Die Ergebnisse der Globalen Chief Information Officer Studie 2011 zeigen, dass die Rolle der CIOs in Deutschland zunehmend als entscheidend für den Unternehmenserfolg angesehen wird, wobei ihre Prioritäten stark mit denen der CEOs übereinstimmen. CIOs konzentrieren sich auf die Optimierung und Durchdringung von IT, um Prozesse zu verbessern und die Zusammenarbeit im Unternehmen zu fördern, während sie auch innovative Technologielösungen zur Wertschöpfung einsetzen. Die Studie identifiziert vier Hauptauftragsfelder für CIOs: Rationalisierung, Expandierung, Transformation und Pionierarbeit, die die unterschiedlichen Schwerpunkte und Ziele reflektieren, die CIOs verfolgen, um den Anforderungen ihrer Unternehmen gerecht zu werden.

1. Studienreihe Ergebnisse der globalen Chief Information Officer Studie 2011 Die deutsche Sichtweise

2. Agenda Einführung Das Wichtigste in Kürze Datenbasis und Methode Der CIO-Auftrag Erfolgskriterien CIO und CEO in Übereinstimmung Schlüsselrolle CIO Ansprechpartner IBM Institute for Business Value Ergebnisse der globalen Chief Information Officer Studie 2011 Die deutsche Sichtweise

3. Die fortlaufende IBM Studienserie beleuchtet die wichtigsten Prioritäten des CIOs und dessen Rolle WAS machen CIOs? 2009 CIO Studie: Die Stimme des CIOs http://www-935.ibm.com/services/de/cio/ciostudy/index.html WIESO machen CIOs es? 2010 CEO Studie: Unternehmensführung in einer komplexen Welt http://www-935.ibm.com/services/de/ceo/ceostudy2010/ WIE machen CIO es? 2011 CIO Studie: Schlüsselrolle CIO http://www-935.ibm.com/services/c-suite/cio/study.html IBM Institute for Business Value

4. Agenda Einführung Das Wichtigste in Kürze Datenbasis und Methode Der CIO-Auftrag Erfolgskriterien CIO und CEO in Übereinstimmung Schlüsselrolle CIO Ansprechpartner IBM Institute for Business Value Ergebnisse der globalen Chief Information Officer Studie 2011 Die deutsche Sichtweise

5. Die Rolle der CIOs wird immer mehr als essenziell für den Unternehmenserfolg erachtet IBM Institute for Business Value Die Prioritäten von CIOs und CEOs stimmen weitgehend überein. Diese Angleichung kommt zustande, da die IT immer stärker zur Erreichung der Unternehmensziele beiträgt Unternehmen sind in zunehmendem Maß von der IT abhängig, um Daten in nützliche Information umzuwandeln und um auf Basis dieser Informationen bessere und schnellere Entscheidungen treffen zu können. Die Mehrheit der CIOs legt den Fokus auf eine verstärkte IT-Durchdringung innerhalb des Unternehmens und eine damit einhergehende IT-Optimierung. Sie verfolgen das Ziel die Prozesse im Unternehmen zu vereinfachen und die unternehmensweite Zusammenarbeit zu verbessern. Viele CIOs sind aufgefordert, mit Hilfe der IT das Unternehmen stärker nach außen auszurichten. Sie leisten einen wesentlichen Beitrag zur Wertschöpfungskette, indem sie zu einer deutlich verbesserten Interaktion mit Kunden, Partnern, Lieferanten und anderen beitragen. Unter den CIOs gibt es auch Pioniere, die im Auftrag des Unternehmens nach neuen Wegen suchen und teilweise radikale Umgestaltungen und Erneuerungen einleiten. Sie fördern durch den Einsatz neuer Technologien wesentlich die Entwicklung innovativer Produkte, neuer Märkte und Geschäftsmodelle. Für jeden CIO ist es jedoch weiterhin extrem wichtig, die IT effizient und effektiv zu betreiben. Dies schafft Vertrauen und ist eine wichtige Grundlage für ein vertieftes Engagement innerhalb des Unternehmens. Deutsche CIOs setzen auf Mobilitätslösungen . Für 68% hat das Thema oberste Priorität. Ein weiterer Schwerpunkt ist Business Intelligence und Business Analytics (64%). Im Mittelpunkt steht hierbei der Wunsch, einen echten Mehrwert aus den stetig wachsenden Datenmengen zu gewinnen. Virtualisierung (61%) als Wegbereiterin für Cloud Computing (41%) steht ebenfalls ganz oben auf der Tagesordnung.

6. Agenda Einführung Das Wichtigste in Kürze Datenbasis und Methode Der CIO-Auftrag Erfolgskriterien CIO und CEO in Übereinstimmung Schlüsselrolle CIO Ansprechpartner IBM Institute for Business Value Ergebnisse der globalen Chief Information Officer Studie 2011 Die deutsche Sichtweise

7. Im Rahmen der CIO Studie wurden weltweit über 3.000 CIOs (davon 200 in Deutschland) persönlich befragt IBM Institute for Business Value Hinweis: Die Wachstumsmärkte beinhalten Lateinamerika, Asien (außer Japan), den Mittleren Osten und Afrika Wachstums-märkte (43%) Japan (6%) Nordamerika (16%) Europa (35%) Weltweit Industrie Unternehmensgröße Industriegüter, Elektronik, Chemie, Luft-/Raumfahrt, Auto und Verteidigung (27%) Öffentlicher Dienst (26%) Telekommunikation, Medien und Energieversorger (7%) Handel, Konsumgüter, Pharma und Verkehr (23%) Finanzdienstleistungen (17%) Über 10.000 Mitarbeiter (32%) Zwischen 1.000 und 10.000 Mitarbeiter (46%) Unter 1.000 Mitarbeiter (22%) Europa Italien (16%) Skandinavien (13%) Österreich/Schweiz (9%) Benelux (12%) Frankreich (11%) Deutschland (19%) Großbritannien, Irland (10%) Spanien, Portugal, Mittelmeerraum (10%)

8. Die Ergebnisse der Befragung wurden zusammengefasst, in vier Cluster eingeteilt und analysiert IBM Institute for Business Value Hinweis: Die Wachstumsmärkte beinhalten Lateinamerika, Asien (außer Japan), den Mittleren Osten und Afrika Die Studie identifiziert vier Auftragsfelder (Cluster) mit unterschiedlichen Schwerpunkten: Leverage: Rationalisierung und Effektivitätssteigerung Expand: IT-Durchdringung und Optimierung Transform: Transformation und Ausrichtung nach außen Pioneer: Einschlagen neuer Wege, um Zukunft zu gestalten Anhand der Selbsteinschätzung der CIOs bezüglich der Wettbewerbsposition ihres eigenen Unternehmens, wurden wichtige Erfolgskriterien für IT-Organisationen identifiziert Jedes Cluster wurde in Spitzen- und Hauptfeld unterteilt

9. Die vier Cluster entsprechen unterschiedlichen CIO-Aufträgen Leverage Rationalisierung und Effektivitätssteigerung Rationalisierung des IT-Betriebs und Erhöhung der Effektivität des Unternehmens Pioneer Einschlagen neurer Wege, um Zukunft zu gestalten Entwicklung von innovativen Produkten, neuen Märkten und Geschäftsmodellen IBM Institute for Business Value Durch Auf- und Abrundungen können die Werte von 100% leicht abweichen Transform Transformation und Ausrichtung nach außen Beitrag zur Wertschöpfungskette durch Verbesserung der IT-gestützten Interaktion Expand IT-Durchdringung und Optimierung Steigerung der IT-Durchdringung zur Verbesserung von Geschäftsprozessen und der unternehmensweiten Zusammenarbeit 15 % Deutschland 54 % Deutschland 20 % Deutschland 12 % Deutschland

10. Agenda Einführung Das Wichtigste in Kürze Datenbasis und Methode Der CIO-Auftrag Erfolgskriterien CIO und CEO in Übereinstimmung Schlüsselrolle CIO Ansprechpartner IBM Institute for Business Value Ergebnisse der globalen Chief Information Officer Studie 2011 Die deutsche Sichtweise

11. Die CIO-Aufträge leiten sich von den Zielen und der Strategie des Unternehmens ab Der CIO-Auftrag legt die Schwerpunkte des CIOs fest und die damit einhergehenden Kernkompetenzen der IT-Organisation Obwohl jeder CIO einen Auftrag hat, reicht seine Verantwortung auch in die drei übrigen Felder hinein Der CIO-Auftrag: basiert auf einer Übereinkunft zwischen Unternehmensleitung, Fachbereichen und IT ist eindeutig definiert und intern kommuniziert anwendbar über alle Branchen hinweg ändert sich mit den Unternehmenszielen und der Strategie IBM Institute for Business Value

12. Leverage: 15% der deutschen CIOs haben den Auftrag zur Rationalisierung und Effektivitätssteigerung IBM Institute for Business Value Erwartung des Unternehmens an die IT Bereitstellung klassischer IT-Dienstleistungen Verbesserung der Geschäftsprozess-Effizienz Bereitstellung branchen-spezifischer Lösungen Aktives Mitgestalten der Unternehmensvision Anteil aller Befragten Rationalisierung des IT-Betriebs und Erhöhung der Effektivität des Unternehmen Laufende Überprüfung und Aktualisierung bestehender Systeme Fokus auf Informationsaustausch und unternehmensweite Zusammenarbeit Erhebung und Bereitstellung von Geschäfts- und IT-Kennzahlen Schwerpunkte basierend auf den Antworten der CIOs in diesem Cluster 15% D WW Quelle: 2011 CIO Studie, Demographische Frage D: „ Wie sieht der Business-Bereich Ihrer Organisation die Rolle der IT?”; Weltweites Leverage Sample; n=417 und Analyse der Antworten aller Leverage Mandat CIOs; Deutschland Leverage Sample, n=30 58% 20% 14% 8% 52% 28% 14% 6% 14% 15% der deutschen CIOs verfolgen den Auftrag der Rationalisierung und Effektivitätssteigerung und widmen entsprechend viel Zeit und Ressourcen der Bereitstellung klassischer IT-Dienstleistungen (58%), legen aber auch Wert auf die Verbesserung der Geschäftsprozess-Effizienz (20%).

13. Leverage: CIOs in diesem Cluster überprüfen ihre IT-Umgebung, um Kosten zu reduzieren oder einzudämmen 23% 18% 15% 12% Weltweit Quelle: 2011 CIO Studie, F16: „ Wie möchten Sie die Kosten Ihrer traditionellen Umgebung in den kommenden drei bis fünf Jahren kontrollieren und/oder reduzieren?”; Weltweites Leverage Sample, n=2.417; Deutschland Leverage, n=30; Prozente stellen durchschnittliche Prozentsätze dar, „Andere” Prioritäten wurden nicht inkludiert (daher Abweichung von 100%) IBM Institute for Business Value Wie CIOs ihre IT-Kosten reduzieren / eindämmen wollen (Vergabe von 100 Punkten zu 7 Aktivitäten) Einsatz von externen Partnern Einsatz von Cloud-Services Optimierung des Anwendungsportfolios Schrittweise Erneuerung, Überarbeitung oder Konsolidierung von Hardware Umfassende Erneuerung der IT-Umgebung Isolierung von bestehenden Systemen Verwendung von SOA, um bestehende Systeme zu modernisieren/ersetzen Deutschland 13% 7% 10% 21% 7% 10% 10% 27% 7% 8%

14. Leverage: Deutschlands CIOs in diesem Cluster gehen davon aus, dass der technologische Wandel deutliche Auswirkungen auf die Art und Weise der Zusammenarbeit zwischen Menschen hat Technologischer Wandel führt zu: Quelle: 2011 CIO Studie F8: “ Wie wird sich die Informationstechnologie in den kommenden drei bis fünf Jahren auf Ihre Branche und Organisation auswirken?“; Weltweites sample n=417; Deutschland Leverage, n,=30 IBM Institute for Business Value Geringes Veränderungspotenzial Hohes Veränderungspotenzial Durchschnittliches Veränderungspotenzial Änderungen in der Zusammen-arbeit mit Kunden, Partnern, Lieferanten, etc. Änderungen in der internen Zusammenarbeit 74% 18% 8% 69% 21% 10% Weltweit 80% 17% 70% 23% 7 Deutschland 3

15. AkzoNobel: IT-Effizienz und betriebswirtschaftliche Flexibilität im Gleichgewicht AkzoNobel ist der größte Hersteller von Farben und Lacken weltweit und ein führender Produzent von Spezialchemikalien AkzoNobel möchte seinen Umsatz in den nächsten Jahren von 14,6 Milliarden Euro auf 20 Milliarden Euro steigern CIO Pieter Schoehuijs‘ Aufgabe besteht darin, das Management und die Governance in der IT zu stärken und diese besser an geschäftliche Faktoren auszurichten durch : Kontinuierliche Optimierung und Konsolidierung d er IT-Ressourcen, ohne die Flexibilität der Geschäftsbereiche zu beeinträchtigen Aufbau einer gemeinsam genutzten Telekommunikationsumgebung, Rechenzentren und Geschäftsanwendungen. Diese werden von einer EDIHub, einer Intranetplattform und einem unternehmensspezifischen Beschaffungs-system unterstützt Einrichtung gemeinsamer Standards und Support-Desks und die Integration von Back-Office-Funktionen in den Geschäftsbereichen Ergebnisse sind bereits erkennbar und a uch die Zufriedenheit der internen Kunden hat zugenommen Verringerung von ERP-Systemen um über 30% Gemeinsames Nutzen von Systemen im Bereich Farben Bessere Kosten- und Umsatztransparenz Über 30% Verringerung von ERP-Systemen IBM Institute for Business Value

16. Leverage: Die Erfolgskriterien der CIOs im Spitzenfeld dieses Clusters sind z.B. Standardisierung und Konsolidierung, Nutzung neuer Kommunikationskanäle und Fachkompetenz IBM Institute for Business Value Standardisieren und Konsolidieren: Standardisierung der IT-Infrastruktur und der dazugehörigen Prozesse Aktualisieren und Erneuern: Entwicklung gut umsetzbarer Pläne zur Aktualisierung und Erneuerung bestehender Systeme Nutzen neuer Kommunikationskanäle: Ständige Verbesserung der Kommunikation und Zusammenarbeit im gesamten Unternehmen Das richtige Team zusammenstellen: Die richtige Mischung aus IT- und Geschäftskompetenz sicherstellen Einsatz von Dashboards: Einführung von Dashboards, um wichtige Key Performance Indicators (KPIs) zu überwachen Wie heterogen ist Ihre IT-Landschaft heute und warum? Sind Sie konsequent in der Rationalisierung von Hardware und Anwendungsportfolio mit dem Ziel der Kostenreduktion? Inwiefern verbessern Sie Zusammenarbeit und Austausch in der Organisation? Was ist Ihr Plan, um die „besten Köpfe“ in der Organisation zu halten und zu fördern? Wie messen Sie den Wertbeitrag der IT zum Unternehmenserfolg? Erfolgskriterien des Spitzenfelds Entscheidende Fragen

17. Leverage: Deutsche CIOs im Spitzenfeld dieses Clusters setzen vor allem auf kompetente Mitarbeiter und die verbesserte Zusammenarbeit IBM Institute for Business Value Quelle: 2011 CIO Studie F11: “ Welche der folgenden Customer-Relationship-Initiativen werden Sie in den kommenden drei bis fünf Jahren insbesondere fördern? ” ; F20: ” Wenn Sie mit einer wichtigen Initiative erfolgreich waren, welche der folgenden Aktionen haben sich als am wichtigsten erwiesen? ” ; Weltweites Leverage sample, n ≤ 133; Deutschland Leverage, n ≤ 10 Die richtige Mischung aus IT- und Geschäftskompetenz sicherstellen Hauptfeld Spitzenfeld Weltweit Deutschland Deutsches Spitzenfeld Deutsches Hauptfeld 378 % mehr 67% 14% 29% 42% 45 % mehr Ständige Verbesserung der Kommunikation und Zusammenarbeit im gesamten Unternehmen Weltweit Deutschland Deutsches Spitzenfeld Deutsches Hauptfeld 25 % mehr 50% 40% 30% 49% 63 % mehr

18. Expand: 54% der deutschen CIOs haben den Auftrag die IT zu optimieren und ihre effiziente und effektive Nutzung voranzutreiben IBM Institute for Business Value Erwartung des Unternehmens an die IT Bereitstellung klassischer IT-Dienstleistungen Bereitstellung branchenspezifischer Lösungen Aktives Mitgestalten der Unternehmensvision Anteil aller Befragten Steigerung der IT-Durchdringung zur Verbesserung der Geschäftsprozesse und der Zusammenarbeit Kontinuierliche Überprüfung und Aktualisierung der bestehenden IT-Umgebung Überprüfung, Anpassung und/oder Implementierung von Business Process Management Verbesserung unternehmensweiter Kommunikation und Zusammenarbeit Auslagerung unkritischer IT-Funktionen Schwerpunkte basierend auf den Antworten der CIOs in diesem Cluster 50% 54% D WW Quelle: 2011 CIO Studie, Demographische Frage D: „ Wie sieht der Business-Bereich Ihrer Organisation die Rolle der IT?”; Weltweites Expand Sample; n=1,508 und Analyse der Antworten aller Expand Mandat CIOs; Deutschland Expand Sample, n=108 Verbesserung der Geschäftsprozesseffizienz 27% 32% 24% 17% 27% 32% 27% 15% 54% der deutschen CIOs verfolgen den Auftrag die IT-Durchdringung zu steigern und die IT weiter zu optimieren, hierbei widmen sie aber auch viel Zeit und Ressourcen der Bereitstellung klassischer IT-Dienstleistungen (32%) und der Entwicklung branchenspezifischer Lösungen (27%).

19. Expand: Die Vereinfachung von Prozessen und die Entscheidungs-findung auf Basis IT-gestützter Datenanalyse haben Priorität Vereinfachung interner Schlüsselprozesse Verbesserung der Entscheidungsfindung Quelle: 2011 CIO Studie, F10: „ Wie werden Sie die folgenden Initiativen fördern, um die Aktivitäten Ihrer Organisation zu unterstützen und zu verbessern?”; Weltweites Expand Sample, n=1,508; Deutschland Expand, Sample n<=107 ; Prozentuelle Abweichungen sind durch Rundungsdifferenzen möglich Initiativen zur Verbesserung wichtiger Unternehmensprozesse IBM Institute for Business Value Nutzung von IT-gestützten Analyseverfahren Keine Beteiligung Führungsrolle Unterstützerrolle Weltweit 72% 5 23% 82% 16% 2 71% 25% 5 Deutschland 86% 0 14% 52% 33% 15% 51% 8 40%

20. Expand: Deutschlands CIOs in diesem Cluster nutzen das Potenzial externer Zusammenarbeit noch wenig, haben aber vor, den Mix aus internen und externen Fähigkeiten und Ressourcen zu ändern IBM Institute for Business Value Quelle: 2011 CIO Studie, F7: „Um von der globalen Integration zu profitieren, wird Ihre Organisation…? ”; Weltweites Expand Sample, n ≤ 1,214; Deutschland Expand, Sample n≤79 Mix aus internen und externen Fähigkeiten und Ressourcen Mix beibehalten Mix umfassend ändern Beides 66% 20% 14% Weltweit Deutschland 63% 22% 15% Zusammenarbeit mit externen Partnern vs. interner IT-Bereitstellung Umfassendes Partnering 65% 18% 17% Alle Arbeiten intern erledigen Beides 68% 15% 16% Weltweit Deutschland

21. YES BANK: Cleveres Outsourcing zahlt sich aus Die YES BANK gehört zu den am schnellsten wachsenden privaten Banken in Indien (Gründung im Jahr 2004) Die YES BANK hat sich in nur sieben Jahren zu einer Full-Service-Geschäftsbank mit zwei nationalen Betriebszentren und 185 Filialen in 149 Städten entwickelt Ausschlaggebend für einen Großteil dieser Expansion war die Entscheidung, die nicht zentralen IT-Aufgaben auszulagern und sich auf das primäre Bankgeschäft zu konzentrieren CIO Umesh Jain verfolgt eine Philosophie, die sich eher am Nutzen als am Einsatz der immer neuesten Entwicklungen orientiert : Die Bank erwirbt gebrauchsfertige Produkte und Services, wann immer dies möglich ist Sie pflegt umfassende Partnerschaften mit anderen Unternehmen, um die Wertschöpfung gemeinsam anzugehen Alle Entscheidungen über die IT-Strategie, -Governance und -Architektur liegen bei der YES BANK selbst Mit der Bereitstellung von Standardressourcen und -services, z. B. Infrastruktur-management, Anwendungsentwicklung und Wartungsleistungen, wurden sorgfältig ausgewählte externe Anbieter betraut Die Bank überwacht die Anbieter akribisch mit regelmäßigen Leistungsprüfungen Das intelligente Outsourcing-Konzept der YES BANK hat Früchte getragen Die IT-Kosten belaufen sich auf 9 Prozent der gesamten Betriebsausgaben, im Vergleich zu 15 bis 22 Prozent im Branchendurchschnitt Die flexible IT-Infrastruktur der Bank wird auch in Zukunft in der Lage sein, Wachstum zu unterstützen IBM Institute for Business Value Kosten bei 9% der gesamten Betriebsausgaben halten

22. Expand: Die Erfolgskriterien der CIOs im Spitzenfeld dieses Clusters sind z.B. Vereinfachung und Automatisierung und die Auslagerung unkritischer IT-Funktionen IBM Institute for Business Value Unterstützen der Zusammenarbeit: Prüfen und Nutzen neuer IT-Tools, um die unternehmensweite Zusammenarbeit und den Informationsaustausch in Echtzeit zu erleichtern Vereinfachen, Automatisieren, Integrieren: Einführung und kontinuierliche Verbesserung von Business Process Management Vertiefen der Integration von Business und IT : Erhöhen des gegenseitigen Verständnisses, indem Nicht-IT-Funktionen in die Planung und Entscheidungsfindung eingebunden werden Bereitstellung von Unternehmens-kennzahlen: Nutzung weiterentwickelter Dashboards Fokussieren auf das Wesentliche: Auslagern unkritischer IT-Funktionen Welche Collaboration-Tools haben Sie unternehmensweit eingeführt? Welche ineffizienten Prozesse können Sie eliminieren oder verbessern, um die Kundenzufriedenheit zu steigern? Wie sehr binden Sie Fachfunktionen in wichtige Planungs- und Entscheidungs-prozesse ein? Planen Sie unkritische IT-Funktionen auszulagern? Wie arbeiten Sie mit den Fachfunktionen zusammen, um sicherzustellen, dass die Dashboards wichtige Kennzahlen unternehmensweit messen und darstellen? Erfolgskriterien des Spitzenfelds Entscheidende Fragen

23. Expand: Im Unterschied zu ihren weltweiten Kollegen sehen deutsche CIOs in diesem Cluster die Vertiefung der Zusammenarbeit zwischen dem Business und der IT nicht als kritischen Innovationstreiber, erachten die funktionsübergreifende interne Zusammenarbeit jedoch grundsätzlich als sehr wichtig IBM Institute for Business Value Quelle: 2011 CIO Studie, Demographische Frage C: “ In welchem Umfang hat Ihre Organisation Business- und Technologie-Bereich integriert, um Innovationen zu fördern?“; Weltweites Expand Sample, n ≤ 481; Deutschland Expand, n=55; Prozentuelle Abweichungen sind durch Rundungsdifferenzen möglich Vertiefen der Integration von Business und IT, um Innovationen zu fördern Unterstützung der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit Weltweit Weltweit Deutschland Deutschland Deutsches Spitzenfeld Deutsches Hauptfeld Deutsches Spitzenfeld Deutsches Hauptfeld 20 % mehr 8 % weniger 57% 50% 51% 55% 61% 49% 71% 29% 110 % mehr 45 % mehr Hauptfeld Spitzenfeld

24. Transform: 20% der deutschen CIOs haben den Auftrag zur Transformation und Ausrichtung nach außen IBM Institute for Business Value Erwartung des Unternehmens an die IT Bereitstellung klassischer IT-Dienstleistungen Unterstützer zur Verbesserung der Prozess-Effizienz Bereitstellung branchen-spezifischer Lösungen Aktives Mitgestalten der Unternehmensvision Anteil aller Befragten Beitrag zur Wertschöpfungskette durch Verbesserung der IT-gestützten Interaktion Strukturieren der Datenflut, um neue Erkenntnisse über Kunden und Partner zu gewinnen Verbesserung und Erweiterung der Wertschöpfungskette nach außen auf Basis dieser Erkenntnisse Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen Business und IT Schwerpunkte basierend auf den Antworten der CIOs in diesem Cluster 23% 20% Quelle: 2011 CIO Studie, Demographische Frage D: „ Wie sieht der Business-Bereich Ihrer Organisation die Rolle der IT?”; Weltweites Transform Sample; n=688 und Analyse der Antworten aller Transform Mandat CIOs; Deutschland total, n=200 ; DeutschlandTransform, Sample, n=40 17% 20% 37% 26% 14% 26% 34% 27% D WW 20% der deutschen CIOs verfolgen den Auftrag der Transformation und Ausrichtung nach außen, indem sie den Schwerpunkt ihrer Aktivitäten auf die Bereitstellung branchenspezifischer Lösungen (37%) und das aktive Mitgestalten der Unternehmenvision (26%) legen.

25. Transform: Komplexitätsreduzierung steht ganz oben auf der Agenda der deutschen CIOs in diesem Cluster Vereinfachung interner Schlüsselprozesse Einfachere Zusammen-arbeit mit Partnern Einfachere Zusammen- arbeit mit Kunden Initiativen zur Verbesserung wichtiger Unternehmensprozesse IBM Institute for Business Value Keine Beteiligung Führungsrolle Unterstützerrolle Deutschland Weltweit 84% 15% 1 75% 22% 4 51% 39% 10 Quelle: 2011 CIO Studie, F10: “ Wie werden Sie die folgenden Initiativen fördern, um die Aktivitäten Ihrer Organisation zu unterstützen und zu verbessern? “; Weltweites Transform Sample, n=688; Deutschland Transform, n=39. Prozentuelle Abweichungen sind durch Rundungsdifferenzen möglich 3 13% 85% 10 31% 59% 5 54% 41%

26. Transform: Deutsche CIOs in diesem Cluster setzen sich intensiv mit der stetig ansteigenden Datenflut auseinander IBM Institute for Business Value besser und schneller Entscheidungen zu treffen IT-gestützt zu analysieren Erkenntnisse zu gewinnen besseres Verständnis des Geschäfts-umfelds zu entwickeln Daten dienen CIOs dazu: Maßnahmen, die CIOs planen: Rentabilitätsanalyse Nutzungsanalyse Kundenanalyse Stammdatenanalyse 70% 68% 65% 56% 80% 75% 73% 69% Weltweit 54% 49% 46% 64% Deutschland Deutschland Weltweit Quelle: 2011 CIO Studie, F10: “Wie werden Sie die folgenden Initiativen fördern, um die Aktivitäten Ihrer Organisation zu unterstützen und zu verbessern? ”; F13: “ Worauf werden Sie Ihre IT konzentrieren, um die Strategie Ihrer Organisation in den kommenden drei bis fünf Jahren zu unterstützen?“; F8: “ Wie wird sich die Informationstechnologie in den kommenden drei bis fünf Jahren auf Ihre Branche und Organisation auswirken?“; Weltweites Transform sample, n=688 ; Deutschland Transform, n<=39 37% 55% 32% 45%

27. Peterborough: Nachhaltigkeit verortet IBM Institute for Business Value Zum ersten Mal tauschen Versorgungs- unternehmen, Behörden und örtliche Unternehmen Informationen miteinander aus Peterborough, in Ostengland, geht mit gutem Beispiel voran, Städte nachhaltig zu gestalten Opportunity Peterborough, ein im Jahr 2005 gegründetes gemeinnütziges Unternehmen, arbeitet eng mit der Stadtverwaltung zusammen, um den Ort in die Umwelthauptstadt Großbritanniens zu verwandeln Eine Website wird erstellt, über die sich der Energie- und Wasserverbrauch, die Nutzung des Transportangebots und die Recyclingraten überwachen und analysieren lassen Es wird bereits daran gearbeitet, Daten zum Energie- und Wasserverbrauch auf der Plattform zu veröffentlichen Die Daten werden am Ende zu einer Echtzeitkarte für die Umweltbilanz von Peterborough zusammengefasst Auf der Website werden angemeldete Einwohner die nötigen Informationen abrufen können, um fundiertere Entscheidungen über den Ressourceneinsatz treffen zu können Sie werden auch Denkanstöße zur Verringerung ihres Verbrauchs erhalten und selbst Feedback und Vorschläge abgeben können Die Stadtverwaltung wird effektiver mit den Versorgungsunternehmen zusammenarbeiten können, um die langfristige Infrastruktur für Energie und Wasser zu planen, die für eine nachhaltige Zukunft nötig ist Zum ersten Mal überhaupt werden Versorgungsunternehmen, Behörden und die örtlichen Unternehmen miteinander Informationen austauschen können. So sind sie in der Lage, sich ein umfassendes Bild des Ökosystems von Peterborough zu machen und umweltfreundlichere Entscheidungen zu treffen

28. Transform: Die Erfolgskriterien der CIOs im Spitzenfeld dieses Clusters sind z.B. die Vereinfachung von Geschäftsprozessen und die Analyse von Echtzeit-Daten IBM Institute for Business Value Reduzierung der Prozesskomplexität: Vereinfachung von unternehmensinternen und –externen Prozessen Nutzung von Echtzeitdaten: Erkenntnisgewinn durch Erfassen von Kunden-Feedback, Stimmungsanalysen und deren Verbindung zu Social Networks Abbildung der Realität : Bereitstellung von Dashboards, die die Unternehmens-wirklichkeit in Echtzeit abbilden Erweiterung des IT-Einflusses: Ausbauen des Einflusses der IT innerhalb relevanter Wertschöpfungsnetze Erkenntnisse aus Markt- und Kundenver-halten gewinnen: Einsatz von IT-gestützten Analyseverfahren, um tiefere Einblicke in das Kundenverhalten und den Markt zu erhalten Welche Pläne haben Sie, Ihre Produkte und Services zu vereinfachen und zu verbessern, um die Kundenzufriedenheit zu steigern? Enthält Ihr Dashboard Echtzeitkennzahlen wie zum Beispiel Kundenzufriedenheitsraten oder Reaktionszeiten? Führen Sie Social Media und ähnliche Möglichkeiten zum Austausch mit Ihren Kunden und Partnern sowie internen Kunden ein? Wie strukturieren und analysieren Sie die vorhandene Datenflut, um daraus Erkenntnisse zu gewinnen? Auf welche Weise setzen Sie analytisches Knowhow und Analysetechnologie ein? Erfolgskriterien des Spitzenfelds Entscheidende Fragen

29. Transform: Deutsche CIOs im Spitzenfeld dieses Clusters treiben die Reduzierung der Prozesskomplexität voran und legen Wert auf Risikomanagement IBM Institute for Business Value Quelle: 2011 CIO Studie, F10: “ Wie werden Sie die folgenden Initiativen fördern, um die Aktivitäten Ihrer Organisation zu unterstützen und zu verbessern? ”, CIOs , die die Position Ihrer Organisation im Spitzenfeld Ihrer Branche sehen (Demographische Frage H); WeltweitesTransform Sample, n ≤ 229; Deutschland Transform, n=23; Von 100 abweichende Total-Prozentsätze sind durch Auf/Abrundungen möglich Vereinfachung von unternehmensinternen und –externen Prozessen Weltweit Deutschland Deutsches Spitzenfeld Deutsches Hauptfeld 22 % mehr 44% 36% 47% 58% 23 % mehr Hauptfeld Spitzenfeld Implementierung von Risikomanagement-Frameworks Weltweit 47% 60% 28 % mehr Deutschland Deutsches Spitzenfeld Deutsches Hauptfeld 38 % mehr 88% 64%

30. Transform: Deutsche CIOs im Spitzenfeld dieses Clusters setzen auch auf Erkenntnisgewinnung durch das Erfassen und Auswerten von Echtzeitdaten und deren Visualisierung über Dashboards IBM Institute for Business Value Quelle: 2011 CIO Studie, F10: “Wie werden Sie die folgenden Initiativen fördern, um die Aktivitäten Ihrer Organisation zu unterstützen und zu verbessern?”, CIOs , die die Position Ihrer Organisation im Spitzenfeld Ihrer Branche sehen (Demographische Frage H); Weltweites Transform Sample, n≤229; Deutschland Transform, n=23; Von 100 abweichende Total-Prozentsätze sind durch Auf/Abrundungen möglich Erkenntnisgewinnung durch Erfassung von Echtzeitdaten Weltweit Deutschland Deutsches Spitzenfeld Deutsches Hauptfeld 2 % mehr 44% 43% 58% 77% 33 % mehr Einsatz von Dashboards, die die Unternehmenswirklichkeit in Echtzeit abbilden Weltweit 47% 64% 36 % mehr Deutschland Deutsches Spitzenfeld Deutsches Hauptfeld 2 % mehr 44% 43% Hauptfeld Spitzenfeld

31. Pioneer: 12% der deutschen CIOs haben den Auftrag, n eue Wege zu bahnen, um die Zukunft zu gestalten IBM Institute for Business Value Erwartung des Unternehmens an die IT Bereitstellung klassischer IT-Dienstleistungen Unterstützer zur Verbesserung der Prozess-Effizienz Bereitstellung branchen-spezifischer Lösungen Aktives Mitgestalten der Unternehmensvision Anteil aller Befragten Entwicklung von innovativen Produkten, neuen Märkten und Geschäftsmodellen Verbreitete Anwendung IT-gestützter Vorhersagemethoden zur grundlegenden Neuausrichtung des Unternehmens Aufspüren neuer Umsatzquellen Untersuchen Sie Soziale Netzwerke, um Kunden, deren Verhalten und deren Wünsche besser zu verstehen Schwerpunkte basierend auf den Antworten der CIOs in diesem Cluster 13% 12% Quelle: 2011 CIO Studie, Demographische Frage D: „ Wie sieht der Business-Bereich Ihrer Organisation die Rolle der IT?”; Weltweites Pioneer Sample; n=3405 und Analyse der Antworten aller Pioneer Mandat CIOs; Deutschland t otal, n=200; Deutschland Pioneer, n =24 7% 12% 31% 50% 8% 14% 26% 52% D WW 12% der deutschen CIOs verfolgen den Auftrag , neue Wege zu bahnen und die Zukunft zu gestalten, indem sie den Schwerpunkt ihrer Aktivitäten auf das aktive Mitgestalten der Unternehmensvision (50%) und die Bereitstellung branchenspezifischer Lösungen (31%) legen.

32. Pioneer: Deutsche CIOs in diesem Cluster erwägen zunehmend den Einsatz von Analyse-Tools, um den Umsatz zu steigern IBM Institute for Business Value Aktivitäten, die zu einer Umsatzsteigerung führen Geringes Potenzial Hohes Potenzial Durchschnittliches Potenzial Entwicklung neuer Umsatzmodelle Suche nach neuen Vertriebs- und Einnahmequellen Rentabilitätsanalyse Nutzungsanalyse Weltweit 68% 15% 16% 60% 24% 16% 57% 22% 21% 47% 25% 27% Quelle: 2011 CIO Studie, F8: “ Wie wird sich die Informationstechnologie in den kommenden drei bis fünf Jahren auf Ihre Branche und Organisation auswirken? ”; F 17: “ Welche Aktivitäten werden Sie in den kommenden drei bis fünf Jahren priorisieren, um Daten in verlässliche Informationen für Ihre Organisation zu verwandeln?“; Weltweites Pioneer sample, n=405; Deutschland Pioneer, n<=23; Von 100 abweichende Total-Prozentsätze sind durch Auf/Abrundungen möglich Deutschland 26% 17% 22% 61% 35% 22% 39% 22% 57% 30% 30% 39%

33. MTN: Mobiles Banking für Afrika IBM Institute for Business Value Die MTN Group ist einer der führenden Telekommunikationsanbieter in Afrika und dem Nahen Osten Das Unternehmen verfügt über Mobilfunklizenzen in 21 Ländern MTN Group’s CIO Jyoti Desai verlagert den Schwerpunkt weg von der Technologie hin zu Dienstleistungen : Konzentrieren auf das Anbieten kostengünstiger Lösungen für ländliche Kommunen Ermöglichen eines Self-Service über Mobiltelefone mit verschiedenen Schnittstellen für unterschiedliche Alphabetisierungsstufen Durch die Implementierung von MTN MobileMoney können die Kunden über ihre Mobiltelefone Geld überweisen und die Rechnungen von Versorgungsunternehmen einfach, wirtschaftlich und sicher bezahlen . MobileMoney wird jetzt in elf Ländern angeboten und seit der Einführung im März 2009 von über 4,3 Millionen Abonnenten genutzt. Einführen des weltweit ersten mobilen Lebensversicherungsservice Im März 2011 tat sich das Unternehmen mit der international agierenden Versicherungsgruppe Hollard Insurance zusammen. Gemeinsam entwickeln sie ein Pilotprojekt namens mi-Life, den weltweit ersten mobilen Lebensversicherungsservice für Ghana MTN beabsichtigt zudem, alle Bankdienstleistungen mit einer optionalen Kreditkarte auch für die Benutzer von Mobiltelefonen anzubieten Über 4,3 Millionen Abonnenten in 11 Ländern

34. Pioneer: Die Erfolgskriterien der CIOs im Spitzenfeld dieses Clusters sind z.B. Innovationswille und die Schaffung einer Analysekultur IBM Institute for Business Value Einführen von Neuerungen: Entdecken neuer Umsatzquellen durch bahnbrechende Erfindungen Kundenverständnis als Basis allen Handels: Analysieren Sozialer Netzwerke, um Kunden, deren Verhalten und deren Wünsche besser zu verstehen Innovationen entwickeln: Außerordentliches im Bereich der technologischen Konvergenz leisten Schaffen einer Analysekultur: Bereitstellen IT-gestützter Vorhersagemethoden und –tools Erweiterung der Dashboards: Einführen dynamischer Dashboards, um situationsbezogene Kennzahlen zu ermitteln Welche Wege können Sie nutzen, um Ideen mit Ihren Kunden auszutauschen und neue Produkte gemeinsam zu entwickeln? Wie nutzen Sie Social Media und Business Intelligence, um neue Trends zu erkennen? Was tun Sie, um verschiedene Technologien zum Nutzen Ihres Unternehmens und der Kunden zu verschmelzen? Wie entwickeln Sie das nötige Knowhow, um mithilfe IT-gestützter Vorhersagemethoden grundlegende Änderungen an Ihrem Geschäftsmodell oder Ihren Produkten vorzunehmen? Wie werden Sie dynamische Dashboards gestalten, die Echtzeitdaten nutzen und Vorhersagen treffen können? Erfolgskriterien des Spitzenfelds Entscheidende Fragen

35. Pioneer: Deutsche CIOs im Spitzenfeld dieses Clusters konzentrieren sich besonders auf die Analyse der Rentabilität bestehender Produkte und die Einführung von technologischen Neuerungen, die zu neuen Umsatzquellen führen IBM Institute for Business Value Quelle: 2011 CIO Studie, F8: “ Wie wird sich die Informationstechnologie in den kommenden drei bis fünf Jahren auf Ihre Branche und Organisation auswirken?“; Weltweites Pioneer Sample, n ≤ 149; Deutschland Pioneer, n<=13 Entdecken neuer Umsatzquellen Deutschland Deutsches Spitzenfeld Deutsches Hauptfeld 76 % mehr 44% 25% Weltweit 31% 60% 94 % mehr Hauptfeld Spitzenfeld Rentabilitätsanalyse von Services und Produkten Weltweit 54% 69% 28 % mehr Deutschland Deutsches Spitzenfeld Deutsches Hauptfeld 34 % mehr 67% 50%

36. Agenda Einführung Das Wichtigste in Kürze Datenbasis und Methode Der CIO-Auftrag Erfolgskriterien Schlüsselrolle CIO Ansprechpartner IBM Institute for Business Value Ergebnisse der globalen Chief Information Officer Studie 2011 Die deutsche Sichtweise

37. Laut Deutschlands CIOs wirken sich vor allem Marktfaktoren, Mitarbeiter- Knowhow und technologische Faktoren auf ihr Unternehmen aus Quelle: Quartal 4 2010 Antworten abgeleitet von Frage 1 wurden gewichtet in der Antwortenserie der 2011 CIO Studie; F1: „ Welches sind die drei wichtigsten externen Faktoren, die sich in den kommenden drei bis fünf Jahren auf Ihre Organisation auswirken werden?”; Weltweites Sample, n=3,018; Deutschland, Sample n=200 IBM Institute for Business Value Marktfaktoren Technologische Faktoren Makroökonomische Faktoren Mitarbeiter-Knowhow Regularien Globalisierung 2011 CIO 2010 CEO 2011 Deutschland

38. Entsprechend der wichtigsten Einflussfaktoren auf ihr Unternehmen haben CIOs folgende Erfolgsfaktoren identifiziert, um unternehmens- kritische Maßnahmen unabhängig von ihrem jeweiligen Auftrag erfolgreich durchzuführen Quelle: 2011 CIO Studie F20: „ Wenn Sie mit einer wichtigen Initiative erfolgreich waren, welche der folgenden Aktionen haben sich als am wichtigsten erwiesen?”; Weltweites Sample, n=3,018; Deutschland Sample, n=200 IBM Institute for Business Value Deutschland Weltweit IT- und Geschäftskompetenz sicherstellen Bereichsübergreifend managen Richtige Rahmenbedingungen schaffen Konsens innerhalb des Unternehmens herstellen Budget für die gesamte Realisierung sichern Unterstützung der Kunden gewinnen Externe Einflussfaktoren beachten Richtige Umsetzungsgeschwindigkeit einhalten Steuernd in den Einkaufsprozess eingreifen

39. Agenda Einführung Das Wichtigste in Kürze Datenbasis und Methode Der CIO-Auftrag Erfolgskriterien CIOs und CEOs in Übereinstimmung Schlüsselrolle CIO Ansprechpartner IBM Institute for Business Value Ergebnisse der globalen Chief Information Officer Studie 2011 Die deutsche Sichtweise

40. CEO Fokus für die nächsten 5 Jahre (Weltweit) Quelle: 2010 CEO Studie F13: „ Auf welche der folgenden Dimensionen werden Sie sich mehr fokussieren um Ihre Strategie im neuen wirtschaftlichen Umfeld über die nächsten 5 Jahre zu erreichen?”,Global n=1,523; 2011 CIO Studie, F13: „Worauf werden Sie Ihre IT konzentrieren, um die Strategie Ihrer Organisation in den kommenden drei bis fünf Jahren zu unterstützen?”; Weltweites Sample n=3.018 Deutschland n=200 CIO Fokus für die nächsten 5 Jahre (Weltweit/Deutschland) IBM Institute for Business Value CEOs und CIOs erachten Kundennähe, Mitarbeiter-Knowhow und die Generierung und Vermittlung von Wissen als essenziell wichtig Mitarbeiter-Knowhow Insights und Intelligence Interne Zusammenarbeit und Kommunikation Kundennähe Risikomanagement Veränderungen am Unternehmensmodell Veränderungen am Branchenmodell Veränderungen am Umsatzmodell Kundennähe Insights und Intelligence Mitarbeiter-Knowhow Risikomanagement Veränderungen am Umsatzmodell Weltweit Deutschland 69% 66% 64% 79% 52% 64% 59% 71% 33% 50% 36% 48% 34% 39% 19% 35% 88% 84% 76% 61% 81% 60% 55% 47% 54% 46% Veränderungen am Branchenmodell 54% 39% Veränderungen am Unternehmensmodell 57% 42%

41. Niedrige Priorität Hohe Priorität Mittlere Priorität Aktivitäten, um Daten in relevante Informationen zu verwandeln IBM Institute for Business Value Quelle: 2011 CIO Studie, F17: „ Welche Aktivitäten werden Sie in den kommenden drei bis fünf Jahren priorisieren, um Daten in verlässliche Informationen für Ihre Organisation zu verwandeln?”; Weltweites Sample, n=3.018; Deutschland Sample, n=196; Von 100 abweichende Total-Prozentsätze sind durch Auf/Abrundungen möglich Deutsche CIOs setzen teilweise andere Schwerpunkte als ihre weltweiten Kollegen, um Daten in Informationen und Wissen umzuwandeln Deutschland Weltweit Kundenanalysen Data Warehousing Visuelle Dashboards Suchfunktionalität Stammdatenverwaltung 68% 19% 13% 64% 12% 24% 64% 12% 24% 66% 14% 21% 59% 14% 27% 9 20% 71% 21% 56% 24% 49% 27% 24% 46% 33% 21% 45% 30% 25%

42. Deutsche CIOs setzen auf Mobilitätslösungen und IT-gestützte Analytik, um die Wettbewerbsfähigkeit ihrer Unternehmen zu steigern Quelle: 2011 CIO Studie, F12: „ Welche visionären Pläne haben Sie, um die Wettbewerbsfähigkeit in den kommenden drei bis fünf Jahren zu verbessern?”; Weltweites Sample, n=3.018; Deutschland Sample, n=200 Pläne, um die Wettbewerbsfähigkeit in den kommenden 3-5 Jahren zu verbessern IBM Institute for Business Value Business Intelligence und Analytics 83% 64% Virtualisierung 68% 61% Geschäftsprozessmanagement 71% 60% Self-Service-Portale 57% 53% Risikomanagement und Compliance 58% 49% Cloud-Computing 60% 41% Mobilitätslösungen 74% 68% Zusammenarbeit und Social Networking 55% 46% Deutschland Weltweit

43. Agenda Einführung Das Wichtigste in Kürze Datenbasis und Methode Der CIO-Auftrag Sichtweisen von CIO und CEO Erfolgskriterien Schlüsselrolle CIO Ansprechpartner IBM Institute for Business Value Ergebnisse der globalen Chief Information Officer Studie 2011 Die deutsche Sichtweise

44. CIOs haben eine entscheidende Rolle innerhalb des Unternehmens Im Durchschnitt haben CIOs 4-5 Jahre Erfahrung in ihrer derzeitigen Position, aber noch mehr in ihrer Rolle als CIO. Der Berichtsweg der CIOs hängt von lokalen Faktoren und der Unternehmenskultur ab. Der Auftrag des CIOs leitet sich von den Unternehmenszielen und der Unternehmensstrategie ab und basiert auf dem gemeinsamen Verständnis von Business und IT darüber, was die IT im Unternehmen leisten soll. Der erfolgreiche CIO hat seinen Auftrag im Unternehmen verstanden, er spricht die Sprache der Geschäftsführung und denkt und handelt entsprechend den Erwartungen des Unternehmens an die IT. Quelle: 2011 CIO Studie, Demographische Frage F.1: „ Wie viele Jahre sind Sie jetzt CIO in Ihrer Organisation?“; Weltweites Sample, n=3,013 und Demographische Frage G: „Als CIO berichte ich an:” Weltweites Sample, n=3,014, Deutschland Sample, n=199 < 1 Jahr 13% 1-2 Jahre 25% 3-4 Jahre 25% 4-5+ Jahre 35% Jahre in derzeitiger Position als CIO Weltweit Deutschland 20% 29% 23% 35% 14% 8 29% 43% Berichtswege der CIOs IBM Institute for Business Value COO Sonstige CEO CFO

45. CIO-Aufträge haben bestimmte Charakteristika, welche sich von den Zielen und der Strategie des Unternehmens ableiten Pilotierung neuer Technologien z.B. im Bereich Social Media Sondierung neuer Umsatzquellen Verbesserung der Kundenerfahrung IBM Institute for Business Value Leverage Rationalisierung des IT-Betriebs und Erhöhung der Effektivität des Unternehmens Expand Steigerung der IT-Durchdringung zur Verbesserung von Geschäftsprozessen und der internehmensweiten Zusammenarbeit Transform Beitrag zur Wertschöpfungskette durch Verbesserung der IT-gestützten Interaktion Pioneer Entwicklung von innovativen Produkten, neuen Märkten und Geschäftsmodellen Auswertung großer Datenmengen und Nutzung von Echtzeitinformation Vereinfachung von unternehmensinternen und -externen Prozessen Einsatz von Risikomanagement-Frameworks Fokussierung auf Geschäftsprozess-Management Auslagerung von unkritischen IT-Prozessen Erneuerung der bestehenden IT-Umgebung Standardisierung von Infrastruktur und Prozessen Rationalisierung der bestehenden IT-Umgebung Implementierung von Tools zur Zusammenarbeit

46. Kontakt Global Technology Services Direktor IT Management Consulting Tel.: 49-151-12162393 E-Mail: [email_address] Jochen Fauser Global Business Services Partner, IT Advisory Leader Strategy & Transformation Tel.: 49-171-7663067 E-Mail: [email_address] Jürgen Henn IBM Institute for Business Value Ergebnisse der globalen Chief Information Officer Studie 2011 Die deutsche Sichtweise

47. Kontakt Global Technology Services Senior Managing Consultant Tel.: 49-160-70 66 585 E-Mail: [email_address] Robert Dieckmann Global Technology Services Leiterin Marketing Global Technology Services Tel.: 49-175-26 16 380 E-Mail: [email_address] Claudia Stenzel Velezmoro IBM Institute for Business Value Ergebnisse der globalen Chief Information Officer Studie 2011 Die deutsche Sichtweise