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Juni 2014 ©
IT-Controlling
Juni 2014 Seite 2 ©
Die IT muss „gesteuert“ werden
... transparent, nachvollziehbar, effizient, ergebnisorientiert
Finanzieller Erfolg
Stärkenund
Schwächen
STSO
WTWO
Strategische
Ausrichtung
Kundenzufriedenheit
Geschäftsprozesse
Lernen & Innovation
Unternehmensziele
IT Governance
Chancen und
Risiken
Betrieb und Innovationsbeiträge der IT
Gesamtunternehmenssteuerung (Corporate Governance)
Strategiemodelle und
Werkzeuge, z. B.
BCG, 7S, 5 Forces,
Wertketten, Lifecycle...
Ausrichtung der IT an der Unternehmensstrategie
© Tisson & Company 2014
Juni 2014 Seite 3 ©
Sie erhielten (k)eine Postkarte von uns?
Unser heutiges Thema: IT-Controlling
© Tisson & Company 2014
Geschäftsanforderungen
Business Strategische IT-Services & Steuerung Operative IT-Services
Governance
IT-Strategie
Risikomanagement
& Compliance
Portfolio Management
Architektur-Management
Innovations-Management
Geschäftsprozess-
Management
Anforderungs-Management
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Controlling & Qualität
Einkauf &
Vertragsmanagement
Projekte und Betrieb
Betrieb
GeschäftsbereicheundProzesse
Projekte
Applikationen
Infrastruktur
Benutzer-Services
Change Management
IT-Management
Partner
ExterneRessourcen
... ...
Organisation & Führung
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Sie erhielten (k)eine Postkarte von uns?
Unser heutiges Thema: IT-Controlling
Hier könnte auch Ihre
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+49 40 538 89 868
http://www.tisson.com/tck1-it-controlling
Juni 2014 Seite 5 ©
§  www.tisson.com/tck1-it-strategie
§  www.tisson.com/tck2-architektur-management
§  www.tisson.com/tck1-projektmanagement
§  www.tisson.com/tck1-innovations-management
IT Management
Unsere bisherigen Postkarten für Sie
Juni 2014 Seite 6 ©
Controlling ist mehr als Kontrolle
Machen Sie Pläne, die messbar sind!
Ziele & Planung
(strategisch/operativ)
Kontrolle (Messen)
& Analyse
Steuerung (Maßnahmen)/
Informationsbereitstellung
Juni 2014 Seite 7 ©
Was NICHT Controlling ist:
„In einem Jahr wollen wir die IT-Kosten flexibilisieren“
Peter F. Drucker
“If you can’t measure it, you can’t manage it.”
Juni 2014 Seite 8 ©
Beispiel: „Planung“ der Incidents und Problems
Auf Basis historischer Daten und Kausalitäten Planwerte schätzen
Ziele & Planung
(strategisch/
operativ)
Indikator Plan Ist Differenz
Anz. Incidents 1.650
Anz. Problems 250
Pläne immer operationalisieren!
(ggfs.auch quantifizieren qualitativer Merkmale)
Juni 2014 Seite 9 ©
Beispiel: Anzahl der Incidents und Problems messen
Die „aufgelaufenenen Fälle“ protokollieren: am Service Desk mit System...
Kontrolle
(Abweichungsanalyse)
Indikator Plan Ist Differenz
Anz. Incidents 1.650 1.430 +220
Anz. Problems 250 298 -48
Was waren die Gründe?
Juni 2014 Seite 10 ©
Auf Basis erklärter Abweichungen entscheiden
Pläne waren falsch oder Istwerte sind außergewöhnlich hoch/niedrig
Steuerung/
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Informationsbereit-
stellung
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Anz. Incidents 1.650 1.430 +220
Anz. Problems 250 298 -48
Welche Maßnahmen sind zu ergreifen,
wem sind welche Informationen zur Verfügung zu stellen?
Juni 2014 Seite 11 ©
§  „Steuerung“ der IT und ihrer Organisation.
§  Klärung der Frage, was eigentlich gesteuert werden soll.
§  Im ersten Ansatz wird meistens die Finanzsteuerung genannt, d. h. Budget
mit Investitionen (Capex) und Kosten (Opex).
§  Da auch in der IT Budgets begrenzt sind, kommt der Portfolioplanung
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zu.
§  Was kostet die IT, sollte gegebenenfalls an externe Dienstleister ausgelagert
werden?
§  Zu welchen Preisen werden IT-Leistungen intern/extern abgerechnet?
§  Darüber hinaus werden verschiedene Kennzahlen zur Ermittlung der
Effizienz und Leistungsfähigkeit der IT, der Prozessreife oder auch
letztendlich der Zufriedenheit der Kunden respektive des Business
gemessen.
Controlling heißt „steuern“
Was ist IT-Controlling? (eine Auswahl - 1)
Juni 2014 Seite 12 ©
§  Die IT-Leitung muss sich zunächst überlegen, in welcher Struktur und auf
welchen Ebenen welche Kennzahlen eine zielgerechte Steuerung des IT-
Bereichs möglich ist.
§  Struktur – hier hat sich in den letzten Jahren der Ansatz der Balanced
Scorecard (Kaplan/Norton, 1990) auch in der IT bewährt, das heißt
Ziele und Kennzahlen in den Perspektiven Finanzen/Wertbeitrag,
Kunde, Prozesse, Mitarbeiter (Lernen & Innovation) zu definieren und zu
messen.
§  Ebenen – es ist zu klären, auf welchen Management- und Informations-
Hierarchien welche Ziele und Kennzahlen relevant sind. Ein CIO sollte
einige wenige Key Performance Indicator (KPI) zu Strategie-Themen,
Demand, Delivery oder Innovation verfolgen, während ein Delivery
Manager verschiedene Kennzahlen (z. B. Incidents, Problems, Changes,
Mean Time to Repair auf einer weitaus detaillierteren Ebene steuert.
Controlling heißt „steuern“
Was ist IT-Controlling? (eine Auswahl - 2)
Juni 2014 Seite 13 ©
Balanced Scorecard im IT-Bereich
Kundenbeispiel mit 5 Perspektiven (1)
Source: IT-Abt. xxx (2013) based on Schmidt-Kleemann (2003), p. 142ff
Mission
Vision
Strategy
Value
orientation
(Unternehmens-
beitrag)
The IT use (IT-Einsatz) and IT service provision (IT-Leistungserstellung) is intended to support business processes. They
provide the customers, which represent the users of the IT systems, an indirect value added to the company, the so-called
business contribution. This term comes originally from Van Grembergen and Van Bruggen, replaces the financial perspective of
the classic BSC and is of the highest importance, because the benefits of IT use (IT-Einsatz) is a key driver of value
contribution.
Future
orientation
(Zukunft)
This perspective is closely related to the IT use perspective (IT-Einsatz), because it is its foundation. The future perspective is
about general future issues of the IT department. It is derived from the classical perspective learning & development, because
this also worked intensively with questions of the future. It does not appear to be useful to describe the future perspective as an
innovation perspective. With this designation, the alignment of the strategic thrust – to work as an innovator – would be
anticipated which might not be intended under certain circumstances.
Customer
(Kunden)
At the customer's perspective it comes to the question: "How do we face our customers to realize our vision?" It examines
which customer and market segments for the company are of strategic importance. These segments reflect the two main
drivers for the value orientation perspective.
IT use
(IT-Einsatz)
The perspective is concerned with the question of which information technologies are to be used specifically in the business
processes. The IT use perspective (IT-Einsatzperspektive) is derived from the perspective of learning and development of the
classical BSC, since the definition of IT use (IT-Einsatz) is subject to constant learning and development. The perspective of IT
use (IT-Einsatz) has a very high significance because it represents a strategic element to the current and future differentiation
of the business enterprise.
This perspective includes the provision of IT services to support the business and operational support processes. It represents
the operational value in the IT organization and is based on the definition of IT use (IT-Einsatz). Thus, the process orientation at
the stage of perspectives is supported. The perspective of IT service provision corresponds to the internal business process
perspective of the classical BSC.
IT Service
provision
(IT-Leistungs-
erstellung)
Juni 2014 Seite 14 ©
Balanced Scorecard im IT-Bereich
Kundenbeispiel mit 5 Perspektiven (2)
Juni 2014 Seite 15 ©
IT-Controlling: Teilbereich Finanzen
Grundlagen des betrieblichen Rechnungswesens
Betriebliches Rechnungswesen
Externes Rechnungswesen Internes Rechnungswesen
Ausrichtung: „Außen“
z.B. Gläubiger, Staat
Ausrichtung: „Innen“
z.B. Management
Buchführung
Jahresabschluss
Kosten- und
Leistungs-
rechnung
Kurzfristige
Erfolgsrechnung
Juni 2014 Seite 16 ©
Begriffsdefinitionen
Bei Projektbewertungen nie Investitionen und Kosten gleichsetzen!
Begriff Kurzdefinition
Auszahlung Abgang liquider Mittel
Einzahlung Zugang liquider Mittel
Ausgaben Geldwerte der Einkäufe an Gütern und Dienstleistungen (DL)
Einnahmen Geldwerte der Verkäufe von Gütern und DL pro Periode
Aufwendungen bewerteter „Verbrauch“ von Gütern und DL einer Periode
Erträge Periodisierte Einnahmen / Wert der Güterentstehung einer Periode
Kosten
Bewerteter Verzehr von Gütern und DL zur betreffenden
Leistungserstellung
Leistungen Bewertete erstellte Güter u. DL bei der betr. Leistungserstellung
Juni 2014 Seite 17 ©
Relevanz für die IT
Der CIO agiert meist mit Kosten, sollte die finanziellen Zusammenhänge jedoch kennen!
Kosten- und Leistungsrechnung
Kosten
Leistungen
Gewinn- und Verlustrechnung
Aufwendungen
Erträge
Bilanz
Ausgaben
Einnahmen
Finanz- und Liquiditätsrechnung
Auszahlung
Einzahlung
Teilbereiche des RechnungswesensBegriff
Juni 2014 Seite 18 ©
Einzel- und Gemeinkosten
Eine gute Kostenrechnung schafft Transparenz und Nachvollziehbarkeit
Kostenstruktur der IT: bis zu 80% Gemeinkosten!
§  ermittelt den im Rahmen der betrieblichen Leistungserstellung und
-verwertung angefallenen Werteverzehr (Kosten)
§  versucht die Kosten den Produkten oder Stellen zuzuordnen die diese Kosten
verursacht haben (Leistungen/Kostenverrechnung)
Kostenaufteilung nach der Zurechenbarkeit
Einzelkosten Gemeinkosten
Juni 2014 Seite 19 ©
Einzel- und Gemeinkosten
Eine gute Kostenrechnung schafft Transparenz und Nachvollziehbarkeit
Begriffsdefinition und Beispiele:
§  Einzelkosten: lassen sich den betrieblichen Leistungen (Kostenträger) z.B.
einem Produkt, direkt und verursachungsgerecht zuordnen. Beispiel: Die
Kosten für Kunden-Services (Arbeitsplatz: Laptop) oder Projekte.
§  Gemeinkosten: lassen sich den betrieblichen Kostenträgern nicht direkt
und nicht (immer) verursachungsgerecht zuordnen, da sie für verschiedene
Kostenträger gemeinsam anfallen. Beispiel: Gehalt des Service Delivery
Managers, Citrix-Server-Farm.
Juni 2014 Seite 20 ©
Variable und fixe Kosten
Eine gute Kostenrechnung ist die Basis für eine Kostenflexibilisierung
Kosten
Nutzung
Fixkosten
Kosten
Nutzung
Variable Kosten
Kosten
Nutzung
Gesamtkosten
§  Fixkosten: Kosten, die unabhängig von der Nutzung eines Investitionsguts
zeitabhängig entstehen, in der IT bis zu 80% (Lösung: Outsourcing und pay
per use)
§  Variable Kosten: Kosten, deren Höhe von der Nutzung des Investitionsguts
abhängig ist
§  Gesamtkosten = Fixkosten + Nutzung x Variable Kosten
Juni 2014 Seite 21 ©
Variable und fixe Kosten
Eine gute Kostenrechnung ist die Basis für eine Kostenflexibilisierung
§  Fixkosten: Mindern unabhängig von der Leistung des Investitionsguts den
Ertrag, den es pro Zeiteinheit erbringt.
Beispiele:
§  Personal und externe Consultants bei Langzeitprojekten
§  Mieten/Leasing für Hardware
§  Bilanzielle Abschreibungen (zeitraumbezogene Investitionen)
§  Zinsen (zeitraumbezogene Finanzierungen)
§  kalkulatorische Abschreibungen (Verteilung der Anschaffungskosten für
einen Computer z.B. über 5 Jahre)
§  kalkulatorische Zinsen (für die Finanzierung)
§  Variable Kosten: Mindern in Abhängigkeit von der Leistung den Ertrag, den
das Investitionsgut erbringt.
Beispiele:
§  Mitarbeit externer Consultants (bei Beschäftigungsschwankungen)
§  Reparaturkosten für Hardware
Juni 2014 Seite 22 ©
Kalkulatorische Kosten
Wenn oft ein wesentlicher Kostenbestandteil vergessen oder falsch zugeordnet wird...
§  In der Kostenrechnung werden Kosten oft anders behandelt, als sie
real anfallen:
§  Kalkulatorische Abschreibungen: Die Anschaffungskosten eines
Gutes werden über die Nutzungsdauer hinweg verteilt
abgeschrieben.
⇒ als Ausgleich für den im Laufe der Zeit eintretenden Wertverlust
§  Kalkulatorische Zinsen: Ein Gut bindet Kapital, dadurch keine
Zinserträge auf dem Kapitalmarkt. Diese entgangenen Erlöse
(Opportunitätskosten) werden als kalkulatorische Zinsen
berücksichtigt
Juni 2014 Seite 23 ©
Kostenrechnungsschema (1)
Wie Kosten auf Kostenträger (z. B. IT-Services) verrechnet werden
Kostenartenrechnung:
dient der Erfassung und Gliederung aller Kostenarten
(Z.B. Material-,Personalkosten) je Abrechnungsperiode
Kostenstellenrechnung:
dient der Verteilung der Gemeinkosten zunächst auf die Betriebsbereiche,
in denen sie angefallen sind (Kostenstellen).
Kostenträgerrechnung:
dient der Ermittlung der Kosten (Selbstkosten) für einen Kostenträger
Z.B Produkt, Dienstleistung, Kunde, Absatzweg,
Absatzgebiet, usw.
Welche Kosten sind
angefallen?
Wo sind die Kosten
angefallen?
Wofür sind die
Kosten angefallen?
Juni 2014 Seite 24 ©
Kostenrechnungsschema (2)
(Beispiele)
Kriterium: Zurechenbarkeit zum Kostenträger
Einzelkosten
Kostenartenrechnung
Kostenträgerrechnung
Gemeinkosten
Kostenstellenrechnung
Personal,
Abschreibungen,
kalk. Miete, Wartung
etc.
Services,
Projekte (Kunde
i.d.R. Inhouse)
Anwendungs-
systeme, Projekte,
Infrastruktur, Tools &
Methoden etc.
Personal, AfA, kalk.
Miete, Wartung (wenn
nicht direkt einem
Service oder Projekt
zuzuordnen)
Personal, wenn über Zeitauf-
schreibung einem Projekt
zuzu-ordnen oder wenn
Kosten einem Service direkt
zuzuordnen sind und dieser
Service von einem Kunden
genutzt wird. Die Kosten
werden dann direkt dem
Kosten-träger zugewiesen.
Hilfsweise kann dieser
Kostenträger auf einer
Kostenstelle gebucht werden.
Wenn es nur einen Service (z.B. „Bereitstellung IT“) für das gesamte Unternehmen
(Unternehmen=1 Kunde) gäbe, dann würde es auch nur Einzelkosten geben...
... Das widerspräche aber der Notwendigkeit nach Kostentransparenz und der Forderung
nach einer effizienten und effektiven Unternehmenssteuerung. Mit der Differenzierung in
verschiedene IT- und Kundenkostenstellen sowie Kostenträger (Services, Projekte) entsteht
die Problematik der (verursachungsgerechten) Verrechnung von Gemeinkosten.
Juni 2014 Seite 25 ©
Kostenträgerrechnung in der IT
Warum der Desktop mehr kostet als im Media Markt – Total Cost of Ownership (TCO)
Nutzung
Einkauf
Planung
Abbau
Entsorgung
t
Nutzungszeitraum
Abrechnungszeitraum
Installation
Ein Desktop kostet
in der Beschaffung
z.B. 600 Euro…
(Einzelkosten)
…und muss mit bspw.
12.000€ p.a. an den
Fachbereich verrechnet
werden!
Einzelkosten + Bereitstellung prozessualer und infrastruktureller Services
oder einer Kombination aus prozessualen und infrastrukturellen Services
KGt = Kvt + Kft
statisch:
a = Cj,t
j=1
n
∑
t=0
T
∑ (1+i)−t (1+i)t
i
(1+i)t
−1
versus dynamisch:
Kosten
Juni 2014 Seite 26 ©
Beispiel für eine Servicekalkulation
Grundschema der Services
IT Service-Gruppen:
IT-Services SE
IT-Servicemodule SESE
IT-Service-
komponenten
SESE SE
GP GP GP GP GP
Kapazitätsplanung
Kalkulation
SE: IT-Serviceelemente
Juni 2014 Seite 27 ©
Beispiel für eine Servicekalkulation
Generische Prozesskosten-orientierte Servicekostenrechnung (pSKR (Tisson & Company))
Kostenstelle ITO
Primärkosten
Sekundärkosten
Kostenstelle
(ITO/Business)
Primärkosten
Sekundär-kosten
Infrastrukturelle IT-
Services
IT-Service
(Sekundär-
kosten ITO)
IT-Service
IT Servicemodul
IT Servicekomponente
EK
lmn
Prozessuale IT-Services
lmi
Juni 2014 ©
Wir stellen uns vor
Juni 2014
§ Wir stellen Qualität vor Quantität und setzen Projekte im
Sinne der Unternehmensziele unserer Kunden um. Wir
arbeiten solide und verfolgen eine hanseatische
Geschäftspolitik.
§ Unsere Qualitätsstrategie ist die Grundlage für das
kontinuierliche Wachstum unserer Kunden.
§ Kunden können sich darauf verlassen, dass wir nur die
Aufträge annehmen, die wir mit Experten besetzen
können.
§ Wir arbeiten partnerschaftlich und offen mit unseren
Kunden und schaffen Transparenz.
Dr. Horst Tisson
Stefan Kuhardt
Seite 29 ©
Management Team
Unser Verständnis von Dienstleistung
Juni 2014
Fachkompetenz Zertifizierungen
§  Empathie
§  Kommunikation
§  Konfliktbewältigung
§  Offenheit
§  Ehrlichkeit
§  Direktes Feedback
§  IT-Strategieentwicklung und Management, Demand-konforme
Architekturen
§  Governance, Risk und Compliance, z. B. COBIT®
§  IT Portfolio und Budgetierung
§  IT Controlling, z.B. Kostenrechnung, Kalkulation, BSC, KPI,
Projektcontrolling (Arbeitspakete, Fortschritt und Prognosen,
Finanzen, Providersteuerung, Bestellungen, Buchhaltung)
§  Serviceorientierung (Definition, Servicekatalog, Kalkulation,
make or buy, Outsourcing/Ausschreibungen, SLA)
§  Organisation und Prozessoptimierung
§  Serviceorientiertes Management, z.B. ITIL®
§  IT-Wertbeitrag, Produktivität, ROI, EVA®, NPV oder IRR
§  IT-Kostenmanagement (GK/FK, Kostentreiber, PKR/pSKR,
Kostenflexibilisierung)
Erfahrung, Methodik und Persönlichkeit
Seite 30 ©
Verhaltenskompetenz
§  CMC/BDU
§  IPMA®/GPM, PRINCE2®
§  COBIT®
§  ITIL®
Unsere Kompetenzen
Projekte mit Experten besetzen
Juni 2014
§ Passgenaue Projektbesetzung
§ Berücksichtigung der Sozial-, Fach- und
Methodenkompetenz sowie der Kontext-Faktoren
§ Besetzung der IT-Projekte mit Experten, die Persönlichkeit
besitzen und mindestens 15 Jahre Berufserfahrung haben
§ Entwicklung und Umsetzung von IT-Strategien und
-Architekturen vor dem Hintergrund eines sich schnell
verändernden IT-Umfeldes, neuer Technologien und
komplexer werdender Anforderungen.
§ Inhaltliche Besetzung sämtlicher Themen in den Bereichen
Strategische und Operative IT-Services.
Seite 31 ©
Projekte &
Interim
Management
Strategie/
EAM
Demand &
Supply
Unser Fokus
Projektbesetzungen im IT-Umfeld
Juni 2014 ©
Tisson & Company GmbH
Managementberatung
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20457 Hamburg
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Tisson & Company IT Management - IT-Controlling

  • 2. Juni 2014 Seite 2 © Die IT muss „gesteuert“ werden ... transparent, nachvollziehbar, effizient, ergebnisorientiert Finanzieller Erfolg Stärkenund Schwächen STSO WTWO Strategische Ausrichtung Kundenzufriedenheit Geschäftsprozesse Lernen & Innovation Unternehmensziele IT Governance Chancen und Risiken Betrieb und Innovationsbeiträge der IT Gesamtunternehmenssteuerung (Corporate Governance) Strategiemodelle und Werkzeuge, z. B. BCG, 7S, 5 Forces, Wertketten, Lifecycle... Ausrichtung der IT an der Unternehmensstrategie © Tisson & Company 2014
  • 3. Juni 2014 Seite 3 © Sie erhielten (k)eine Postkarte von uns? Unser heutiges Thema: IT-Controlling © Tisson & Company 2014 Geschäftsanforderungen Business Strategische IT-Services & Steuerung Operative IT-Services Governance IT-Strategie Risikomanagement & Compliance Portfolio Management Architektur-Management Innovations-Management Geschäftsprozess- Management Anforderungs-Management Projektmanagement, Controlling & Qualität Einkauf & Vertragsmanagement Projekte und Betrieb Betrieb GeschäftsbereicheundProzesse Projekte Applikationen Infrastruktur Benutzer-Services Change Management IT-Management Partner ExterneRessourcen ... ... Organisation & Führung
  • 4. Juni 2014 Seite 4 © Sie erhielten (k)eine Postkarte von uns? Unser heutiges Thema: IT-Controlling Hier könnte auch Ihre Adresse stehen. Senden Sie uns eine Email oder rufen Sie uns an: +49 40 538 89 868 http://www.tisson.com/tck1-it-controlling
  • 5. Juni 2014 Seite 5 © §  www.tisson.com/tck1-it-strategie §  www.tisson.com/tck2-architektur-management §  www.tisson.com/tck1-projektmanagement §  www.tisson.com/tck1-innovations-management IT Management Unsere bisherigen Postkarten für Sie
  • 6. Juni 2014 Seite 6 © Controlling ist mehr als Kontrolle Machen Sie Pläne, die messbar sind! Ziele & Planung (strategisch/operativ) Kontrolle (Messen) & Analyse Steuerung (Maßnahmen)/ Informationsbereitstellung
  • 7. Juni 2014 Seite 7 © Was NICHT Controlling ist: „In einem Jahr wollen wir die IT-Kosten flexibilisieren“ Peter F. Drucker “If you can’t measure it, you can’t manage it.”
  • 8. Juni 2014 Seite 8 © Beispiel: „Planung“ der Incidents und Problems Auf Basis historischer Daten und Kausalitäten Planwerte schätzen Ziele & Planung (strategisch/ operativ) Indikator Plan Ist Differenz Anz. Incidents 1.650 Anz. Problems 250 Pläne immer operationalisieren! (ggfs.auch quantifizieren qualitativer Merkmale)
  • 9. Juni 2014 Seite 9 © Beispiel: Anzahl der Incidents und Problems messen Die „aufgelaufenenen Fälle“ protokollieren: am Service Desk mit System... Kontrolle (Abweichungsanalyse) Indikator Plan Ist Differenz Anz. Incidents 1.650 1.430 +220 Anz. Problems 250 298 -48 Was waren die Gründe?
  • 10. Juni 2014 Seite 10 © Auf Basis erklärter Abweichungen entscheiden Pläne waren falsch oder Istwerte sind außergewöhnlich hoch/niedrig Steuerung/ Maßnahmen/ Informationsbereit- stellung Indikator Plan Ist Differenz Anz. Incidents 1.650 1.430 +220 Anz. Problems 250 298 -48 Welche Maßnahmen sind zu ergreifen, wem sind welche Informationen zur Verfügung zu stellen?
  • 11. Juni 2014 Seite 11 © §  „Steuerung“ der IT und ihrer Organisation. §  Klärung der Frage, was eigentlich gesteuert werden soll. §  Im ersten Ansatz wird meistens die Finanzsteuerung genannt, d. h. Budget mit Investitionen (Capex) und Kosten (Opex). §  Da auch in der IT Budgets begrenzt sind, kommt der Portfolioplanung (welche Projekte und Vorhaben sind zu realisieren?) eine besondere Rolle zu. §  Was kostet die IT, sollte gegebenenfalls an externe Dienstleister ausgelagert werden? §  Zu welchen Preisen werden IT-Leistungen intern/extern abgerechnet? §  Darüber hinaus werden verschiedene Kennzahlen zur Ermittlung der Effizienz und Leistungsfähigkeit der IT, der Prozessreife oder auch letztendlich der Zufriedenheit der Kunden respektive des Business gemessen. Controlling heißt „steuern“ Was ist IT-Controlling? (eine Auswahl - 1)
  • 12. Juni 2014 Seite 12 © §  Die IT-Leitung muss sich zunächst überlegen, in welcher Struktur und auf welchen Ebenen welche Kennzahlen eine zielgerechte Steuerung des IT- Bereichs möglich ist. §  Struktur – hier hat sich in den letzten Jahren der Ansatz der Balanced Scorecard (Kaplan/Norton, 1990) auch in der IT bewährt, das heißt Ziele und Kennzahlen in den Perspektiven Finanzen/Wertbeitrag, Kunde, Prozesse, Mitarbeiter (Lernen & Innovation) zu definieren und zu messen. §  Ebenen – es ist zu klären, auf welchen Management- und Informations- Hierarchien welche Ziele und Kennzahlen relevant sind. Ein CIO sollte einige wenige Key Performance Indicator (KPI) zu Strategie-Themen, Demand, Delivery oder Innovation verfolgen, während ein Delivery Manager verschiedene Kennzahlen (z. B. Incidents, Problems, Changes, Mean Time to Repair auf einer weitaus detaillierteren Ebene steuert. Controlling heißt „steuern“ Was ist IT-Controlling? (eine Auswahl - 2)
  • 13. Juni 2014 Seite 13 © Balanced Scorecard im IT-Bereich Kundenbeispiel mit 5 Perspektiven (1) Source: IT-Abt. xxx (2013) based on Schmidt-Kleemann (2003), p. 142ff Mission Vision Strategy Value orientation (Unternehmens- beitrag) The IT use (IT-Einsatz) and IT service provision (IT-Leistungserstellung) is intended to support business processes. They provide the customers, which represent the users of the IT systems, an indirect value added to the company, the so-called business contribution. This term comes originally from Van Grembergen and Van Bruggen, replaces the financial perspective of the classic BSC and is of the highest importance, because the benefits of IT use (IT-Einsatz) is a key driver of value contribution. Future orientation (Zukunft) This perspective is closely related to the IT use perspective (IT-Einsatz), because it is its foundation. The future perspective is about general future issues of the IT department. It is derived from the classical perspective learning & development, because this also worked intensively with questions of the future. It does not appear to be useful to describe the future perspective as an innovation perspective. With this designation, the alignment of the strategic thrust – to work as an innovator – would be anticipated which might not be intended under certain circumstances. Customer (Kunden) At the customer's perspective it comes to the question: "How do we face our customers to realize our vision?" It examines which customer and market segments for the company are of strategic importance. These segments reflect the two main drivers for the value orientation perspective. IT use (IT-Einsatz) The perspective is concerned with the question of which information technologies are to be used specifically in the business processes. The IT use perspective (IT-Einsatzperspektive) is derived from the perspective of learning and development of the classical BSC, since the definition of IT use (IT-Einsatz) is subject to constant learning and development. The perspective of IT use (IT-Einsatz) has a very high significance because it represents a strategic element to the current and future differentiation of the business enterprise. This perspective includes the provision of IT services to support the business and operational support processes. It represents the operational value in the IT organization and is based on the definition of IT use (IT-Einsatz). Thus, the process orientation at the stage of perspectives is supported. The perspective of IT service provision corresponds to the internal business process perspective of the classical BSC. IT Service provision (IT-Leistungs- erstellung)
  • 14. Juni 2014 Seite 14 © Balanced Scorecard im IT-Bereich Kundenbeispiel mit 5 Perspektiven (2)
  • 15. Juni 2014 Seite 15 © IT-Controlling: Teilbereich Finanzen Grundlagen des betrieblichen Rechnungswesens Betriebliches Rechnungswesen Externes Rechnungswesen Internes Rechnungswesen Ausrichtung: „Außen“ z.B. Gläubiger, Staat Ausrichtung: „Innen“ z.B. Management Buchführung Jahresabschluss Kosten- und Leistungs- rechnung Kurzfristige Erfolgsrechnung
  • 16. Juni 2014 Seite 16 © Begriffsdefinitionen Bei Projektbewertungen nie Investitionen und Kosten gleichsetzen! Begriff Kurzdefinition Auszahlung Abgang liquider Mittel Einzahlung Zugang liquider Mittel Ausgaben Geldwerte der Einkäufe an Gütern und Dienstleistungen (DL) Einnahmen Geldwerte der Verkäufe von Gütern und DL pro Periode Aufwendungen bewerteter „Verbrauch“ von Gütern und DL einer Periode Erträge Periodisierte Einnahmen / Wert der Güterentstehung einer Periode Kosten Bewerteter Verzehr von Gütern und DL zur betreffenden Leistungserstellung Leistungen Bewertete erstellte Güter u. DL bei der betr. Leistungserstellung
  • 17. Juni 2014 Seite 17 © Relevanz für die IT Der CIO agiert meist mit Kosten, sollte die finanziellen Zusammenhänge jedoch kennen! Kosten- und Leistungsrechnung Kosten Leistungen Gewinn- und Verlustrechnung Aufwendungen Erträge Bilanz Ausgaben Einnahmen Finanz- und Liquiditätsrechnung Auszahlung Einzahlung Teilbereiche des RechnungswesensBegriff
  • 18. Juni 2014 Seite 18 © Einzel- und Gemeinkosten Eine gute Kostenrechnung schafft Transparenz und Nachvollziehbarkeit Kostenstruktur der IT: bis zu 80% Gemeinkosten! §  ermittelt den im Rahmen der betrieblichen Leistungserstellung und -verwertung angefallenen Werteverzehr (Kosten) §  versucht die Kosten den Produkten oder Stellen zuzuordnen die diese Kosten verursacht haben (Leistungen/Kostenverrechnung) Kostenaufteilung nach der Zurechenbarkeit Einzelkosten Gemeinkosten
  • 19. Juni 2014 Seite 19 © Einzel- und Gemeinkosten Eine gute Kostenrechnung schafft Transparenz und Nachvollziehbarkeit Begriffsdefinition und Beispiele: §  Einzelkosten: lassen sich den betrieblichen Leistungen (Kostenträger) z.B. einem Produkt, direkt und verursachungsgerecht zuordnen. Beispiel: Die Kosten für Kunden-Services (Arbeitsplatz: Laptop) oder Projekte. §  Gemeinkosten: lassen sich den betrieblichen Kostenträgern nicht direkt und nicht (immer) verursachungsgerecht zuordnen, da sie für verschiedene Kostenträger gemeinsam anfallen. Beispiel: Gehalt des Service Delivery Managers, Citrix-Server-Farm.
  • 20. Juni 2014 Seite 20 © Variable und fixe Kosten Eine gute Kostenrechnung ist die Basis für eine Kostenflexibilisierung Kosten Nutzung Fixkosten Kosten Nutzung Variable Kosten Kosten Nutzung Gesamtkosten §  Fixkosten: Kosten, die unabhängig von der Nutzung eines Investitionsguts zeitabhängig entstehen, in der IT bis zu 80% (Lösung: Outsourcing und pay per use) §  Variable Kosten: Kosten, deren Höhe von der Nutzung des Investitionsguts abhängig ist §  Gesamtkosten = Fixkosten + Nutzung x Variable Kosten
  • 21. Juni 2014 Seite 21 © Variable und fixe Kosten Eine gute Kostenrechnung ist die Basis für eine Kostenflexibilisierung §  Fixkosten: Mindern unabhängig von der Leistung des Investitionsguts den Ertrag, den es pro Zeiteinheit erbringt. Beispiele: §  Personal und externe Consultants bei Langzeitprojekten §  Mieten/Leasing für Hardware §  Bilanzielle Abschreibungen (zeitraumbezogene Investitionen) §  Zinsen (zeitraumbezogene Finanzierungen) §  kalkulatorische Abschreibungen (Verteilung der Anschaffungskosten für einen Computer z.B. über 5 Jahre) §  kalkulatorische Zinsen (für die Finanzierung) §  Variable Kosten: Mindern in Abhängigkeit von der Leistung den Ertrag, den das Investitionsgut erbringt. Beispiele: §  Mitarbeit externer Consultants (bei Beschäftigungsschwankungen) §  Reparaturkosten für Hardware
  • 22. Juni 2014 Seite 22 © Kalkulatorische Kosten Wenn oft ein wesentlicher Kostenbestandteil vergessen oder falsch zugeordnet wird... §  In der Kostenrechnung werden Kosten oft anders behandelt, als sie real anfallen: §  Kalkulatorische Abschreibungen: Die Anschaffungskosten eines Gutes werden über die Nutzungsdauer hinweg verteilt abgeschrieben. ⇒ als Ausgleich für den im Laufe der Zeit eintretenden Wertverlust §  Kalkulatorische Zinsen: Ein Gut bindet Kapital, dadurch keine Zinserträge auf dem Kapitalmarkt. Diese entgangenen Erlöse (Opportunitätskosten) werden als kalkulatorische Zinsen berücksichtigt
  • 23. Juni 2014 Seite 23 © Kostenrechnungsschema (1) Wie Kosten auf Kostenträger (z. B. IT-Services) verrechnet werden Kostenartenrechnung: dient der Erfassung und Gliederung aller Kostenarten (Z.B. Material-,Personalkosten) je Abrechnungsperiode Kostenstellenrechnung: dient der Verteilung der Gemeinkosten zunächst auf die Betriebsbereiche, in denen sie angefallen sind (Kostenstellen). Kostenträgerrechnung: dient der Ermittlung der Kosten (Selbstkosten) für einen Kostenträger Z.B Produkt, Dienstleistung, Kunde, Absatzweg, Absatzgebiet, usw. Welche Kosten sind angefallen? Wo sind die Kosten angefallen? Wofür sind die Kosten angefallen?
  • 24. Juni 2014 Seite 24 © Kostenrechnungsschema (2) (Beispiele) Kriterium: Zurechenbarkeit zum Kostenträger Einzelkosten Kostenartenrechnung Kostenträgerrechnung Gemeinkosten Kostenstellenrechnung Personal, Abschreibungen, kalk. Miete, Wartung etc. Services, Projekte (Kunde i.d.R. Inhouse) Anwendungs- systeme, Projekte, Infrastruktur, Tools & Methoden etc. Personal, AfA, kalk. Miete, Wartung (wenn nicht direkt einem Service oder Projekt zuzuordnen) Personal, wenn über Zeitauf- schreibung einem Projekt zuzu-ordnen oder wenn Kosten einem Service direkt zuzuordnen sind und dieser Service von einem Kunden genutzt wird. Die Kosten werden dann direkt dem Kosten-träger zugewiesen. Hilfsweise kann dieser Kostenträger auf einer Kostenstelle gebucht werden. Wenn es nur einen Service (z.B. „Bereitstellung IT“) für das gesamte Unternehmen (Unternehmen=1 Kunde) gäbe, dann würde es auch nur Einzelkosten geben... ... Das widerspräche aber der Notwendigkeit nach Kostentransparenz und der Forderung nach einer effizienten und effektiven Unternehmenssteuerung. Mit der Differenzierung in verschiedene IT- und Kundenkostenstellen sowie Kostenträger (Services, Projekte) entsteht die Problematik der (verursachungsgerechten) Verrechnung von Gemeinkosten.
  • 25. Juni 2014 Seite 25 © Kostenträgerrechnung in der IT Warum der Desktop mehr kostet als im Media Markt – Total Cost of Ownership (TCO) Nutzung Einkauf Planung Abbau Entsorgung t Nutzungszeitraum Abrechnungszeitraum Installation Ein Desktop kostet in der Beschaffung z.B. 600 Euro… (Einzelkosten) …und muss mit bspw. 12.000€ p.a. an den Fachbereich verrechnet werden! Einzelkosten + Bereitstellung prozessualer und infrastruktureller Services oder einer Kombination aus prozessualen und infrastrukturellen Services KGt = Kvt + Kft statisch: a = Cj,t j=1 n ∑ t=0 T ∑ (1+i)−t (1+i)t i (1+i)t −1 versus dynamisch: Kosten
  • 26. Juni 2014 Seite 26 © Beispiel für eine Servicekalkulation Grundschema der Services IT Service-Gruppen: IT-Services SE IT-Servicemodule SESE IT-Service- komponenten SESE SE GP GP GP GP GP Kapazitätsplanung Kalkulation SE: IT-Serviceelemente
  • 27. Juni 2014 Seite 27 © Beispiel für eine Servicekalkulation Generische Prozesskosten-orientierte Servicekostenrechnung (pSKR (Tisson & Company)) Kostenstelle ITO Primärkosten Sekundärkosten Kostenstelle (ITO/Business) Primärkosten Sekundär-kosten Infrastrukturelle IT- Services IT-Service (Sekundär- kosten ITO) IT-Service IT Servicemodul IT Servicekomponente EK lmn Prozessuale IT-Services lmi
  • 28. Juni 2014 © Wir stellen uns vor
  • 29. Juni 2014 § Wir stellen Qualität vor Quantität und setzen Projekte im Sinne der Unternehmensziele unserer Kunden um. Wir arbeiten solide und verfolgen eine hanseatische Geschäftspolitik. § Unsere Qualitätsstrategie ist die Grundlage für das kontinuierliche Wachstum unserer Kunden. § Kunden können sich darauf verlassen, dass wir nur die Aufträge annehmen, die wir mit Experten besetzen können. § Wir arbeiten partnerschaftlich und offen mit unseren Kunden und schaffen Transparenz. Dr. Horst Tisson Stefan Kuhardt Seite 29 © Management Team Unser Verständnis von Dienstleistung
  • 30. Juni 2014 Fachkompetenz Zertifizierungen §  Empathie §  Kommunikation §  Konfliktbewältigung §  Offenheit §  Ehrlichkeit §  Direktes Feedback §  IT-Strategieentwicklung und Management, Demand-konforme Architekturen §  Governance, Risk und Compliance, z. B. COBIT® §  IT Portfolio und Budgetierung §  IT Controlling, z.B. Kostenrechnung, Kalkulation, BSC, KPI, Projektcontrolling (Arbeitspakete, Fortschritt und Prognosen, Finanzen, Providersteuerung, Bestellungen, Buchhaltung) §  Serviceorientierung (Definition, Servicekatalog, Kalkulation, make or buy, Outsourcing/Ausschreibungen, SLA) §  Organisation und Prozessoptimierung §  Serviceorientiertes Management, z.B. ITIL® §  IT-Wertbeitrag, Produktivität, ROI, EVA®, NPV oder IRR §  IT-Kostenmanagement (GK/FK, Kostentreiber, PKR/pSKR, Kostenflexibilisierung) Erfahrung, Methodik und Persönlichkeit Seite 30 © Verhaltenskompetenz §  CMC/BDU §  IPMA®/GPM, PRINCE2® §  COBIT® §  ITIL® Unsere Kompetenzen Projekte mit Experten besetzen
  • 31. Juni 2014 § Passgenaue Projektbesetzung § Berücksichtigung der Sozial-, Fach- und Methodenkompetenz sowie der Kontext-Faktoren § Besetzung der IT-Projekte mit Experten, die Persönlichkeit besitzen und mindestens 15 Jahre Berufserfahrung haben § Entwicklung und Umsetzung von IT-Strategien und -Architekturen vor dem Hintergrund eines sich schnell verändernden IT-Umfeldes, neuer Technologien und komplexer werdender Anforderungen. § Inhaltliche Besetzung sämtlicher Themen in den Bereichen Strategische und Operative IT-Services. Seite 31 © Projekte & Interim Management Strategie/ EAM Demand & Supply Unser Fokus Projektbesetzungen im IT-Umfeld
  • 32. Juni 2014 © Tisson & Company GmbH Managementberatung Zippelhaus 5a 20457 Hamburg Tel +49 40 538 89 868 eMail office@tisson.com Copyright-Hinweis Dieses von Tisson & Company GmbH erstellte Konzept ist ausschließlich als Entscheidungshilfe für Unternehmen bzw. Gesellschaften bzw. Auftraggeber im Hinblick auf eine eventuelle Verwertung/ Umsetzung/Beauftragung durch Unternehmen bzw. Gesellschaften bzw. Auftraggeber bestimmt. Die vollständige oder auch teilweise Bearbeitung, Verwertung, Vervielfältigung und gewerbsmäßige Verbreitung des Konzepts ist nur mit schriftlichem Einverständnis der Tisson & Company GmbH als Urheberin zulässig. Die Ausführung ihrer Konzeptionierung ist allein der Tisson & Company GmbH vorbehalten bzw. darf nur unter aktiver Beteiligung der Tisson & Company GmbH vorgenommen werden. ® Tisson & Company GmbH