illustriert“ der Integrationsgrad „die Grundlagen, auf denen weiterführende Themen aufbauen. Ein geringer Integ- rationsgrad bedeutet, dass es sich um Grundlagengebiete und unabhängige Bereiche handelt. Bei einem hohen Integrationsgrad sind die Bereiche stark von unterliegenden Teilbereichen abhängig und mit ihnen verbunden. Die Reife gibt Auskunft über die Historie des Forschungsbereiches sowie eine Prognose über die weitere Forschungsentwicklung“.27 Deelmann misst den Reifegrad eines Themenbereiches anhand der Zahl der Forschungsbeiträge, während eine geringe Reife dafür spricht, dass dieser Teilbereich einem noch jungen und wenig bearbeiteten Forschungsfeld ent- spricht. Abbildung 1-1: Forschungslandkarte Geschäftsmodelle28 In der Deelmann’schen Forschungslandkarte können die Zusammenhänge zwischen Geschäftsmo- delldefinitionen und Vorgehensweisen allgemein (hier Veränderungsmodelle genannt) bis hin zu vollständigen Integrationsansätzen von Geschäftsmodellen aufgezeigt werden. Vorgehensweisen und Integrationsansätze bauen demnach auf einem Verständnis der Definition und damit verbunden den Komponenten eines solchen Geschäftsmodells auf. Die Themenbereiche bzw. Forschungsfelder der Forschungslandkarte von Deelmann lassen sich wie folgt definieren: 1. Definitionen: in diesem Forschungsbereich definieren Autoren den Begriff 2. Komponenten: in diesem Forschungsbereich definieren Autoren die Bestandteile und damit den Aufbau eines Geschäftsmodells 3. Taxonomien: Dieses Forschungsfeld handelt von Autoren, die Versuche der Klassifikatio- nen bspw. in Taxonomien unternehmen 26 Pateli und Giaglis 2003 in Wirtz 2011, S. 26 27 Deelmann 2007, S. 75 28 Vgl. Deelmann 2007, S. 75
  16. 16. 14 4. Veränderungsmodelle: Dieses Forschungsfeld handelt von Veröffentlichungen, welche Vorgehen für Veränderung an Geschäftsmodellen entwickeln und entwerfen (Entwicklung bzw. Weiterentwicklung) 5. Repräsentationen bzw. „Design Methods and Tools“: Darstellungsweisen für Geschäfts- modelle und Analyse von Tools zum Geschäftsmodellentwurf 6. Integrations- bzw Implementierungsansätze: Hier ist es Aufgabe der Autoren, Wege und Ansätze zur Implementierung von Geschäftsmodellen in etablierten Unternehmen zu unter- suchen 7. Evaluationsansätze: Dieses Forschungsfeld umschreibt Veröffentlichungen von Autoren, welche ein Bewertungsschema oder eine Evaluierungsmethodik vorstellen Einen weiteren Schritt und Versuch der Einordnung der Forschungsfelder unternehmen Weiner et al., die das Untersuchungsergebnis in einer sogenannten „Business Model Research Map“ abbil- det.29 Diese ‚Research Map‘ ist das Ergebnis einer größeren Forschungsarbeit und deckt momentan etwa 50 der wichtigsten wissenschaftlichen Beiträge und Autoren im Forschungsgebiet Geschäfts- modelle ab. In dieser Forschungslandkarte werden die Themenfelder ähnlich unterteilt wie bei Deelmann und bei Pateli und Giaglis. Aus diesem Grund erscheint eine separate Darstellung an dieser Stelle nicht notwendig. Die Besonderheit dieser Forschungskarte ist die Aktualität dersel- ben – sie wird laufend aktualisiert und ist unter www.itbusinessmodels.org veröffentlicht.30 Entepreneurship Research wird grundsätzlich definiert als umfassende interdisziplinäre Betrach- tung der Prozesse bei der Emergenz neuer Unternehmungen. 31 Damit umfasst die Entrepreneurship-Forschung, die auch als Gründungsforschung zu bezeichnet werden kann, alle eine Unternehmensgründung relevanten Prozesse. Entrepreneurship ist als komplexer Prozess zu verstehen und muss holistisch bzw. systemisch, d.h. ganzheitlich betrachtet und analysiert werden. Shane und Ventakaraman haben 2002 folgende zentrale Fragestellungen entwickelt, die für die Entrepreneurship-Forschung ein besseres Verständnis der im Entrepreneurship ablaufenden Prozesse und Aktivitäten ermöglichen sollen:32 1. Warum, wann und wie kommt es zur Entstehung von neuen Marktchancen, die die Einführung neuer Produkte und Dienstleistungen ermöglichen? 2. Warum, wann und wie kommt es zur Entdeckung und Umsetzung dieser Markt- chancen durch bestimmte Individuen? 3. Warum, wann und wie kommen bestimmte Vorgehensweisen zur Umsetzung der Markt- chancen zum Einsatz? Zusammenfassend kann aus der Top-Down-Perspektive dieser drei Forschungslandkarten des For- schungsbereiches Geschäftsmodelle nachgewiesen werden, dass das Feld der Geschäftsmodelle insgesamt ein noch sehr junges wissenschaftliches Forschungsfeld ist. Insbesondere die Deelmann’sche Forschungslandkarte deutet an, dass Vorgehensweisen zur Veränderung von Ge- schäftsmodellen bestehender Unternehmungen noch eine gewisse Unreife mit sich bringen. Der Forschungslandkarte zu Folge dürften insbesondere Integrationsansätze zur Geschäftsmodellim- plementierung bzw. Umsetzung des Geschäftsmodells in Wissenschaft wie Praxis mangelhaft sein. Die Problemstellung betreffend weist dieser Forschungsüberblick große Lücken und Forschungs- 29 Vgl. Weiner et al 2010, S. 49-51; 30 Stand 19.07.2012 31 Vgl. Davidsson 2004, S. 1-2 32 Shane/Ventakaraman 2002 in Jung 2004, S. 13 Entrepreneurship Research als interdisziplinäre Be- trachtung der Prozesse von Unternehmens- gründungen
  17. 17. 15 felder insbesondere in der Frage der heutigen Nutzbarkeit von Geschäftsmodellen für Unterneh- mensgründungen auf. Zunächst werden aber nun vereinzelt identifizierte Forschungspositionen dieser speziellen Bereiche mit Blick auf das Entrepreneurship dargestellt, um Nährboden für die Forschungsleitfragen zu bilden. 1.3.3 Ausgewählte Forschungspositionen Für die vorliegende Arbeit ist es von großer Bedeutung, existente Forschungspositionen zu identi- fizieren und mit in die Modellentwicklung hineinzunehmen. Es wird dann Aufgabe für die vorlie- gende Arbeit sein, beim Versuch der Beantwortung der Forschungsfragen auf entsprechende For- schungserkenntnisse und Forschungsergebnisse aufzubauen oder diese gegebenenfalls eigens zu erarbeiten. Im Folgenden sollen zu relevanten Forschungsfeldern Forschungsergebnisse referiert werden, zu- mal eine verkürzte Wiedergabe ein nur unzureichendes Bild abgeben. Daher sollen im Folgenden Forschungspositionen zu ausgewählten Themenfeldern dargestellt werden, zunächst zu den The- menfeldern 1-3 (siehe Abbildung 1-1): Forschungsfelder (1) Definitionen und (2) Komponenten Obschon von Deelmann als das reifste Forschungsfeld im Forschungsgebiet der Geschäftsmodelle deklariert, herrscht Einigkeit bei mehreren Autoren, dass bis heute nach wie vor große Unterschie- de im Verständnis des Begriffes und damit der Definition vom ‚Geschäftsmodell‘ herrschen. Als ein ausgewählter Vertreter dieser Forschungsmeinung führt Zollenkoop diese Unterschiede auf unterschiedlichen Verwendungszusammenhänge, divergierende Zielsetzungen sowie verschiedene Abstraktions- und Konkretisierungsgrade in der Begriffsverwendung zurück.33 Diese Unterschiede in der Begriffsdefinition führen unweigerlich zu Abweichungen im Verständnis aller aufbauenden Forschungsfelder wie bspw. im Aufbau, Zweck und Nutzen eines Geschäftsmo- dells. Das folgende Kapitel dient zum Aufbau und zur Darstellung des wissenschaftlichen Grund- gerüsts und soll insbesondere die hier dargestellten Themenbereiche 1-3 (Definitionen, Komponen- te, Klassifikationen) beleuchten, jedoch soll an dieser Stelle folgende Forschungsposition von Zollenkoop als Orientierung herangezogen werden: „Ein Geschäftsmodell stellt ein System aus drei Bestandteilen sowie den Beziehungen zwi- schen ihnen dar. Bei den Bestandteilen handelt es sich um Produkt-/Markt-Kombination, Konfiguration der Wertkette und Durchführung der Wertschöpfung sowie Ertragsmecha- nik; die System-beziehungen bilden die Wirkmechanismen zwischen den Bestandteilen ab und determinieren wesentlich den generierten Kundennutzen sowie die entstehenden Wett- bewerbsvorteile als Ziele des Geschäftsmodells. Das Geschäftsmodell dient als strategi- sches Instrument zur ganzheitlichen, unternehmensübergreifenden Be-schreibung, Analyse und Gestaltung der Geschäftstätigkeit.“ Zollenkoop 2006, S. 40–48 Die Unreife des Forschungsgebietes drückt sich unter anderem in Kritik zur Unfähigkeit zur Operationalisierung aus, wie der nächste Abschnitt deutlich macht.34 33 Vgl. Zollenkoop 2006, S. 40-48 Nach Morris liegt das Pro- blem in diesem Forschungsfeld hauptsächlich darin, dass die grundlegenden konzeptionellen und 34 Vgl. Bucherer 2010, S. 10
  18. 18. 16 theoretischen Verständnisprobleme wie Limitierungen wirken.35 Forschungsfeld (4) Veränderungsmethoden zur (Weiter-)Entwicklung von Geschäftsmodellen Diesen Problemen wird in der vorliegenden Arbeit mit dem Kapitel begegnet. Das Forschungsfeld um Veränderungsmethoden von Geschäftsmodellen wird im Deelmann’schen Modell als unreiferes Forschungsthema verstanden. Diese Ansicht kann in der vorliegenden Arbeit bestätigt werden, da tiefergehender Studien fehlen und nur vereinzelt Untersuchungen zum Thema der (Weiter-)Entwicklung von Geschäftsmodellen existieren. Im Schrifttum taucht in diesem Zusammenhang immer mehr der Begriff der Geschäftsmodell- Innovation auf. Darunter wird von vielen Autoren das Geschäftsmodell als Innovationsquelle ver- standen, allerdings betonen die Vertreter die fehlende Forschung hinsichtlich konkreter Vorge- hensweisen.36 Die Autoren verdingen damit die Suche nach Veränderungsmethoden, indem Ge- schäftsmodellinnovation als optionaler Baustein definiert wird und der eigentlichen Suche nach holistischen Veränderungsmethoden bzw. Entwicklungsmethoden an Beachtung verliert. An Stelle dessen wird unter Geschäftsmodellinnovation die Entwicklung sowie die Integration verstanden und damit zusammengefasst betrachtet. Zollenkoop hat diesbezüglich lediglich vier Dissertationen in der wissenschaftlichen Literatur identifiziert, welche aber keine Aussagen für eine weitere theo- retische Fundierung der Geschäftsmodellinnovation resp. konkretere Handlungsanweisungen lie- fern.37 „In contrast to related disciplines such as product innovation or strategic management, that offer guidance through process models, no research has been found that explored the pro- cess of business model innovation in detail.“ Bucherer 2010, S. 10 Der Autor selbst hat in seiner Dissertation ein Lebenszyklusmodell für Geschäftsmodellin- novationen entworfen und ermöglicht Unternehmen damit, Innovationsbedarfe im Geschäftsmodell besser lokalisieren zu können. Dazu stellt er Indikatoren und nennt Erfolgsvoraussetzungen, stellt aber den weiteren empirischen Forschungsbedarf dar. Zollenkoop zu Folge sollten zukünftige Forschungsarbeiten insbesondere Aspekten der Umsetzung einer Geschäftsmodellinnovation nachgehen. Seiner Ansicht nach müssen hier die Frage nach Me- thoden sowie spezifische Erfolgsvoraussetzungen für einzelne Typen von Geschäftsmodellinnova- tionen geklärt werden.38 Die Unterentwicklung des Forschungsfeldes führt bisweilen dazu, dass bisher aus Forschungssicht wenig Verständnis existiert hinsichtlich von Zielkonflikten und der Leistungsfähigkeit eines Unter- nehmens im Rahmen der Geschäftsmodellveränderung existiert. Geschäftsmodellveränderung bzw. Geschäftsmodellinnovation gilt damit als weitestgehend unerschlossenes Forschungsgebiet. Die wenigen empirisch gewonnenen Erkenntnisse (bspw. in der Erfolgsfaktorenforschung) belegen aber eindeutig die Dynamik einer Geschäftsmodellinnovation in einer Unternehmung. Beispiels- weise identifiziert Zollenkoop in seinen Analysen verschiedene Geschäftsmodellinnovation-Modi und konstatiert, dass wesentliche Begriffe und Konzepte aus dem Innovationsmanagement von 35 Vgl. Morris 2003 36 Vgl. Bucherer 2010, S. 5; wie auch Zollenkoop 2006; Ries 2011; Blank, Dorf 2012 37 Siehe Zollenkoop 2006, S. 19-20 38 Vgl. Zollenkoop 2006, S. 362-365
  19. 19. 17 Produkten und Prozessen auf eben Geschäftsmodelle übertragen werden können.39 "Das Erkennen und erfolgreiche Umsetzen einer Geschäftsmodellinnovation hängt also von keinen trivialen Mustern oder direkt ersichtlichen Charakteristika ab. Zu vermuten ist viel- mehr, dass die Unternehmensführung im Hinblick auf Geschäftsmodellinnovationen eine entscheidende Rolle spielt, sodass eine nähere wissenschaftliche Betrachtung von Ge- schäftsmodellinnovationen gerechtfertigt erscheint.“ Zollenkoop 2006, S. 18 Zollenkoop kommt in seinen Analysen zur Schlussfolgerung, dass weitere exploratorische Untersuchungen in diesem Feld schließlich den Weg für eine konfirmatorische Forschung bereiten würden: Forschungsfeld (6) Geschäftsmodellimplementierung Das Forschungsfeld um die Geschäftsmodellimplementierung stellt die darauffolgende Stufe nach der (Weiter-)Entwicklung von Geschäftsmodellen dar und wird von vielen Autoren als noch sehr unterentwickeltes Forschungsfeld wahrgenommen. Unter Geschäftsmodellimplementierung wird die Implementierung neu bzw. weiter entwickelter Geschäftsmodelle in Unternehmungen verstan- den. Morris et al. konstatieren, dass die Implementierung und die damit verbundene Operationalisierung des Modells ebenso wichtige Forschungsfelder darstellen, wie die vorgeschal- teten Themen um die (Weiter-)Entwicklung von Geschäftsmodellen.40 Bis heute klafft jedoch noch eine große Forschungslücke im Verständnis des Zusammenhangs von Unternehmenserfolg und Geschäftsmodelle. So fehlen aufgrund der mangelnden wissenschaftstheoretischen Fundierung bspw. konkrete Handlungsanweisungen für die Praxis.41 Forschungsfelder Geschäftsmodelle und Entrepreneurship in Verbindung Dies hat zur Folge, dass sich die Praxis momentan selbst mit der Entwicklung von Handlungs- und Reaktionsweisen im Umgang mit Ge- schäftsmodellen abhilft. Auf der anderen Seite wird im Forschungsgebiet Entrepreneurship noch an sehr wenigen Stellen das Geschäftsmodell als Thema wissenschaftlich angesprochen, obwohl schon früh exemplarische Untersuchungen die Kausalitäten einer höheren Wertschöpfung von etablierten Unternehmen mit der bewussten Applikation und Integration von Geschäftsmodellen für das Strategische Manage- ment etablierter Unternehmen identifiziert wurden. Damals wurde erkannt, dass Geschäftsmodelle zu einem wichtigen Thema für das Strategische Management werden.42 Auf der anderen Seite kann aus den Veröffentlichungen von Forschungsergebnissen bspw. aus der (umstrittenen) Erfolgsfaktorenforschung entnommen werden, dass Geschäftsmodelle im Rahmen der Gründungsplanung als bedeutender Erfolgsfaktor identifiziert wurde.43 Jacobson gelangt in seinen empirischen Untersuchungen mit zehn verschiedenen Erfolgsmodellen zu 16 Erfolgsfakto- ren, bei denen das Geschäftsmodell gar als zentraler Erfolgsfaktor bei der Unternehmensgründung gilt.44 39 Vgl. Zollenkoop 2006, S. 117-131, i.V.m. Ries 2011, S. 272-284 . Erfolg ist für Jacobsen demnach planbar, wobei hier das Geschäftsmodell eine sehr ent- 40 Vgl. Morris et al 2005 41 Vgl. Zollenkoop 2006, S. 16-21 42 Vgl. Zott, Amit 2002, S: 27-32, nochmals aus organisationstheoretische Perspektive 2007 bestätigt (S. 181-183) 43 Vgl. Freiling 2006, S. 175-191 44 Vgl. Jacobsen 2006, S. 125-167
  20. 20. 18 scheidende Rolle spielt. Jacobsen kommt in seiner Arbeit über die Erfolgsfaktoren allerdings zu der Erkenntnis, dass „bislang kein einziges überzeugendes Meta-Modell für den Erfolg einer Unter- nehmensgründung existiert, das auch nur annähernd alle wichtigen Faktoren beinhaltet, unter- schiedliche Erfolgsmaße zulässt, die Zusammenhänge theoretisch überzeugend darlegt sowie der Komplexität des Phänomens Gründungserfolg Rechnung trägt.“45 „Für den Gründer selbst ist noch ein weiterer Aspekt wichtig. Das vorgelegte Modell macht deutlich, dass neben der Person des Entrepreneurs das Geschäftsmodell eine sehr entschei- dende Rolle spielt. Sie ist die Basis und der Ausgangspunkt des Unternehmens. Ideen mag es ja tatsächlich viele (,a dime a dozen') geben, aber wirklich überzeugende Geschäftsmo- delle […] sind demgegenüber selten. Von ihrer Güte jedoch hängt es in einem sehr großen Maß ab, ob das Unternehmen überhaupt über ausreichend Erfolgspotential verfügt.“ Jacobsen 2006, S. 223 An anderer Stelle wird aber über grundsätzlichere Themen im Entrepreneurship diskutiert: Hier lassen sich zwei grundsätzliche Positionen hinsichtlich des Planungsgrades in Unternehmensgrün- dungen identifizieren: die „Planning School“-Vertreter befürworten, dass jegliche Planungsaktivi- täten für das Überleben einer Unternehmensgründung notwendig sind, während die Learning School den Fokus auf strategische Flexibilität (d.h. besser weniger planen) während einer Unter- nehmensgründung legt. Brinckmann et al. gelangen in ihrer empirischen Untersuchung der beiden Schulen zur Erkenntnis, dass es einen parallelen Planungsansatz in Unternehmensgründungen be- nötigt, bei welchem Planen, experimentelles Lernen und Ausführen zur selben Zeit geschieht.46 1.3.4 Zusammenfassung Dieser offensichtliche Widerspruch wird von den Autoren umfassend empirisch untersucht. Das Ergebnis dieser Studie ist die Empfehlung für begleitende, dynamische Planungsansätze – Entrepreneurship soll weniger als sequentielles Handeln verstanden werden, sondern als Ausfüh- rung paralleler Planungs- und Exekutionsaktivitäten. Im Forschungsüberblick hinsichtlich der für die Arbeit relevanten Forschungsgebiete Geschäfts- modelle und Entrepreneurship konnten einzelne Themen sowie deren Zusammenhänge und Reife- grade identifiziert werden. Die Bewertung des Reifegrades der relevanten Forschungsthemen in Abbildung 1-1 kann nach Untersuchung einzelner ausgewählter Forschungspositionen bestätigt werden. Während im Bereich der Definitionen eine hohe Zahl an Veröffentlichung existieren, sind, wie später zu zeigen, diese jedoch sehr heterogen entwickelt. Diese Heterogenität zeugt von einem gemeinsamen Unverständnis in den Forschungspositionen und limitiert den Freiraum für weiteren sukzessive aufbauenden Forschungsarbeiten. Geschäftsmodellinnovation als neues, konsolidieren- des Einzel-Forschungsgebiet der Veränderung und (Weiter-)Entwicklung sowie (gleichzeitiger) Integration von Geschäftsmodellen stellt heute eine Herausforderung für Wissenschaft wie Praxis der Unternehmensführung dar. Es existiert eine Korrelation hinsichtlich des Gründungserfolges von Unternehmensgründungen und Planungsaktivitäten mit Geschäftsmodellen, weswegen im Fol- genden die Forschungsleitfragen, das zu entwickelnde Meta-Modell sowie Hypothesen gleichzeitig Aussagen für beide Forschungsgebiete darstellen werden. 45 Vgl. Jacobsen 2006, S. 125-167, aber auch Casson et al. 2008, S. 132-133 46 Vgl. Brinckmann et al. 2010, S. 24-25
  21. 21. 19 1.4 Forschungsleitfragen dieser Arbeit Wie aus den vorhergehenden Kapiteln deutlich wurde, herrscht eine hohe Heterogenität im Ver- ständnis und im Reifegrad der Themen um Geschäftsmodelle und Entrepreneurship. Es sollen fol- gende forschungsleitende Fragen der vorliegenden Arbeit Antworten auf die Problemstellung und Zielsetzung sowie eine Fortführung des Standes der Forschung ermöglichen: 1. Inwiefern stehen Geschäftsmodelle mit Unternehmensgründungen in Zusammenhang? 2. Wie können Geschäftsmodelle die Erfolgswahrscheinlichkeit von Unternehmens- gründungen erhöhen? Diese beiden forschungsleitenden Fragen richten ihren Fokus dabei explizit auf Wirkungs- zusammenhänge zwischen Geschäftsmodellen und einer Unternehmensgründung. Die Forschungs- leitfragen können auch durch mehrere Unterfragen konkretisiert werden: Welche Zusammenhänge existieren zwischen Geschäftsmodellen und dem Gründungserfolg von Unternehmensgründungen? Ist eine explizite Entwicklung von Geschäftsmodellen vonnöten? 1.5 Methodisches Vorgehen 1.5.1 Verwendetes Material Wie im Stand der Forschung bereits angedeutet, bewegt sich diese Arbeit in einem noch verhält- nismäßig dünn bearbeiteten Forschungsfeld. Dieses Forschungsfeld der Geschäftsmodelle und dem Zusammenhang mit Entrepreneurship und Innovation wird nur von wenigen, übergreifend akzep- tierter Primärliteraturwerken bearbeitet. Als Auswahlkriterium bei der Wahl des Materials konnte so weniger die Optimierung oder Repräsentativität gewählt werden. Daher war die Verfügbarkeit von wissenschaftstheoretischer Literatur für die vorliegende Arbeit wichtige Vorraussetzung. Es wurde versucht, möglichst umfassend relevante Literatur zu erfassen, um den Anforderungen der Zielsetzungen genügen zu können. Als zweites Auswahlkriterium, auf Basis der gefundenen Litera- tur, kann sodann die Repräsentativität der vorliegenden Literatur genannt werden. Dieses Aus- wahlkriterium stellt jedoch nur ein scheinbares dar, da unmittelbare Aussagen einerseits hinsicht- lich ihrer Übertragungsfähigkeit erst noch in der vorliegenden Arbeit geleistet werden müssen und andererseits dieses allenfalls nur für Schlussfolgerungen relevant wäre. Hernach wurde der erste Schwerpunkt auf die Auswahl von Monografien im Bereich des Strategi- sche Managements, Entrepreneurship und Innovationsmanagement gelegt. Die Monografien stellen dabei einen Anteil von über 50% der Quellen dar und gliedern sich in Lehrwerke, Veröffentlichun- gen von institutionellen Forschungsergebnissen und Dissertationen. Leider finden sich nur wenige empirische Arbeiten mit Themenschwerpunkt Geschäftsmodelle, doch stellen die wenigen aufge- fundenen Dissertationen dank ihrer Empirie wichtige Grundlagen für die vorliegende Arbeit dar. Der zweite Schwerpunkt der Auswahl der Literatur liegt mit über 40% auf Artikeln aus 17 Jour- nals, die einerseits gängige Mainstream-Management sowie andererseits spezifische gründungs- orientierter Literatur entsprechen. Bei letzterem Schwerpunkt wurden auch vereinzelt Veröffentli- chungen gründungsfernerer Zeitschriften herangezogen, deren wichtiger Input in der vorliegenden Arbeit berücksichtigt wird. Zu den sonstigen Quellen mit rund 10% zählen graue Literatur, White Papers, Tagungsbänder internationaler Veranstaltungen sowie einzelne Primärquellen. 1.5.2 Methodischer Ansatz Es ist für jede wissenschaftliche Arbeit als Werkzeug zur Erkenntnisgewinnung notwendig, die angewandten Methoden und damit die gewählten Wege zur Erkenntnisgewinnung darzulegen. Die- se Objektivierung ermöglicht, dass dieser Gang der Erkenntnis auf andere Personen übertragbar
  22. 22. 20 wird und von Ihnen reproduziert werden kann. Wie Kapitel 1.5.1 bereits andeutet, hat die vorlie- gende Arbeit mit einer Menge Literatur zu tun: Dabei stellen sog. Literaturarbeiten nur einen Teil des wissenschaftlichen Spektrums dar. Wissenschaft soll Wissen schaffen - dabei basiert Wissen- schaft generell auf paradigmatischem Denken, d.h. einem modellhaften Denken. Darunter wird verstanden, dass über bestimmte reelle Betrachtungsgegenstände Modelle entwickelt und bewertet werden. Diese Modelle helfen dann wie im konkreten Fall bei der Weiterentwicklung und Verände- rung der zugrundeliegenden Realität, z.B. von. Werkzeugen im Management. So entspricht das über Modelle geschaffene Wissen neu gewonnenem Verständnis darüber, wie die Betrachtungs- gegenstände in der Realität funktionieren, wie etwas richtig oder wie etwas sinnvoll zu tun ist. Methoden können grundsätzlich in empirische und nicht-empirische Ansätze unterschieden wer- den: Im Vordergrund steht jedoch immer die Theorie- bzw. Modellbildung. Empirische Ansätze sind besonders durch eine starke methodische Systematisierung gekennzeichnet und erfolgen häu- fig im Rahmen von Dissertationen. Nicht-empirische Ansätze verzichten auf derlei Datengewin- nung im Arbeitsfeld und konzentrieren sich auf die Analyse von existenter Literatur, die für das Arbeitsfeld relevant ist. So bilden nicht-empirische Ansätze Hypothesen als theoretische Aussagen über die Wirklichkeit, die überprüft werden müssen. Dabei unterscheidet man in Literaturarbeiten besonders zwischen induktiven und deduktiven Vorgehensweisen: Induktive Vorgehensweisen leiten auf Basis der Gewinnung von Erkenntnissen (aus der Literatur) Theorien bzw. Hypothesen her (‚sie leiten hinein‘), während deduktive Vorgehensweisen von einer aufgestellten Theorie bzw. Hypothese Erkenntnisse und Folgerungen ableiten (‚sie leiten heraus‘). Die Arbeit ist als forschungsleitfragenorientierte Literaturarbeit der Gründungsforschung zu ver- stehen, welche ein Erfolgsmodell hinsichtlich der Zusammenhänge von Geschäftsmodellen in Unternehmensgründungen entwickeln möchte. Die versuchsweisen Antworten auf die Forschungs- fragen entsprechen den Hypothesen dieser Arbeit. Die Prüfung der Hypothesen bedarf einer der obigen Anforderungen genügenden Methode zur Herleitung von empirischen Erkenntnissen. Für die Arbeit wird die Erarbeitung eines Erfolgsmodells zentralen Bestandteil darstellen, welches zur Veranschaulichung der Kausalitäten und Zusammenhänge um den Betrachtungsgegenstand dient. Sie untersucht grundsätzliche Zusammenhänge sowie Methoden und Werkzeuge für Gründer und Gründerinnen, welche bspw. durch Gründungsberatung an Startups vermittelt werden kann. Um die Forschungsleitfrage beantworten zu können, muss das theoretische Fundament um den Betrachtungsgegenstand aufgebaut und wissenschaftlich bewertet werden. Abschließend wird der Stand der Forschung aufgezeigt und mit den Erkenntnissen des theoretischen Fundamentes in Be- ziehung gesetzt. Diese Schrittfolgen sind notwendig, um anfangs eine grundsätzliche Theorie auf- zubauen, auf Basis derer dann die Modell-Erstellung und sukzessive Hypothesen-Bildung nachfol- gen kann. Der Forschungsansatz dieser Vorgehensweise kann somit auch als Untersuchender For- schungsansatz deklariert werden, da zu Beginn weder absolute Klarheit über das Thema vorhanden ist und zudem die Menge an vorhandenem Wissen begrenzt ist. 1.5.3 Gang der Untersuchung Die vorliegende Arbeit ist forschungsleitfragengetrieben. Zur Beantwortung der Forschungsleitfra- gen geht die vorliegende Arbeit in fünf Schritten vor. Nach dem Darstellen und Einleiten in die Thematik diskutiert Schritt zwei die definitorischen und konzeptionellen Grundlagen des Ge- schäftsmodells und analysiert den Betrachtungsgegenstand aus den beiden Perspektiven des Strate- gischen Managements sowie Innovationsmanagement. Ziel dieses Schrittes ist der Aufbau eines ausreichenden wissenschaftstheoretischen Gerüsts zu grundsätzlichen konzeptionellen Themen. Schritt drei stellt dabei den Fokus der vorliegenden Arbeit dar, in welchem die Forschungsbereiche Geschäftsmodelle und Entrepreneurship sukzessive hinsichtlich der Forschungsleitfragen unter-
  23. 23. 21 sucht wird. Die Ergebnisse dieser Analyse münden in Schritt vier, welcher einen Vorschlag zur Integration des Betrachtungsgegenstandes entwickelt. Dies geschieht über die umfassende Ent- wicklung eins Erfolgsmodells sowie anschließenden Untersuchungen. Schritt vier will schließlich die versuchsweise Beantwortung der Forschungsleitfragen erarbeiten und postuliert hierzu vier Hypothesen. Zuletzt will Schritt fünf mit der Identifikation weiteren Forschungsbedarfes und einem Fazit die Untersuchung abschließen. Abbildung 1-2 zeigt die Schritte in einem Bild. Abbildung 1-2: Gang der Untersuchung
  24. 24. 22 2 Einführung in das Geschäftsmodell-Konzept Das vorliegende Kapitel schafft zusammen mit Kapitel 3 die Voraussetzungen zur Herausarbeitung des theoretischen Bezugsrahmens. Darunter ist im Rahmen der vorliegenden Arbeit die Erstellung des Erfolgsmodells und die konsequenten Identifikation von Hypothesen als versuchweise Antwor- ten auf die Forschungsleitfragen zu verstehen. Dabei konzentriert sich dieses Kapitel auf die Grundlagen, die konstitutiven Elemente und die Einordnung des Geschäftsmodell-Begriffes im Forschungsgebiet Geschäftsmodelle sowie auf die Verbindung dieses Konzeptes mit Strategischem Management und Innovationsmanagement. Eine elementare Feststellung wird sein, dass bedingt durch die Historie heute ein Begriffs- und Verständniswirrwarr hinsichtlich des Geschäftsmodell- Konzeptes vorherrscht. Diesem Problem soll in diesem Kapitel begegnet werden, indem zuerst die frühen Geschäftsmodell-Ansätze identifiziert und sukzessive die neueren, integrativen Ansätze vorgestellt und untersucht werden. Zur weiteren Arbeit werden auf Basis dieser Erkenntnisse not- wendige Festlegungen hinsichtlich Definition und Ansatz vorgenommen. Zuletzt will das Kapitel beispielhaft ein Geschäftsmodell einer bekannten Unternehmung erläutern. Im Anschluss an diese Erarbeitungen vervollständigt Kapitel 3 das wissenschaftliche Theoriegerüst, indem das Ge- schäftsmodell spezifisch aus der Perspektive von Unternehmensgründungen, der Wissenschaft des Entrepreneurship, beleuchtet wird. 2.1 Einführung Der Begriff des Geschäftsmodells gelangt gegen Ende des 20. Jahrhunderts zuerst in der Arbeits- praxis in den Sprachgebrauch: Nur sehr langsam hat der Begriff Fuß in der akademischen Welt gefasst. Infolgedessen erreichte der Begriff inflationär viele Verwendungen und dementsprechend vielfältige Verständnisse. So versteht ein Praktiker darunter heute möglicherweise immer noch was ganz anderes, als dies ein Volkswirtschaftler oder ein Genosse der Mikroökonomik tun. Daher ist es nachvollziehbar, wenn Wissenschaftlicher ob der längeren Historie von einem „fairly recent concept“ sprechen.47 Die steigende Popularität, insbesondere katalysiert durch die Vorteile des „electronic commerce“, führte während der Dotcom-Blase Anfang 2000 dabei beinahe zur „Abnut- zung“ des Begriffes. Dies kritisieren Weiner et al. und sehen hier den Hauptkritikpunkt seitens der Wissenschaft am Terminus Geschäftsmodell überhaupt.48 Andere Autoren sehen das verhältnismä- ßig späte Aufblühen des Konzeptes begründet in den vor allem „gleichartigen industriellen Ge- schäftsmodellen. Diese machten es nicht notwendig, über verschiedene Geschäftsmodelle zu spre- chen bzw. sich einer genauen Logikbeschreibung des Unternehmens außerhalb der Wertschöpfung anzunehmen“.49 Mittlerweile hat das Geschäftsmodell-Konzept den Weg aus seinen Ursprüngen des Electronic Business (siehe Kapitel 2.2) heraus in akademische Bereiche und damit auch weit hinein in Mana- gement-Vorlesungen gefunden. 50 Insbesondere die kognitive Rolle, die das Geschäftsmodell- Konzept in Anspruch nimmt, reizt Wissenschaft und Praxis gleichermaßen. Demzufolge machen Chesbrough und Rosenbloom fehlende Rahmenwerke und Theorien für das Platzen der Dotcom- Blase verantwortlich.51 47 Vgl. Morris 2003 Und doch fußt das Konzept des Geschäftsmodells nicht auf neu erfundenen Prinzipien oder Ideen. Die dem Konzept zu Grunde liegenden Fragen wie bspw. „Wer ist unser 48 Vgl. Weiner et al 2010; Chesbrough & Rosenbloom 2002; Porter 2001; Rentmeister & Klein 2003 49 Vgl. Casadesus-Masanell, Ricart 2007 in Weiner et. al. 2010 50 Vgl. Hedmann & Kalling 2003, Chesbrough & Rosenbloom 2002 51 Vgl. Chesbrough & Rosenbloom 2002
  25. 25. 23 Kunde?“ oder „Was ist der Nutzen für unseren Kunden?“ wurden schon Mitte des 20. Jahrhunderts gestellt.52 Die Fundamente des Konzeptes werden auch aus Sicht des Strategischen Managements nicht neu gelegt.53 Jede Unternehmung basiert auf einem Geschäftsmodell, allerdings ist dieses oft nicht explizit formuliert und damit zufällig entwickelt worden. Dabei veränderte sich auch die Ge- schäftswelt der Unternehmen: die „Alte“ wurde zur „Neuen Geschäftswelt“. Diese Neue Ge- schäftswelt lässt sich dadurch charakterisieren, dass nicht mehr Produkte oder Preise allein den Wert einer Unternehmung diktieren, sondern andere Faktoren wie bspw. Netzwerkeinbindung und integrierter Leistungssysteme notwendig werden. Darüber hinaus haben sich die Geschwindigkeit des Marktes sowie Lebenszyklen radikal verändert. Unter diesen Rahmenbedingungen werden alte Methoden dieser neuen Situation nicht mehr gerecht. 54 Derweil versuchen viele verschiedene Theorien aus zahlreichen Wissenschaftsbereichen Antworten auf ihre Fragen im Terminus und Konzept des Geschäftsmodells zu finden.55 Eine Folge dieser Versuche sind zahlreiche disjunktiv verlaufende Anforderungen, die damit an das Konzept gestellt und postuliert wurden. Entgegen dieser Pluralität fokussiert sich die vorliegende Arbeit auf Unternehmensgründungen, wo bspw. bereits empirisch belegt wurde, dass das Geschäftsmodell-Konzept einen Erfolgsfaktor darstellt. Dennoch haben die verantwortlichen Wissenschaften bisher viel zu wenig Fokus dem Geschäfts- modell-Konzept gewidmet.56 Trotz der nun über 15 Jahre Wissenschaftsarbeit in diesem Bereich ist festzustellen, dass bis heute ein wechselseitiger Konsens im Bereich des Geschäftsmodell-Konzeptes noch nicht endgültig er- reicht wurde. Beispielsweise ist die Zuordnung in die Wissenschaften immer noch unklar, was nicht zuletzt mit den verschiedenen existierenden Definitionen zusammenhängt. Gleichermaßen schränken die synonym verwendeten Begriffe Geschäftsplan, Geschäftskonzept, Geschäftsidee usw. das Begreifen des Konzeptes Geschäftsmodell ein. Die vergangenen Jahre zeigen jedoch Ent- wicklungen hin zu einer gemeinsamen Verständnis-Basis, was unter anderem durch die Veröffent- lichung zahlreicher sehr guter Dissertationen und Lehrwerke indiziert wird.57 Die eingangs aufgezeigten Informationen lassen darauf schließen, dass eine Auseinandersetzung mit den Ursprüngen des Geschäftsmodell-Konzeptes nicht ausgelassen werden kann. Damit kann ein besseres Verständnis für die Vielschichtigkeit der Ansichten ermöglicht werden. Das folgende Kapital setzt sich nun mit der Frage auseinander, woher das Geschäftsmodell-Konzept ursprünglich stammt und welche Bedeutung es heute gewonnen hat. 2.2 Entstehung des Geschäftsmodell-Konzeptes Der Begriff des Geschäftsmodells hat eine beachtenswerte „Karriere“ hingelegt: Innerhalb einer Dekade hat dieser Begriff sein Einkommen – die Anzahl der Nennungen in Wirtschaftszeitungen – zeitweise beinahe versiebenfacht. Mit rund 1900 Nennungen im Jahre 2008 hatte dieser Begriff sein ‚Höchsteinkommen‘ erreicht; in den letzten Jahren ist dieser Wert jedoch wieder leicht gesun- ken. Die hohe Zahl der Nennungen kann sowohl positiv als auch negativ verstanden werden – als Indiz für eine inflationäre Verwendung als Universalbegriff reicht sie aus.58 52 Siehe Bucherer 2010, zitierend Peter Drucker 1954 53 Vgl. Hedmann, Kalling 2003, Morris et. al. 2005 54 Vgl. Bieger 2002 55 Vgl. Morris et. al. 2005 56 Vgl. Bieger 2002 57 Vgl. Wirtz 2011, Osterwalder, Pigneur 2010 58 Eine gute auch quantitative Übersicht bietet Wirtz 2011 S. 10f
  26. 26. 24 Das Geschäftsmodell hat in kurzer Zeit einen evolutionären Prozess der Bedeutungen und damit verbunden der Konzeptualisierung durchlaufen: Motor dieser Weiterentwick- lungen war insbesondere die Etablierung des Internets, welches die „Old Economy“ zur „New Economy“ revolutionierte. Jenseits dieser Geburt während der New Economy sind die Vorfahren des Geschäftsmodellbegriffes in der frühen Wirtschaftsinformatik zu finden. Demnach entstammt der Begriff „Geschäftsmodell“ der Wirtschaftsinformatik der 70er Jahre, wo bis heute noch von Geschäftsmodellierung gesprochen wird.59 Wirtz zu Folge wurde der Begriff „vorrangig in informationstechnologischen Journals, wie dem Journal of Systems Management, und Fachmagazinen […] eingesetzt. Im wissenschaftlichen Schrifttum wurde der Begriff „Business Model“ bis Anfang der 90er Jahre vor allem im Zusammenhang mit Termini aus dem Bereich der Computer- und Systemmodellierung verwendet.“ Deelmann schlussfolgert aus diesen Tatsachen, dass Geschäftsmodelle sprachgeschichtlich aus der Informationsmodellierung und –erstellung hervorgegangen sind.60 Demgegenüber erhielt der Begriff mit der besagten New Economy schließ- lich Einzug in die Wissenschaft um das Strategische Management. Wirtz beschreibt an dieser Stel- le, dass das bislang gültige informationstechnische Verständnis des Geschäftsmodells als Modellie- rungstool zunehmend in den Hintergrund rückte, während „die strategische Komponente des Be- griffs“ immer wichtiger wurde.61 Schon im Jahre 2002 differenzierte Bieger zwischen „Alten“ und „Neuen“ Geschäftsmodellen. Demnach versteht Bieger unter ‚Alten Geschäftsmodellen‘ der ‚Alten Geschäftswelt‘ solche, die das Unternehmen in den Vordergrund der Analyse des Wirtschaftens stellen: „Produkte, einzelne Produktpreise oder die Effizienz und Effektivität unternehmensinterner Wertschöpfungsprozesse“ entsprechen den wichtigsten Wertreibern. In der ‚Neuen Geschäftswelt‘ hingegen ist diese Theorie des Wirtschaftens aufgehoben: die eben genannten Elemente erklären nur noch einen Teil der von Unternehmen geschaffenen Werte. „Die Einbindung [von Unternehmen] in Netzwerke, die Gestal- tung der Transaktionsbeziehungen innerhalb [der Unternehmen] und die Fähigkeit zur Internalisie- rung der Netzwerkexternalitäten sind heute wichtige Wertreiber“.62 Tabelle 2-1 Die Neue Geschäftswelt lässt sich im Vergleich zur Alten Geschäftswelt besser über Geschäftsmodelle erfassen und analysieren (siehe ). Tabelle 2-1: Alte und Neue Geschäftswelt63 Alte Geschäftswelt Neue Geschäftswelt Transaktion Langfristiges Kundenmanagement Produktpreis Komplexe Ertragsmodelle Einzelprodukte Integrierte Leistungssysteme Unternehmensinterne Wertschöpfungsketten Virtuelle Unternehmen mit aufgebrochenen Wertschöpfungsketten Analyseeinheit Unternehmen Analyseeinheit Geschäftsmodell Freiling stellt fest, dass Geschäftsmodelle, auch losgelöst vom New Economy Kontext, heute „ein wichtiges Instrument für das Management und den Innovationsprozess darstellen und mittlerweile 59 Vgl. Freiling 2006, Wirtz 2011 60 Vgl. Deelmann 2007 S. 40 61 Wirtz 2011, S. 10 62 Vgl. Bieger 2002, S. 36-37 63 Vgl. Bieger 2002, S. 36 Der Booster: Die „Old Economy“ wird zur „New Economy“
  27. 27. 25 als integraler Bestandteil des Managements verstanden werden“. Zugleich lässt er verstehen, dass die „Auseinandersetzung um Geschäftsmodelle im Gründungsmanagement […] deutlich weniger Beachtung gefunden“ hat.64 Geschäftsmodelle und Unternehmensgründungen besitzen demnach keine allzu lange gemeinsame Historie. Osterwalder sieht die vermeintlich schnelle Weiterentwicklung des Konzept- Verständnisses seit Anbeginn der New Economy hingegen kritisch: Im Jahre 2005 er- kannte er, dass aufgrund des Misstrauens der Wissenschaftler untereinander kein ge- meinsames Konzept-Verständnis entwickelt und daher nicht auf die gegenseitigen For- schungserkenntnisse aufgebaut wurde. Eine Zerstückelung des Forschungsfeldes war die unabdingbare Folge und ist sie bis heute geblieben.65 Diese Sicht der Dinge bestätigt Wirtz in Anlehnung an eine soziologische Studie, bei der schon vor der New Economy ein ständiger Kon- textwandel in Bezug auf den Geschäftsmodellbegriff feststellt.66 Einen neuzeitlichen Erklärungsan- satz zu den theoretischen Grundlagen und damit Verständnisversuch bietet Morris an, der das Ge- schäftsmodellkonzept auf der Geschäftsstrategie-Theorie und den damit verbundenen theoretischen Grundlagen und nahverwandten Konzepten aufbaut.67 Doch nicht nur die Strategieperspektive hat das Verständnis beeinflusst, sondern auch die Überlegungen zum Einsatz als Analyse- und Pla- nungsinstrument für Unternehmen. Alberti zu Folge wird dem Geschäftsmodell jedoch noch eine schwache theoretische Fundierung als Analyse- und Planungsinstrument zugesprochen und fügt jedoch gleich hinzu, dass es bereits einige empirische Untersuchungen dazu gibt.68 Aufgrund des vielschichtigen Einflusses unterschiedlicher Strömungen und Denkschu- len lässt sich das heutige Verständnis von Geschäftsmodellen auf verschiedene theoreti- sche Erklärungs- oder auch Basis-Ansätze zurückführen. Diese theoretischen Ursprünge stehen in einem zeitlichen Zusammenhang, da sie nacheinander den Begriff und das Verständnis des Geschäftsmodells prägend beeinflusst haben. Den frühesten theoretischen Ansatz stellt der sogenannte „Technologische Ursprung bzw. Ansatz“ dar, der der informationstechnologischen Vergangenheit des Geschäftsmodell-Konzeptes Tribut zollt. Wirtz erläutert diesbezüglich unter anderem, dass den „Schwerpunkt [dieses ersten Ansatzes] [...] die Geschäftsmodellierung, als deren Ergebnis ein Prozessmodell entsteht“ 69 Der zweite theoretische Ansatz, auf den das Geschäftsmodellkonzept zurückgeführt werden kann, ist sukzessive in der Organisationstheorie zu finden. Dieser Ansatz ist wie der dritte Ansatz der Strategietheorie aus der Loslösung der impliziten Verbindung von Geschäftsmodellen und Informa- tionstechnik entstanden. Wirtz konstatiert, dass das Geschäftsmodell nach diesem Ansatz „als ab- , bildet. Mit Ge- schäftsmodellierung ist konkret die informationstechnische Umsetzung in Geschäftsprozessen zu verstehen. Im Technologischen Ansatz stellt Wirtz weiterhin fest, dass „im Entwicklungsverlauf der informationstechnologischen Geschäftsmodellierung […] Methoden und Werkzeuge entwickelt [wurden], die sich sowohl für Prozessdokumentation, -analyse und Konzeptionalisierung eignen“. Zu den heutigen Nachfahren dieses theoretischen Erklärungsansatzes zählt die objektorientierte Modellierungssprache UML, die heute einen Standard in den respektiven Aufgaben darstellt. 64 Vgl. Freiling 2006, S. 213 65 Vgl. Osterwalder et al. 2005 66 Vgl. Wirtz 2011, S. 24 67 Vgl. Morris et al. 2005, S 727-729 68 Vgl. Alberti 2012 69 Vgl. Wirtz 2011, S. 13 Geschäftsmodelle und Entrepreneurship besitzen keine lange gemeinsame Historie Drei theoretische Ursprünge des Geschäftsmodells
  28. 28. 26 strakte Repräsentation der Struktur oder Architektur des Unternehmens gesehen“ wird. Demnach liegt der Kern der Aufgaben des Geschäftsmodellkonzeptes in der Erleichterung des Verständnisses einer Struktur eines Unternehmens, mit dem Unternehmen bspw. verglichen und Strukturoptimierungen vorgenommen werden können. Wirtz registriert, dass die Organisations- theorie „verschiedene Schulen und Theorien hervor [bringt], von denen viele im Bereich der Sozio- logie einzuordnen sind. […] Heute konzentriert sich die Organisationstheorie im Kontext der Unternehmensführung darauf, durch organisatorische Regelungen eine hohe Effizienz zu errei- chen.“70 Als dritter und jüngster Ursprung bzw. Ansatz kann der sog. „Strategische Ansatz“ vorgestellt wer- den, welcher den Funktionswandel des Geschäftsmodells zum Management-Werkzeug beschreibt. Diese Wandlung ist nicht überraschend, da die Strategielehre ihre Wurzeln in der Organisations- theorie besitzt. Organisationen benötigen Ziele, an der sie ausgerichtet wird. Wie auch im Bereich der Organisationstheorie existiert hier auch eine Vielzahl von Strömungen, die Einfluss auf das Geschäftsmodellkonzept genommen haben. Zu erwähnen sind hier der market-based view und der resource-based view, welche heute hinsichtlich der Erklärung der Herkunft des Geschäftsmodell- konzeptes komplementär verstanden werden.71 Aber auch das Verständnis von Innovation wird von manchen Autoren mit dem Geschäftsmodell in Verbindung gebracht.72 Abbildung 2-1 So ist der Strategische An- satz möglicherweise der heute bedeutsamste weil auch jüngste Erklärungs-Ansatz des Geschäfts- modellkonzeptes, welcher sich allerdings meist von den beiden anderen Ursprüngen weit entfernt hat. In diesem Bereich der Unterscheidung der Ursprünge bilden eine Vielzahl von empirischen Untersuchungen bereits ein starkes wissenschaftliches Fundament. erläutert die drei theoretischen Ursprünge im Vergleich Abbildung 2-1: Drei Theoretische Ursprünge des Geschäftsmodell-Konzeptes73 2.3 Funktionen des Geschäftsmodell-Konzeptes Nachdem im vorhergehenden Kapitel über die Entstehung des Geschäftsmodells schon einige Funktionsweisen des Geschäftsmodell-Konzeptes angesprochen wurden, erörtert dieses Kapitel 70 Vgl. Wirtz 2011, S. 15f 71 Diese Aspekte werden im nächsten Kapitel wieder aufgegriffen 72 Vgl. Bucherer 2010 73 Modifzierte Abbildung aus Wirtz 2011, S. 18
  29. 29. 27 explizit die Funktionen, die dem Geschäftsmodell wissenschaftstheoretisch zugeordnet werden. Um diese Funktionen in einen größeren Kontext zu setzen, befasst sich dieses Kapitel auch mit einer Differenzierung zu nah verwandten und oft synonym verwendeten Begriffen bzw. Konzepten. Ziel dieses Kapitels ist ein allgemeines erstes Verständnis über die Funktionen des Geschäftsmo- dells sowie der abstrakte Zusammenhang hinsichtlich Themen aus der Betriebswirtschaftslehre. Im Schrifttum der Wissenschaft existieren zahlreiche, aber oft vereinzelt dargestellte Funktions-Adressierungen an das Geschäftsmodell. Fast keiner der Autoren im Feld versuchen, einen ganzheitlichen Blick auf das Funktionsspektrum zu legen. Dement- sprechend wird eine übersichtliche Aussage erheblich erschwert. Eine der wenigen um- fassenden Perspektiven bietet die abstrakte Einteilung von Demil und Lecocq, die aus den vielfältigen Funktionen zwei grundsätzlich Unterscheidungen über die Verwendung des Ge- schäftsmodells in der Literatur definieren. Diese sollen nun dargestellt werden. Die Darstellung dieser Erkenntnisse an dieser Stelle bietet einen guten Zugang zur Thematik und vereinfacht das Verstehen der verschiedenen in der Literatur existierenden Kommentare. Die erste Unterscheidung der Funktionen des Geschäftsmodells treffen Demil und Lecocq, die zwischen einem Statischen und einem Transformativen unterscheiden:74  Der statische‘ Ansatz“: Geschäftsmodelle werden hier als statische Modelle verstanden. In diesem Ansatz wird der Aspekt des Modells im Begriff Geschäftsmodell betont, bei welchem das Geschäftsmodell ultimativ gesehen eine Blaupause, ein Rezept darstellt. Diese Blaupause ermöglicht bspw. die Beschreibung sowie die Klassifikation von Unternehmen anhand derer Geschäftsmodelle. Daneben ist es möglich, einzelne Geschäftsmodelle auf Kohärenz und Stimmigkeit zu prüfen. Betrachter eines Geschäftsmodells können so die Funktion des Unter- nehmens nachvollziehen und anhand gegebener Kriterien prüfen. Manager können aus diesem statischen Modell Rückschlüsse auf den Wert und die Mechanismen ableiten.  Andererseits kann die Funktion des Geschäftsmodells als transformativ verstanden werden, bei dem das Geschäftsmodell nicht nur eine Blaupause darstellt (die statische Perspektive), sondern als Werkzeug und Konzept verstanden wird. Aus dem Geschäftsmodell wird das Ge- schäftsmodell-Konzept. Dadurch wird es möglich, dass Veränderung und Innovation in den Vordergrund gerückt wird; den Ansatz nennen Demil und Lecocq deswegen auch den dynami- schen Ansatz. Geschäftsmodelle werden nach Demil und Lecocq also einerseits als reines, statisches Modell be- trachtet, oder andererseits als transformatives Konzept, das allerdings bewusster Steuerung und Entwicklung bedarf. Die Autoren weisen darauf hin, dass im Verständnis als Werkzeug jedoch nicht sofort ein umsetzungsfähiges Geschäftsmodell identifiziert werden kann; vielmehr benötigt es einer schrittweisen Vorgehensweise, um das Geschäftsmodell als Werkzeug nutzen zu können. Hiermit könnten dann auch interne Konsistenz (d.h. Widerspruchsfreiheit, Festigkeit) erreicht wer- den sowie eine Anpassung an die weiter entwickelte Umgebung. Zusammengefasst versucht der dynamische Ansatz, die Veränderungen eines Geschäftsmodells ins Bewusstsein zu rufen.Bezogen auf den transformativen Ansatz stellen die Autoren fest, dass bisher die ansatzbedingten Interaktio- nen in den Umsetzungen viel zu wenig Beachtung fanden. Eine andere Unterscheidung der Funktionen des Geschäftsmodells bieten Baden-Fuller-Morgan an, die in diesem Zusammenhang von sogenannten repräsentativen „scale models“ sowie zu kopieren- de „role models“ sprechen. Im ersten Fall der „scale models“ dienen die Geschäftsmodelle als ledigliche Repräsentation existierender Geschäftskonzepte. Unternehmen dieser Geschäftsmodelle 74 Vgl. Demil, Lecocq 2010 Fehlende umfassende theo- retische Betrachtung zu den Funktionen des Geschäfts- modells
  30. 30. 28 können im Sprachgebrauch dann mit ihrem Namen als Synonym dafür einstehen. Ein Beispiel dazu ist Google als das sogenannte„Internet-Geschäftsmodell“ Im letzten Fall des „role models“ spre- chen die Autoren von Kopiervorlagen, das nachfolgende Unternehmen annehmen können ohne sich selbst um eine Entwicklung eigener Spezifika zu kümmern. Ein Beispiel hierfür ist McDonalds, das von Burger King kopiert wurde. Demil und Lecocq sowie Baden-Fuller und Morgan stellen damit eine der wenigen Autoren dar, die ein übergreifendes Verständnis der Funktionen des Geschäftsmodells modellieren. Im Vergleich etwas undifferenzierter sprechen Chesbrough und Rosen- bloom von der Funktion des Geschäftsmodells als abbildendes Instrument, das ultimativ den technologischen Kern einer Innovation in einem ökonomisch-sinnvollen Setting aufzeigt. Konkret postulieren sie den vermittelnden Effekt: „The business model mediates between the tech- nical and economic domains“ (siehe Abbildung 2-2). Gleichwohl sind die Autoren der Auffassung, dass das Geschäftsmodell als Konzept eher hypothetischer Natur sei. Damit sehen sie das Ge- schäftsmodell eher als nice-to-have Konstrukt, als ein definiertes und notwendiges Konzept. Osterwalder hingegen postuliert vom Platz und Funktion des Geschäftsmodells einerseits als kon- zeptionelle Verbindung von Strategie, Geschäftsorganisation und (Informations-)Systemen. Hierbei soll das Geschäftsmodell den „fit“ der genannten Elemente aufzeigen. Andererseits konkretisiert die Implementierung des Geschäftsmodells die Elemente der Geschäftsorganisation, -prozesse und –infrastruktur. In seinen Analysen betont Osterwalder insbesondere die Dynamiken, denen Ge- schäftsmodelle dadurch bedingt ausgesetzt sind und ein reales Konzept abbilden.75 Abbildung 2-2: Das Geschäftsmodell als Mediator76 Zuletzt soll eine besonders interessante Funktionalität angesprochen werden, die die bisherigen Unterscheidungen von Demil und Lecocq sowie Chesbrough und Rosen- bloom flankiert: Deelmann schreibt Geschäftsmodellen die Funktion eines Analysein- struments zu als Hilfsmittel zur Unternehmensmodellierung. Unternehmensmodellie- rung versteht in diesem Zusammenhang die Gestaltung der Organisation und Abläufe innerhalb eines Unternehmens. Nach Deelmann sei hinsichtlich der „managementorientierten Unterneh- mensmodellierung“ eine große Spannweite an Einsatzmöglichkeiten zu verzeichnen, sodass verall- gemeinernd festzustellen ist, dass eine konsequente und fundierte Nutzung von Geschäftsmodellen nicht mit den meisten Geschäftsmodell-Definitionen einhergehen. So spricht Deelmann vom Ver- besserungspotential in der Anwendung von Geschäftsmodellen, das erstens in der „Zielgruppen- orientierung und Unterstützung des jeweiligen Leitmotivs“ liegt. Zweitens liegt Verbesserungspo- tential in der Darstellung und Modellierung des Leitmotivs eines Unternehmens. Zuletzt sieht Deelmann Verbesserungspotential in der Anwendung auf die Problemdomäne eines Unternehmens, welche bspw. hinsichtlich der strategischen Ausrichtung gesehen werden kann.77 75 Vgl. Osterwalder 2004, S. An anderer Stelle 76 In Anlehnung an Chesbrough, Rosenbloom 2002, S. 536–540 77 Vgl. Deelmann 2007 Das Geschäftsmodell bildet den technologischen Kern einer Innovation ab Das Geschäftsmodell: Nur ein hypothetisches Kon- zept?
  31. 31. 29 haben Sosna et al. das Potential von Geschäftsmodellen als Modellierungsspielwiese entdeckt und verstehen das Geschäftsmodell als dynamisches ‚Trial and Error‘-Konzept, das Unternehmen in den ständig verändernden Marktgegebenheiten helfen soll ihre bestehenden Geschäftskonzepte und -modelle zu erneuern.78 Die Ausführungen lassen durchblicken, dass sich durch das Verständnis des Geschäftsmodell- Konzept als Analyse- und Planungstool in der Unternehmung bspw. auch Veränderungs- und Inno- vationspotentiale aufdecken lassen können. Damit erfüllt das Geschäftsmodell-Konzept „praktisch die Funktion einer ‚geistigen Landkarte‘“ für die Unternehmensentwicklung.79 Nach Zollenkoop ist es daher wesentlich für ein umfassendes Verständnis des Geschäftsmodells, das „über ein Be- schreibungs- und Erklärungsmodell hinaus auch als Gestaltungsmodell zu begreifen“ ist. Dies stellt den Bezug zur strategischen Planung her.80 Für die vorliegende Arbeit kann aus den Erkenntnissen zunächst festgehalten werden, dass das Geschäftsmodell konzeptualisiert als Management- Instrument verstanden werden kann, welches etablierten Unternehmen wie auch Unternehmens- gründungen insbesondere als Analyse- und Planungsinstrument zur Verfügung steht. Dieses Ver- ständnis soll im Verlauf der vorliegenden Arbeit auch Grundlage der Argumentation und Untersu- chungen im Entrepreneurship sein. Bereits 2004 hat Osterwalder den Management-Aspekt eines konzeptualisierten Ge- schäftsmodells hervorgehoben. Mit der Feststellung, dass im Gegensatz zu Prozessmo- dellen (bspw. UML Diagramme) nur wenige existierende Konzepte Managern wirklich helfen, die Unternehmenslogik zu erfassen, definiert Osterwalder fünf Funktionskategorien des Geschäftsmodell-Konzeptes in Tabelle 2-2. Tabelle 2-2: Fünf Funktions-Kategorien nach Osterwalder81 Kategorie Beschreibung understanding & sharing: capturing, visualizing, understanding and communicating Das Geschäftsmodell als kollaboratives Instru- ment, Ideen festzuhalten, zu visualisieren, zu verstehen und zu kommunizieren analyzing: Measure to improve, observe to chan- ge, compare to others Das Geschäftsmodell als Instrument, Unterneh- men wie Management zu analysieren und zu verbesseren managing: design to sustain, plan, change & implement to improve, react to external press- ures, align with internal constraints, improve decision-making due to better information Das Geschäftsmodell als Instrument, um zu Managen: Nachhaltige Planung, Veränderungen entwickeln und umsetzen, Verbessern der Ent- scheidungsfähigkeit aufgrund besserer Faktenla- ge patenting of business models: parts of your busi- ness model Das Geschäftsmodell ermöglicht, die eigene Geschäftstätigkeit patentieren zu lassen prospects for fostering innovation and increasing readiness for the future: innovate by designing- possibility, gain a business model portfolio to anticipate environmental, simulate and test Das Geschäftsmodell erlaubt, Innovationen und Reaktionsfähigkeit zu entwickeln und damit wettbewerbsfähig zu sein 78 Vgl. Sosna et al 2010, S. 383-407 79 Vgl. Zollenkoop 2006 S. 40-48 80 Vgl. Wirtz 2011, S. 113, siehe Folgekapitel2.6 81 Vgl. Osterwalder 2004 Fünf Funktions-Kategorien des Geschäftsmodells

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