2nd Online Value Forum, 9.06.2010: Vortrag Antje Kruse-Schomaker IBM interactive

Antje Kruse-Schomaker – Practice Leader IBM interactive
9. Mai 2010

Analyse - Optimierung - Transformation
Ganzheitliche Entwicklung kundenzentrierter
Vertriebskanäle

IBM I N T E R A C T I V E © 2010 IBM Corporation


Seit 1996 hat IBM ein weltweites Netzwerk an Interactive Agency Services
ausgebaut, das lokal für IBM Kunden arbeitet

HAMBURG

MÜNCHEN

LONDON

ATLANTA

BOSTON

CHICAGO

WASHINGTON D.C.

TORONTO

EDMONTON

 Weltweite Vernetzung und Kooperation VANCOUVER

 Weltweite Projektdurchführung MAILAND

 Nutzung der gemeinsamen und verteilten ROM
Fachexpertise und des Intellectual Capital
SYDNEY
 Einheitliche Methoden und Vorgehensweisen
BANGALORE

TOKIO

IBM I N T E R A C T I V E


IBM Interactive – eine der größten Internetagenturen der Welt

 2008 und 2010 wurde IBM Interactive vom
Advertising Age Magazine als eine der weltweit
führenden Agenturen gerankt.
 In der Kombination mit der unerreichten Stärke
technischer Innovation, Forschung und
Entwicklung, bieten wir weit mehr als eine
typische Agentur.

2008 AdAge ranks IBM Interactive :
#5 US Digital Agency
#10 Worldwide Marketing Agency

Forrester ranks IBM Interactive
as a leader the following key areas*:

•User Research and modeling The Forrester Wave™: Interactive Marketing Agencies
•Delivery Model — Web Design Capabilities, Q2 2009
•Client Satisfaction



Bei IBM Interactive arbeiten Spezialisten aus verschiedenen Bereichen
zusammen, um die besten Lösungen für unsere Kunden zu erarbeiten.

Unser Center Modell definiert sich durch ein
Kernteam aus Spezialisten, das beliebig erweiterbar
ist und den Vorteil der gemeinsamen
Projekterfahrung mitbringt.

Strategy Creative Technology

Business Consultant Creative Director Solution Architect
Brand Strategist Information Architect Rich Media Architect
Marketing Consultants Art Director Application Architect
User Experience Consultant Content Strategist Developer
Visual Designer CMS Architect
Flash Designer

Project Managers



Our Offerings

Customer Experience Accelerated Visioning Multi-Channel &
Design Brainstorming Interactive Strategy
Interactive Branding Create vision in real-time Customer loyalty, retention
Implementation Roadmaps and Revenue Generation

User Research Online Technology Assessments &
Planning & Measurement
User Centered Design Implementation Tools to review and
Usability Agile Software development recommend improvements



IBM Interactive Deutschland kann auf eine breite und lange Kundenhistorie in
Konzept, Designentwicklung und Betreuung von Online-Angeboten zurückblicken.

 IBM hat mehr als 20.000 Firmen
bei der Erstellung markengerechter
Webprojekte unterstützt
 Für einige Websites, wie z. B. den
Bahn Konzernauftritt erhielt IBM
mehrere renommierte Design
Awards


…

Agenda

1 Der Paradigmenwechsel

2 Digitaler Vertriebskanal – The Big Picture

3 Analyse und Optimierung – Schritte auf dem Weg

4 Digital Channel Transformation – Methodik und Case Study



1 Der Paradigmenwechsel



Analog/digital Divide: music industry in 1982
Music consumer's demand

Audio Cassettes
1964 MP3
1989 iPod 2001
Phonograph LP Records Sony Walkman

1982 Analog / Digital Divide
1887 1930 1979

iPhone
1999
2007
Bank's view of the consumer

1969 Internet
1876 Bell Network
Telephone
Patent

1939 First
Cash-dispenser Modern networked ATM
1888 First
AC Motor

Electro Mechanical Computers Emerge Digital Age

1880 1920 1940 1960 1980 2000 2020


Der 13jänrige Scott Campbell testet einen Walkman

„I managed to create an
impromptu shuffle feature simply
by holding down 'rewind' and
releasing it randomly“

1. Clunky buttons
2. Switch to metal (that's a type of
cassette, not heavy rock music)
3. Battery light - usually found
flickering in its death throes
4. Double headphone jack (not to
be found on an iPod)
5. Door ejects - watch out for
flying tapes and eye injuries



Bald wird die Bevölkerungsmehrheit mit dem Web aufgewachsen sein, was
zu einem Wandel der Konsumgewohnheiten über alle Kanäle hinweg führt.

Folgende zwei Nutzergruppen lassen sich grundsätzlich unterscheiden:

Nutzergruppe „Digital Native“ Nutzergruppe „Digital Immigrant“

 Für die Nutzergruppe „Digital Native“ ist das  Die Nutzergruppe der „Digital Immigrants“ ist
Internet tagtäglicher Begleiter und Bestandteil nicht mit dem Internet aufgewachsen und muss
ihres Lebens zunächst den Umgang lernen. Verhaltens-
 Teilnahme an sozialen Netzwerken änderungen erfolgen nur schrittweise
 Ständige Erreichbarkeit via mobiler  Internet ist eher eine Ergänzung
Endgeräte zur bestehenden Lebensweise,
 Erwartungshaltung des “Digital Native” dringt aber zunehmend auch in
gegenüber Unternehmen und Institutionen: den privaten Bereich vor
 Deren Angebote sollen den neuen  Erwartungshaltung des “Digital Immigrants”
Lebensverhältnissen angepasst sein gegenüber Unternehmen und Institutionen:
 Größerer Mehrwert sowie mehr  Angebote sollen primär über
Transparenz und Offenheit wird Filialen und via persönlicher
erwartet Beratung verfügbar sein

Quellen: Berkman Center for Internet & Society at Harvard University und Research Center for Information Law at the University of St. Gallen


Beispiel: Demographie und die digitale Trennschwelle.

Die Generation der „Digital Natives“ ist riesig – In den USA sind es allein 90 Millionen –
damit übertreffen sie zahlenmäßig die „Baby Boomers“.
Beck and Wade

25,000
Der heutige „Digital Native“ hat

20,000  Über 200.000 eMails und Instant Messages verschickt und erhalten
 Über 20.000 TV Stunden (hoher Anteil davon „schnell“ MTV artig)
15,000  Über 10.000 Stunden Videogames gespielt
Echo Boomers
 Über 10.000 Stunden am Generation "X"
Generation "Y"
Handy verbracht Boomers
10,000
 Maximal 5.000 Stunden Bücher gelesen

5,000 Quelle: Prensky – Digital Natives, Digital Immigrants

0
Under 5–9 10 – 14 15 – 19 20 – 24 25 – 29 30 – 34 35 – 39 40 – 44 45 – 49 50 – 54 55 – 59 60 – 64 65 – 69 70 – 74 75 – 79 80 – 84 85+
5
Digital Natives Digital Immigrants

 81% derjenigen, die jünger als 34 Jahre alt sind, sind „Gamer“.
 56 Millionen sind erwerbstätig.
 7 Millionen haben bereits eine Management Position.

Quelle: Beck and Wade, Got Game, Prensky, Digital Game Based Learning



Im Jahr 2020 wird die Mehrheit der Bevölkerung aus Digital Natives bestehen.
Die Mehrheit des Vermögens wird aber weiterhin bei der älteren Generation liegen.

Gen Z Gen Y Gen X Boomers Senioren
8-25 26-43 44-54 55-74 75+
20% der Bevölkerung 20% der Bevölkerung 15% der Bevölkerung 30% der Bevölkerung 15% der Bevölkerung
5% des Vermögen 10% des Vermögen 15% des Vermögen 35% des Vermögen 35% des Vermögen

Radikal Verhaltensänderung bis 2020 Schrittweise

Anmerkung: Die Prozentzahlen beziehen sich nur auf Personen die 18 Jahre oder älter sind
Quelle: Forrester Research; IBM Institute for Business Value



Das Internet gewinnt zunehmend an Bedeutung
Kollaboratives Internet ist nicht mehr länger eine Vision, sondern bereits
Teil des privaten Alltages.

 Ein Fünftel der Weltbevölkerung nutzt das
Internet
 Mehr als 43 Millionen Deutsche – d.h. Knapp
70% der Bevölkerung – sind im Internet aktiv
 Im Durchschnitt geht ein deutscher
Internetnutzer an 5 Tagen pro Woche online. Er
verweilt im Durchschnitt 136 Minuten pro Tag im
Internet.
 Die Internetnutzung nimmt in allen Altergruppen
zu – den größten Zuwachs verzeichnen dabei
die 60-69-jährigen
 41 % der Deutschen kaufen im Internet (2007)
 4 von 5 Befragten recherchieren vor einem Kauf
(offline oder online) im Internet
 38% der Deutsche haben in den vergangenen
3 Monaten Bankgeschäfte online getätigt
 Ca. 6 Mio. Deutsche stellen Inhalte ins Internet,
ca. 30% der Online Nutzer haben bereits einen
Kommentar oder eine Bewertung über einen
Produktkauf ins Netz gestellt



Diese Entwicklung setzt neue Anforderungen an Unternehmen und hat
immense Auswirkungen auf Kundenverständnis und Kundenansprache.

Finden Personalisieren Bündeln Managen Nutzen

“Ich möchte “Ich erwarte eine “Ich will eine “Ich will auf “Ich möchte auf
einfach und persönliche Kombination von einfache Art und sämtliche Inhalte
schnell das Betreuung und ein Produkte, Services Weise meine Daten überall zugreifen
finden, was ich auf mich direkt und Inhalte erhalten, verwalten und können.”
suche.” zugeschnittenes die auf meinen offene Fragen
Informations- tatsächlichen beantwortet
angebot.” Wünschen basieren.” haben.”

In einer sich derart wandelnden Umwelt wird ein umfassendes Kundenverständnis und damit
auch die passende, kanalspezifische Kundenansprache zur Voraussetzung für künftigen Erfolg.



Technology Trends 2010

Location, Location platforms, not web sites Social gaming

Living in the cloud Birth of the backchannel Frictionless payments

iPAD A richer web Augmented reality Social objects

Source: time magazine March 2010
http://www.time.com/time/specials/packages/article/0,28804,1973759_1973760_1973799,00.html


2 Digitaler Vertriebskanal –
The Big Picture



Web Analytics – The Big Picture



„Es ist egal welchen Tool Sie nutzen,
Darüber hinaus liefern Webdaten nur bedingt Einsichten darüber,
die Daten werden Ihnen helfen zu
warum meine Kunden mein Webangebot nicht wertschätzen.
verstehen, was passiert ist.

Egal wie Sie die Daten quälen,
können diese Ihnen nicht sagen
warum etwas passiert ist.“

Avinash Kaushik

Foto: http://luisvareta.files.wordpress.com/2009/04/avinash-kaushik-analytics.jpg IBM I N T E R A C T I V E


2 Analyse und Optimierung



Für einem integrierten Analytics Ansatz müssen die häufig separat stattfindende
Aktivitäten zur Ermittlung des Online-Erfolgs zusammengeführt werden

Customer Types User Motivation Opinions User Actions

Customer Research User Experience Testing Reputation und Brand Web Site
Monitoring & Analyse Monitoring & Analyse
Marktforschung
Zielgruppen, Persona basierte Konzept- Was kommuniziert meine Wie agiert meine Zielgruppe
Fokusgruppen, Überprüfung im Kontext Zielgruppe?
• Woher
Interviews der Web Site
• Brand, • Bewegung
• Produkte • Was

• Services • Wohin
• Branche

Fokussiert auf Fokussiert auf Fokussiert auf Fokussiert auf Visitors
(potentielle) Kunden auf (potentielle) Nutzer / Feedback von Gruppen
(clickstream / segmentation)
Basis von Besucher auf Basis von gewichtet nach Häufigkeit
exemplarischer
Zielgruppenrekrutierung
Qualitative Daten Qualitative Daten Quantitative & Qualitative Quantitative Daten KPIs
Daten (Sentiments)


Eine Ausrichtung ihres Vertriebskanals auf den Kunden von morgen
bedeutet, ein klares Bild von diesen Kunden zu bekommen



Schritte auf dem Weg zu kundenzentrierten Kanälen…

3 UX Nutzertests
auf Basis der
Personas
UCD

1 Social Media 2 Persona- 4 Lösungsentwicklung
6 Inbetriebnahme
und Monitoring
Monitoring Entwicklung und Umsetzung

5 Anpassung der
Segmentation- und
Targeting Daten
Analyse KPI s



Data Mining und Analyse ist ein Weg zur Aussensicht auf Marke, Services,
Produkte und Branchenthemen.
Analyse Typ Was kann analysiert werden

Produkt- / Service- Marktwahrnehmung von Produkten und Services
und Markenanalyse
Einzelne Unternehmen

Marktwahrnehmung von Marken

Kunden Feedback
Social CRM
Stimmungen

Produkt oder Marken Spezifische Merkmale einer Produkteinführung
Einführung /Relaunch Änderungen in der Art der Positionierung von Produkten oder Marken

Vorfallsbezogene
Reaktion von Social Media auf einen bestimmten Vorfall
Bewertung
Mehere Unternehmen

Reaktionen auf bestimmte Vorfälle in Bezug auf z.Bsp. Soziale
Reputationsanalyse
Verantwortung, Nachhaltigkeit, Sicherheit, Vertrauen, Führungswechsel

Analyse bestimmter Marksegmente um die verschiedenen Wettbewerber in
Wettbewerbsanalyse
diesen Märkten zu verstehen

Branchenspezifische
Ein Kriterium welches meherere Unternehmen betreffen kann
Analyse

1 Social Media Monitoring


Online Brand Analyse extrahiert Social Media und unternehmensinterne
Inhalte, um Verbraucher-Analyse zu betreiben, gewährt Markt- und
Unternehmens-Einblicke durch umfassende Dashboard Visualisierung
Taxonomien: Themenbezogene Klassifizierung von Beziehungen: Abhängigkeiten zwischen Taxonomien und /
Begriffen oder „Hot-Words“

Sentiments: Analyse von Stimmung von Aussagen (positiv, Alerts: Automatische Erkennung von top-aktuellen,
neutral, negativ) wichtigen Themen, zeitnahe Reaktion möglich



Das Corporate Brand Analyse Tool sammelt und analysiert die Stimmen
der Kunden.

"… The BMW Concept X1 expresses that very
specific sheer driving pleasure so typical …."
"… these qualities are for the first time being
carried over to a vehicle in the premium compact
segment."

"… I hate the look of the "… I do think that the X1 looks
X1 … its so boring …." great on the outside …."

"… I just hate that shape, they
need to do something with
those sides and side windows
and roof, everything looks so
classic and dejavu …."

1 Social Media Monitoring


Web-Sourcing unterstützt bei der Lösung von Fragestellungen, die
jeden Marketier umtreiben

Was passiert im Markt? Was sind die Trends? Wer sind die Mitbewerber?

Wer sind unsere Kunden? Wie ist unser Zielmarkt segmentiert?

Welche Erwartungen werden an unsere Produkten gestellt? Erfüllen wir diese?

Wie wird über uns und unsere Produkte gesprochen?

Welche Ansprache ist für unsere Kunden geeignet?

Erreichen wir unsere Kunden auf dem richtigen Kanal?

Welche Rolle spielt der Zeitpunkt für eine Produktplazierung am Markt?

28 IBM I N T E R A C T I V E


Professionell eingesetztes Web-Sourcing kann Banken und
Versicherungen erhebliche Vorteile verschaffen

Nutzenpotenziale durch Web-Sourcing
 Proaktives Markenmanagement und Identifikation von Optimierungsansätzen
 Erhöhung der Reaktionsgeschwindigkeit auf identifizierte Risiken (Einführung von neuen
Produkten und Services, Kommunikation und kritische Vorfälle)
 Ausnutzen von Erkenntnissen über Wettbewerber (Unternehmensimage, Produktimage
und Servicequalität)
 Nachhaltige Verbesserung der Beziehungen zu Meinungsmacher und Kunden
 Bessere Möglichkeit zur Abschätzung der Auswirkungen von Image-
schäden auf Kosten und Kundenbindung
 Erkennen von Branchentrends



Personas sind keine Zielgruppen
Zielgruppen

 basieren u.A. auf Demographie,
Vertriebskanälen und Einkaufsverhalten
 sind aus Firmensicht formuliert

Personas

 basieren auf Motivationen,
Herausforderungen und
Nutzungsverhalten
 können je nach Lebenssituation in
unterschiedlichen Zielgruppen sein.
 sind aus Nutzersicht formuliert

2 Persona Entwicklung


Eine Persona ist ein (fiktiver) Charakter, dessen Motive und
Verhaltensweisen die Synthese eines bestimmten Kreises von
Kunden bzw. Anwendern darstellen.
Befragte, oder beobachtete Personen
mit ähnlichen Motive, Werten und
 Die Charakteristiken einer Persona sind keine Fiktion! Verhaltensweisen
 Die Basis für Personas sind qualitative und quantitave
Recherchemethoden
 Personas repräsentieren (ausschnittsweise) eine
Gruppe tatsächlich exisitierender Menschen

 Die Personas enthalten in der Regel folgende Angaben:
 Vorhandenes Wissen und Vorerfahrungen
 Physische Charakteristiken
 Angaben zum sozialem Umfeld
Synthese der
 Arbeits- und Lebensweisen Charakteristiken und
 Arbeitsanforderungen Verdichtung in einer Person
 persönliche und berufliche Ziele



Wissen über Kundenverhalten

Self-directed Validator Delegator Avoider

[Forrester, Segmenting Financial Consumers: How Attitudes Explain Consumers‟ Financial Behavior January 13, 2006]



…und Demographie

Gen Z Gen Y Gen X Boomers Senioren
8-25 26-43 44-54 55-74 75+
20% der Bevölkerung 20% der Bevölkerung 15% der Bevölkerung 30% der Bevölkerung 15% der Bevölkerung
5% des Vermögen 10% des Vermögen 15% des Vermögen 35% des Vermögen 35% des Vermögen

Radikal Verhaltensänderung bis 2020 Schrittweise



Self-directed Gen X “Jennifer”

+ =

Validator Boomer “Bob”

+ =



Persona Profile Charakteristik

Bob “Nest Egger”  Bestehendes Segment, muss jedoch besser angesprochen werden
 Aktive Internet Nutzer, schätzen die persönliche Note und die Sicherheit ihrer
Internet Bank
 Haben Investitionspotential, müssen jedoch sicher sein, dass die Internet Bank
in der Lage ist ein differenziertes Produktportfolio anbieten zu können
 Wünschen sich einen einfachen Zugang zu attraktiven und lohnenden
Angeboten, Tools oder Informationen, die unnötige und umständliche Prozesse
vermeiden.

Herausforderungen Online Wert

 Sind sich Ihres Wertes bewusst  Hochwertige Kunden
 Suchen individuellen Service  Investitionskapital
 Haben möglicherweise  Bereit online zu kaufen und
Produktanforderungen, die die Transaktionen durchzuführen, wenn
Bank nicht erfüllen kann. diese den Wert ihres Geldes erhöht.

Ziele
Ziele

 Nest-Eggers davon überzeugen, dass die Internetbank das richtige Maß an
Funktionalitäten bietet, um ihre Anforderungen zu erfüllen.


Die Konzentration auf den Kunden ist essentiell um Innovationen
voranzutreiben und um einen ehrlichen Blick auf die Situation zu
behalten.
Beispiel
Segment 1: Finanziell anspruchsvoll Segment 2: Sorgfältige Sparer

• Bestehendes Segment, muss jedoch besser • Bestehendes Segment, welches die Minderheit der
angesprochen werden aktuellen Kunden repräsentiert
• Aktive Internet Nutzer, schätzen die persönliche Note • Aktuell eher geringer Kundenwert - Die Herausforderung
und die Sicherheit ihrer Internet Bank ist dise durch die weniger kostenintensive Kanäle
• Haben Investitionspotential, müssen jedoch sicher anzusprechen um die Profitabilität zu steigern
sein, dass die Internet Bank in der Lage ist ein • Müssen davon überzeugt werden, dass Internet Banking
differenziertes Produktportfolio anbieten zu können einfacher und bequemer ist, als eine Filiale aufzusuchen
• Wünschen sich einen einfachen Zugang zu attraktiven
und lohnenden Angeboten, Tools oder Informationen, Segment 3: Das Leben heute leben
die unnötige und umständliche Prozesse vermeiden.
• Bestehendes Segment, muss verstärkt angesprochen
Hoch

werden
• Internet erfahren, surfen bis sie das richtige für sich finden
Segment 4
• Zweitrangiges Segment aufgrund der Inaktivität oder
mangelnder Banking Produkte
Segment1
• Müssen davon überzeugt werden, dass das
Internet Nutzung

Produktportfolio ihre finanziellen Anforderungen erfüllen.
Segment 3

Segment 4: “Daumen” Generation

Segment 2
• Zu akquirierende Kunden – Junge Berufstätige,
Studenten, Erste Kontakte zur Bank
• Zu wählende Kanäle: Internet, Telefon
• Zukünftig profitable Kunden
Gering

• Müssen davon überzeugt werden, dass die
Internet Bank „cool“ genug als Marke ist und ihr
Lifestyle repräsentieren
Gering Kunden-Profitabilität (heute oder zukünftig) Hoch
38


„Thumb Generation“: Profil Beispiel

I want to be in control
It needs to look cool
Key needs (IB)
I‟ve got better things to do with my time than my finances
It has to be quick and convenient

Aged 16-25
Young Workers, students with part-time jobs
Demographic
Living with parents or renting with others
profile
Internet user, social networker, heavy MP3 and mobile phone user

Internet literate and gadget savvy
Style and brand conscious
Behaviour Willing to spend more than they earn
overview Will save for short term purchases or holidays but not
interested in the long term
Need advice on structuring finances (but won‟t ask for help)

Current account with „add ons‟ that don‟t cost any extra
Internet only products
Key products
Credit cards and personal loans (eg. car loan)
Short term simple savings



Thumb generation: Persona Example

Meet Charlie…
“Oh my god - it‟s going to be the best party ever. Dad said as
long as I pitch in for the cost of the food, Mum and he will cover
the rest and make themselves scarce for the evening. I sent out
the invite on facebook and everyone‟s coming, including Ziggy -
aaargghhh. Soph has just texted to say Kaz and her are coming
over later to discuss outfits - I‟m definitely gonna need a new
dress and Mum said she‟ll get me those cool boots off ASOS for
my birthday. I also asked Tony if I could do some overtime so am
doing three nights after college this week - that should help pay
for my new gear”

Charlie, 16, is planning her seventeenth birthday party. She lives at home with her
parents and older brother, 20. Charlie has eight GCSEs and is on a two year college
course in Fashion Merchandising, after which she hopes to go into a career in clothes
retail. She recently started a part-time job in Tesco‟s for which she earns £280 a month.
An avid internet user, she organises her social life via facebook and MSN and spends
hours chatting to or texting her friends. Charlie keeps up with the latest trends by
reading celebrity magazines, surfing clothes websites and making a pilgrimage to
Topshop Oxford Street every Saturday with her posse of close friends. Charlie opened
her first current account recently and buys everything with cash or debit card, checking
her balance online every day to make sure she doesn‟t go overdrawn.



Personas meet Social Media Beispiel

• For Chubb the IBM
Interactive team use
Facebook as a means
to post a user
persona and to collect
feedback and gain
validity on that
persona



Die in Personas enthaltenen Beschreibungen der Verhaltensweisen
der wichtigsten Nutzergruppen können die Zielfindung in
Segmentierungs und Targeting-Prozessen enorm erleichtern.

 Typische, rein auf Analytics-Daten basierende Segmentierungsmöglichkeiten umfassen
einzig messbare Verhaltensweisen und Fakten, etwa „neue Besucher“, „wiederkehrende
Besucher“ oder Interesse an bestimmten Themen.
 Auf User Research basierende Personsa-Beschreibungen ermöglichen es darüber hinaus,
solche Verhaltensweisen in den Kontext von Tagesabläufen und Nutzungsmotivation der
Besucher zu setzen.



Beispiele für Informationen aus Persona-Beschreibungen, welche die
Zielfindung im Segmentierungsprozess erleichtern oder ergänzen können:

Die Persona „Christina“ ist immer unterwegs,
daher besucht sie die Webseite vermutlich User Agent, Operating System
über ihr Smartphone

„Christina“ ist öfter auf der Seite
Repeating Visitor

„Christina“ liest viele Blogs, kommt daher
wahrscheinlich über Feedburner auf die Seite Referer

Der Besuch der Seite gehört zu ihrem normalen
Tagesablauf und da Teil eines fixen Tagesablaufs, Days since last visit
tut sie dies immer zur gleichen Zeit.



Schritte auf dem Weg zu kundenzentrierten Kanälen

3 UX Nutzertests
auf Basis der
Personas
UCD

1 Social Media 2 Persona- 4 Lösungsentwicklung
6 Inbetriebnahme
und Monitoring

5 Anpassung der
Segmentation- und
Targeting Daten
Analyse KPI s



User Centered Design: Das Wissen über die Nutzer ist die Basis für eine
nutzerzentrierte Entwicklung

2. Makro Design
Entwicklung eines
Grobkonzeptes
für die Anwendungsoberfläche 3. Mikro Design
Gestaltung von detaillierten
Design Spezifikationen

Business

1. Lösungsskizze
Definition von Zielen, User
Anforderungen Experience Technologie
4. Entwicklung
und Nutzerbedürfnissen
Umsetzung, Nutzer- und
abgeleitet von Personas
Usability-Test und
Programmierung der
INNOVATION Anwendung,
Dokumentationen
6. Bewertung & Verbesserung
Betreuung, Anpassung und
Optimierung der Anwendung mit Hilfe
von Nutzerbefragungen 5. Einführung
Einführung der Anwendung,
Auswertung der
Nutzerakzeptanz
UCD


Schon in der Konzeptionsphase können erste Ideen durch
Fokusgruppen und Testpersonen verifiziert werden, die auf Basis
der Personaprofile rekrutiert wurden.
Konzeptionelle Ideen Fokusgruppen & Interviews

46 46


Auch spätere Feinkonzepte wie Storyboards…

Ziele

 Abstrakte grafische und textuelle
Spezifikation der Inhalte und
Interaktionsmöglichkeiten der zentralen
Bestandteile einer Anwendung

Vorgehen / Methode

 Iterative Verfeinerung: 2- 3
Überarbeitungszyklen mit Fachabteilungen
des Kunden
 Überprüfung durch Design und Web
development

Ergebnisdokumentation

 Storyboard: inhaltliche und funktionale
Seitenbeschreibung
 Spezifikation von Seitentypen / Masken
 Die Notation ist frei von visuellem Design

UCD


…oder Design
werden mit auf Basis von Personaprofilen rekrutierten Personen getestet

Ziele

 Spezifikation der visuellen Ausgestaltung und
der Interaktionselemente einer Anwendung

Vorgehen / Methode
 Entwicklung eines markengerechten und
zielgruppenadäquaten Designs der
Anwendung
 Festlegen der visuellen Basiselemente, der
Seitenaufteilung und der
Navigationselemente
 Erstellung von Gestaltungsschablonen
exemplarischer Seitentypen / Masken


 Visuelle Seitenbeschreibung in grafischen
Oberflächenrepräsentationen

UCD


Papier-Prototyping

Ziele

 Durch Papier-Prototyping lassen sich bereits
früh im Entwicklungsprozess kostengünstig
Fragen zu notwendigen und gewünschten
Funktionen der Anwendung beantworten.

Vorgehen / Methode

 Als Testmaterial liegen frühe grafische
Entwürfe oder Storyboards vor
 Aus den Zielgruppen rekrutierte Nutzer
zeigen dabei auf Stellen, die sie anklicken
würden und verbalisieren ihre Gedanken zum
Interface durch „lautes Denken“.

 Präsentation der Testergebnisse
 Optimierungsempfehlungen
Quelle: Nielsen Norman Group

UCD


Usabilitytesting

Ziele

 Besonders frühzeitige Usability Evaluationen und Tests helfen die
Entwicklungszeit zu verkürzen und Geld einzusparen.
 Prototypen, Designs oder Click Dummys werden dabei auf
Benutzbarkeit durch die Zielgruppen überprüft, um konkrete
Nutzungsprobleme und Optimierungspotenziale zu identifizieren.

Vorgehen / Methode

 Rekrutierung anhand der definierten Zielgruppen
 Testkonzepte basierend auf realen Aufgaben und Szenarien
 Cart Sorting für Navigationstest, offenes Interview,
Bewertungsfragebogen für die Evaluierung der Designentwürfe,
Usability Test von funktionalen Prototypen
 Bewertung der Aufgaben anhand definierter Kriterien (Heuristiken)

 Präsentation der Usability-Testergebnisse
 Vorschläge von Verbesserungsmaßnahmen
 Usability-Test Ergebnis-workshop

UCD


Das IBM INTERACTIVE Analytics Framework integriert
Geschäftsanforderungen, liefert quantitative Erfolgskontrolle und ermittelt
und optimiert erlebnisorientierte (qualitative) Kundenanforderungen.

Unternehmensziele
Globale Geschäftsziele
Online Business Modell
Maßnahmenplan

Mess- & Analysestrategie Geschäfts-
ergebnisse
Erfassung und Kontrolle der
geschäftsrelevanten Daten unter
Einsatz geeigneter Analyse und
Rechermethoden
Umsetzbare
Erkenntnisse
Umsetzbare
Optimierungspotenziale Verhaltens- Nutzungs-
muster erlebnisse
Priorisierung der Maßnahmen zur
Steigerung von Unternehmenserfolg
und Kundenzufriiedenheit Verhaltensmustern: Nutzungserlebnisse: Ergebnisse:

• Click Stream • User Research • Orders / Leads
• Click Density Analysis • Customer Satisfaction • Revenue: How, Why
• Segmentation • A/B Testing • Conversion Rates
• Key Metrics • Heuristic Evaluations • Problem Resolution
• Intent Inferences • Voice of the Customer • Nuance of Outcome

6 Inbetriebnahme & Monitoring


UX Research und Web Analytics ergänzen sich ideal

Wie UX Research von Web Analytics profitiert Wie Web Analytics von UX Research profitiert

 Entwicklung von realistischen  Erklärung unerwarteter Landingpage-
Usability Test Szenarien Ergebnisse
 Den Nutzen von anspruchsvollen  Bedeutung von unerwarteten User-Flow
Features messen erklären
 Effektivität des Konzeptes verstehen  Interpretation von Absprungraten
 Validieren von Usability-Test Ergebnissen  Erklären von Abbruchraten
 Zielgruppen identifizieren  Den User hinter den Daten verstehen
 Benutzer-Feedback überprüfen  Personas

6 Inbetriebnahme & Monitoring


Analyse und Optimierung sind ein iterativer Weg zum ausgebauten
digitalen Sales Channel

3 UX Nutzertests
auf Basis der
Personas
UCD

1
1 Social Media
Social Media 2 Persona- 4 Lösungsentwicklung
6 Inbetriebnahme
und Monitoring
Monitoring

5 Anpassung der
Segmentation- und
Targeting Daten
Analyse KPI s



3 Transformation



Digitale Transformation

Digitales Business stellt Finanzunternehmen vor drei wesentliche
Herausforderungen:

1 Die Umsetzung überzeugender digitaler “Customer Experience” kann zur
Reduktion von Kosten und Erhöhung der Loyalität beitragen.

Der digitale Kanal unterstützt Möglichkeiten zur Innovation and neuer

2 Business Modelle, die Schlüssel zum Wachstum sind – oder mehr noch
überlebensnotwendig, aber Organisationen sind häufig nicht aufgestellt, die
Vorteile solcher Möglichkeiten zu realisieren.

Technologie ist selten ausgerichtet, die effektive Anwendung neuer
3 digitaler Modelle oder eine angereichertere Kundenerfahrung zu
unterstützen.



Der IBM Accelerated Visioning Ansatz
Die drei integrierten Kerndisziplinien von Digital Transformation

Business Innovation & Design  Geschäfts-/ Vertriebsstrategie
Erstellen und testen einer Serie von  Marketing-/ Brandingstrategie
Hypothesen rund um Innovation und dann  Value Proposition Innovation
identifizieren von neuen Geschäftsmodellen  Geschäftsmodell
 Digitale Produkt- und Service-
Strategie
 Allianz- und Partnerstrategie
Customer experience  Governance
Bisherige und neue Kundenuntersuchung
verwenden um ein Bild der gewünschten
digitalen Kundenerfahrung zu erstellen und  Personen- &
aufzuzeigen, wie dies auch mit wechselnden Kundenprofilierung
 Kundensegmentierung
Geschäftsmodellen und Markenversprechen
 Branding/ Markenbildung
zusammenhängt
 Bedienbarkeit (Usability &
Accessibility)
 User Interface Design

Technology Leadership  Rich Internet Applikationen
Die bestehende Architektur und Fähigkeiten  Lösungs-Architektur
untersuchen und verstehen, was in Zukunft
 Daten Architektur
benötigt wird um “business innovation &
design” zu unterstützen  Software & Hardware



Am Anfang eines DCT Projekts steht die Entwicklung eines Zielbilds

Wo möchte ich hin?
1 Vision
Fortschritt messen
Fähigkeiten

4 Entwickeln

Wie gelange ich
ans Ziel?

3 Erste Schritte

2 Wo bin ich?

Zeit IBM I N T E R A C T I V E


Der Kundenzentrierte Ansatz vereinigt Kreativität und Umsetzbarkeit durch
iterative Validierung mit Ihren Kunden und Stakeholdern
Woche 1 Woche 3 Woche 4 Woche 8 Woche 9 Woche 10

Verstehen (Strategische Entwickeln (See how it
Envision (die Vision “beschleunigen”)
Prinzipien) works )

“Ideas” “Do-ability”
Workshops Workshops Evolve
1. Big Ideas 2. Customer
testen Scenarios &
Journeys testen
Customer Customer Experience
Customer Experience Testing Blueprint & Prototype
4. Prototype 3. Anforderungen
-Entwicklung sammeln und
priorisieren

High Level
Business Innovation Einfluss auf das oerative Modell Business Design

Stakeholder
Feedback

Technology Leadership IT Abhängigkeit Solution Outline



DCT: Mit innovativen Geschäftsstrategien auf Basis von digitalen Kanälen
zu mehr Kundenloyalität und Kosteneffizienz

Marktanalyse + Kundenverständnis Konzeption neuer, wertsteigender Geschäftsmodelle

Anchor Hot House Visualise
Strategic Principles Accelerate the Vision See how it works

“Big Ideas” “Do-ability”
Workshops Workshops
1. Test Big 2. Test Customer
Ideas Scenarios &
Journeys
Customer Customer Experience Blueprint
Customer Experience Customer Experience Prototype
Testing

4. Prototype 3. Gather & prioritise
evaluation requirements

Impact on Operating Model High Level Business Design
Business Innovation
Value Case and Roadmap

Stakeholder
Feedback

Technology Leadership Component Architecture
Legacy dependencies

Iterative Testphase mit Endkunden, Definition des organisatorischen Business Case und
Agentur + Prototyping funktionalen & techn. Anforderungsprofils strategische Roadmap



DCT
Banking Case Study
UK Bank



Eine führende Bank aus UK stellte eine signifikante Summe an Investment
bereit um ihre konzernweiten Internet Banking Kapazitäten zu
transformieren.

Beweggründe für die Veränderung
 Eine neue Internet Banking Platform wurde
benötigt
 Schnell wachsender Kundenstamm von Internet
banking Kunden die
 Loyaler waren
 Mehr Produkte in Anspruch nahmen
 Deutliches Wachstum der Umsätze durch
Internet Banking
 Bedrohung durch die Konkurrenz
 Konzernweite Synergiene wurden aufgedeckt



Wir führten einen kreativen User Experience fokussierten Ansatz mit
Teams in London und Boston durch.
“Big Ideas” Output

Creative Process



Eines der Key Deliverables des IBM Engagements war der “Conceptual
Design Blueprint”
 Dokumentation der Haupt-Design-Entscheidungen und der Vision.
 Inhalte:
 Business Beweggründe für die Design-Entscheidungen und Haupt-Ziele
 Kundensegmentierung durch Persona-Beschreibungen – Customer Journeys welche die Customer
Experience des User Interface Designs sowie der Funktionalitäten beschreiben
 Illustratives Customer Interface Design durch Storyboards und Flash Demos
 Strategische Roadmap
 Als Grundlage für Stakeholder und Vorstandspräsentationen



Der konzeptionelle Design Prototyp macht die Vision anfaßbar für
Projektmitarbeiter und Stakeholder..

 Funktionsfähiger Prototyp, der eine anschauliche
Präsentation des Endergebnisses ermöglicht. Er
wird iterativ entwickelt, um einfach auf Kunden-
und Stakeholder-Feedback eingehen zu können
 Vereint alle 5 Aspekte von User Experience
Design
 Inhalt
 Informationsarchitektur
 Informationsdesign
 Graphik Design
 und Interaction Design – in einer Weise die
der Zielgruppe den Zweck klar verdeutlicht.
 “Verkauft” das Konzept an wichtige Stakeholder –
Ermöglicht es dem technischen Personal das
Anforderungslevel zu verstehen um die
Entwicklung zu ermöglichen.
 Liefert eine Kostprobe der Benutzeroberfläche –
die mit Fokusgruppen getestet werden kann.



Dieses “Accelerated Visioning” Vorprojekt hatte eine starke
Kombination aus Ergebnisdokumenten und anderen Benefits

Key Outputs Other Benefits

1. Internet Banking Strategic  A shared vision across the bank
Guiding Principles
 New „power‟ advocates
2. Conceptual Design Blueprint
 Customer engagement
3. Conceptual Design Prototype
 Build of momentum and excitement
4. Business Design & Operating to kick-start and accelerate the
Model programme
5. Solution Outline  Establishment of excellent joint
working between the business and
6. High Level Business Case

 
IT
7. Programme Roadmap
 Sign off and release of all funds for
design, build and launch phases



Durch die parallelen Arbeitsstränge im Visioning wird die
Entwicklungszeit eines festen und getesteten Zielbilds extrem
verkürzt
-3 to 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
wks
Plan & Mobilise
Plan & Mobilise Anchor “Hot House” Define & Visualize Validate

Customer Testing

Process Workshops
Proposition Definition Customer Testing Sample Interaction Customer
Scripts and Experience
Customer Experience Market Research Content Audit/Model Wireframes Blueprint &
Information Architecture Prototype
“Big Ideas” - Workshops

Conceptual Model UI Style Guide

“Do-ability” Workshops
Process Maps Refine Processes,
Functional Scope Use Case Inventory Use Cases, Business High Level
Functional Design Rules, Requirements
Process/Event List Business Rules Functional

Workshops
Workshops

Business Requirements Use Case Examples Design

Data Model Refine Component, Data, Refine Data, Service,
Component Model Technical
Technical Solution Service Model
Service Catalogue. Solution
Design Use Case Realisations
Technology Appraisal Outline
Technology appraisal

Organisational Structure Management Roles Organisational Design
Business
Change Impact & Capacity Change Management Strategy Change Management Plan
Business Change Comms Assessment Communications Strategy Communication Plan
Change
Benefits Targets Benefits, Governance & Scorecard Benefits Action Plan Approach

Release Definitions
Draft Wave Plan
Project Management Integrated Scope Migration Strategy Programme
Candidate Release
Document
Governance
Integrated Programme Plans
Plans

Stakeholder Feedback



Big Ideas Customer Journeys
 Gemeinsames Brainstorming  Erstellen der Customer Journey
 Unternehmens- und  Identifizieren der verschiedenen
Abteilungsübergreifende Kontaktpunkte bis zur
Ideenfindung Kundengewinnung
 Konzentrierter Wissensaustausch
 Identifizieren von neuen
Chancen / Möglichkeiten

Blue Print
Beschreibung aller User Experience Prototype
 Aktivitäten  Repräsentation von
 Workshops Vision und User Experience
 Ergebnisse
 Veranschaulichung von
Ideen, Konzepten,
 Vorstellung aller User Experience Trends und
Funktionalitäten
Informationen im Context mit den Grundprinzipien
 Vereinfachung des
 Klare und einfache Darstellung verschiedener Inhalte
Entscheidungsprozesses.
wie Geschäftsmodell, Customer Experience und
Technologien und Funktionalitäten
 Verdeutlichung der technischen Anforderungen.


Customer Experience
Design-Studien



Prototyp einer Internetbank



RIA: Visualisation of complex products

Video


IBM als ihr Partner für
digitale Kanäle



Beratung lebt vom Dialog – wir freuen uns über Ihr Interesse

Antje Kruse-Schomaker
Practice Lead IBM Interactive

IBM Global Business Services
+49.171.5577002
kruse-schomaker@de.ibm.com


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