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WERBUNG
2023WIE ENTWICKELN SICH DIE KOMMUNIKATIONS-
AGENTUREN?
EIN PROJEKT ZUR SZENARIO-
ENTWICKLUNG AGENTUREN
2023 IM SS13.
DIE KURSTEILNEHMER
Prof. Dr.
Andreas Baetzgen
Julian Bossert
WMB
Svenja Hettich
WMB
Isabell Kraft
MWB
Philipp Machleidt
WMB
Alina Müller
WMB
Delia Riederer
WMB
Katharina Staiger
WMB
Sahika Turan
WMB
Timo Urso
WMB
Christian Will
WMB
Ou Zhoung
WMB
START >>LOS GEHT‘S!
WELCHE FAKOTREN HABEN EIN-
FLUSS AUF KOMMUNIKATIONS-
AGENTUREN?
FRAGESTELLUNG ZU BEGINN:
DIE LISTE
■ 	 Erlösmodelle
■ 	 Globalisierung
■ 	 Reputation der Werbebranche
■ 	 Digitalisierung
■ 	 Konsumverhalten (Nachhaltigkeit, Religion, Individualisierung, Erlebnisorientierung)
■ 	 Innovationsgeschwindigkeit
■ 	 Arbeitgeberattraktivität
■ 	 Personalstruktur
■ 	 Ausbildung
■ 	 Wirtschaftliche u. volkswirtschaftliche Entwicklung in Deutschland
■ 	 Medienlandschaft (Medienangebot, Konzentration, Medienmacht)
■ 	 Investitionsverhalten (Nachfrage der Unternehmen)
■ 	 Gesetzgebung / Vorgaben (Urhebernutzungsrecht)
■ 	 Wirtschaftliche Attraktivität des Standortes Deutschland
■ 	 Kreative Attraktivität des Standortes Deutschland
■ 	 Arbeitsprozesse und Methoden (virtuelles Arbeiten, Crowdsourcing)
■ 	 Anforderungsprofil (Abhängigkeitsverhältnis zwischen Unternehmen und Agentur)
■ 	 Konkurrenz und Marktstruktur
■ 	 Standortstruktur
■ 	 Demografische Entwicklung
■ 	 Kostenstruktur
■ 	 Werbeklima und Akzeptanz
EINFLUSS-
FAKTORENSTECKBRIEFE
STECKBRIEF-BEISPIEL
ERLöSMODELLE
Einflussfaktor Erlösmodell
Einflussbereich Wirtschaft
Zeithorizont 2023
Definition Das Wort Erlös-/Ertragsmodell ist ein Begriff aus der Wirtschaft, der
während der New Economy populär geworden ist. Es beschreibt, aus
welchen Quellen und auf welche Weise ein Unternehmen sein
Einkommen erwirtschaftet. Aus dem Erlös-/Ertragsmodell und den Kosten
ergibt sich die Margenstruktur des Geschäftsmodells und somit auch der
Wert, den das Unternehmen für seine Eigentümer generiert.
Ist-Situation Die goldenen Zeiten der Werbung der achtziger bis Ende der neunziger
Jahre des vergangenen Jahrhunderts, in der Agenturen 15 Prozent vom
Mediavolumen erhielten, sind nur noch Ausnahmefälle. Grund dafür ist
der kontinuierlich steigende Kostendruck, mit entsprechenden Folgen für
die Ertragsseite. Laut GWA-Umfragen liegt diese Art der Vergütung zur
Zeit nur noch bei rund 16 Prozent.
Heute sind immer seltener Agentur-Kunde-Beziehungen langfristiger
Natur. Das Geschäft auf Projektbasis nimmt deutlich zu. Ein Blick auf die
derzeitige Situation offenbart, dass Projekthonorare die dominierende
Vergütungsform für Agenturleistungen darstellt. Hinzu tritt ein Trend zu
erfolgsabhängiger Honorierung. Knapp acht Prozent der Honorarerlöse
der GWA Agenturen werden bereits erfolgsabhängig gezahlt.
Klassische/derzeitige Abrechnungsmethoden
(1) Provision: Für die Vermittlung von Anzeigen erhält die Agentur
traditionell von den Werbedurchführenden (Film, Fernsehen, Funk
oder Verlage) für die Einschaltung streufähiger Werbemittel (z.B.
Anzeigen, Radio- und TV-Spots)	
  eine Provision, die so genannte AE-
Provision. Sie beträgt in der Regel 15 Prozent des Schaltvolumens.
(2) Pauschalhonorar: Kennzeichnend für diese Abrechnungsform ist,
dass ein bestimmter Gesamtleistungsumfang in der Regel ein Jahr im
Voraus gemeinsam mit dem Kunden geplant und festgelegt wird.
Teilleistungen werden seitens der Agentur üblicherweise monatlich in
Rechnung gestellt, wobei die Monatspauschale grundsätzlich
unabhängig vom tatsächlichen Zeitaufwand ist.
(3) Projekthonorar: Das Projekthonorar ist eine aufwandsbezogene
Vergütungsform. Tatsächlich erbrachte Einzelleistungen werden in der
Regel auf der Grundlage einer Stundensatzvereinbarung
(differenzierte oder durchschnittliche Sätze) berechnet. Aber auch
Einmalzahlung auf Basis einer Einzelprojektkalkulation oder auf der
Grundlage einer Preisliste kommen in der Praxis vor.
Quellen Nöcker, Ralf (2010): Agenturen – Modelle der Zukunft. Internet
http://www.gwa.de/fileadmin/media-center/Dokumente/Effie/
Effie_Buecher/Effie-Buch_2010/Artikel_Noecker.pdf, 21.03.2013.
Uzelac, Gordana (2007): Vergütungsmodelle von Werbeagenturen.
Hausarbeit. Internet http://download.gordana-uzelac.de/link/pdf/
verguetungsmodelle_Uzelac.pdf, 21.03.2013.
	
  
Bearbeiter: Philipp Machleidt
Stand: 21. März 2013
Version: 1.0
Definition
Ist-Situation
Quellen
Bearbeiter
”NUR NOCH 16%
DER AGENTUREN
BEZIEHEN 15%
AE-PROVISION.“
01 ERLÖSMODELLE
”KULTUR WIRD
ZUM EXPORTGUT.“
02 GLOBALISIERUNG
”65% DER UNTER-
NEHMEN WÜN-
SCHEN SICH
MEHR UNTER-
NEHMERISCHES
DENKEN UND
HANDELN.“
03 REPUTATION
”2015 FALLEN
ÜBER 600 MRD.
DOLLAR AUF
DIGITALE MEDI-
EN.“
04 DIGITALISIERUNG
”AUCH GUTVER-
DIENENDE KAU-
FEN HEUTZUTA-
GE PREISWERT
EIN.“
05 KONSUMVERHALTEN
”GESAMTINNO-
VATORENQUO-
TE IN DEUTSCH-
LAND LAG 2010
BEI 67%.“
06 INNOVATIONSGESCHWIN-
DIGKEIT
”DER HIPPE
WUNSCHAR-
BEITGEBER IST
PASSÉ.“
07 ARBEITGEBERATTRAKTI-
VITÄT
”31% der Stu-
denten klagen
in Agenturen
ausgebeutet zu
werden.“
08 PERSONALSTRUKTUR
”Das Image der
Kommunikations-
agenturen als
Arbeitgeber in
Deutschland ist
bei potenziellen
Nachwuchsta-
lenten negativ
behaftet.“
09 NACHWUCHS/AUSBILDUNG
”Deutschland
ist die gröSSte
Volkswirtschaft
in Europa und die
4. GröSSte der
Welt. .“
10 VOLKSWIRTSCHAFTLICHE ENT-
WICKLUNG IN DEUTSCHLAND
”GESAMTAUF-
WENDUNGEN
GEHEN UM CA.
1,4 MRD. EURO
ZURÜCK.“
11 MEDIENLANDSCHAFT
”EIN GROSS-
TEIL DES WER-
BEETATS WIRD
FÜR TV UND
PRINTMEDIEN
AUSGEGEBEN.“
12 INVESTITIONSVERHALTEN
VON UNTERNEHMEN IN KOM-
MUNIKATION
”WERBUNG IST
EIGENTLICH
GANZ HILF-
REICH FÜR DEN
VERBRAUCHER.“
13 WERBEKLIMA/WERBEAK-
ZEPTANZ
”DER KOSTEN-
ANTEIL AM UM-
SATZ VON WER-
BEAGENTUREN
STIEG 2009 AUF
RUND 81%, BEI
GRÖSSEREN
AGENTUREN SO-
GAR AUF 83%.“
14 KOSTENSTRUKTUR
”WENIGER
EINSCHRÄN-
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DEUTSCHEN
WERBERECHT.“
15 GESETZGEBUNG
”STANDORT-
WAHL ALS
WICHTIGER FAK-
TOR FÜR DEN
ERFOLG VON
AGENTUREN.“
16 WIRTSCHAFTLICHE
ATTRAKTIVITÄT DES STAND-
ORT DEUTSCHLANDS
”EIN SOLCHER
POOL AN MOTI-
VIERTEN MITAR-
BEITERN ENT-
SCHEIDET ÜBER
DEN ERFOLG
ODER MISS-
ERFOLG VON
STÄDTEN.“
17 KREATIVE ATTRAKTIVITÄT DES
STANDORT DEUTSCHLANDS
”CROUDSOUR-
CING HABEN HA-
BEN ENORMEN
EINFLUSS AUF
DIE TRADITIONEL-
LEN ARBEITS-
PROZESSE.“
18 ARBEITSPROZESSE UND
-METHODEN
”UNTERNEHMEN
LEGEN GROSSEN
WERT DARAUF,
DASS AGENTU-
REN IN DER LAGE
SIND AUF MÄRK-
TE UND VER-
ÄNDERUNGEN
FLEXIBEL ZU RE-
AGIEREN.“
19 ANFORDERUNGSPROFIL
”DAS INNOVA-
TIONSPOTEN-
ZIAL IM DIGITA-
LEN MARKETING
STÄRKT DIE GE-
SAMTE AGENTUR-
LANDSCHAFT.“
20 MARKTSTRUKTUR
”DAS BEKANN-
TE DILEMMA:
GEBURTENRATE
SINKT, LEBENS-
ERWARTUNG
STEIGT.“
21 DEMOGRAFIE
”FÜR DEN STAND-
ORT STUTT-
GART SPRICHT
DIE NÄHE ZU DEN
KUNDEN MERCE-
DES-AMG ODER
MEY.“
22 STANDORTSTRUKTUR
MATRIXWIE WICHTIG/UNWICHTIG UND SICHER/UNSICHER
SIND DIE EINFLUSSFAKTOREN?
unsichersicher
unwichtig
wichtig
Nachwuchs /
Ausbildung
X
X
Kreativität
Deutschlands
X
Arbeitsprozesse
X
Werbeklima /
-akzeptanz
X
Reputation
X
Globalisierung
X
Anforderungs-
profil
X
Personal-
struktur
X
Kostenstruktur
X
Erlösmodelle
X
GesetzgebungX
Arbeitgeber-
attraktivität
X
Kosumverhalten /
Demografie
X
Medienland-
schaft
X
Technologische
Innovation
X Marktstruktur /
Marktumfeld
XDigitalisierung
XVolkswirtschaft /
Standort Deutschland
XInvstitionsverhalten
MATRIX
ENTWICK-
LUNGENMÖGLICHE VERLÄUFE OFFENER/WICHTIGER
ENTWICKLUNGEN
MÖGLICHE ENTWICKLUNGEN 01 INNOVATIONSGE-
SCHWINDIGKEIT UND DIGITALISIERUNG
PROJEKTION A
Zerkrümelung durch Innovationsüberschuss
PROJEKTION B
Ordnung in der digitalen Welt
PROJEKTION C
Machtkonzentration der Big Player
MÖGLICHE ENTWICKLUNGEN 02 MARKTUMFELD
UND MARKTSTRUKTUR
PROJEKTION A
Entwicklung zu Großagenturen
PROJEKTION B
Entwicklung zu Spezial-Agenturen
PROJEKTION C
Entwicklung zu 2-Klassen Abläufen
PROJEKTION D
Entwicklung zum globalen „Social-Wettbewerb“
MÖGLICHE ENTWICKLUNGEN 03 KOSTENSTRUKTUR
UND ERLÖSMODELLE
PROJEKTION A
Fehlende Planungssicherheit und steigende Kosten
PROJEKTION B
Agenturen für spezielle Aufgaben
PROJEKTION C
Mehr Sicherheit und sinkende Kosten für Agenturen
MÖGLICHE ENTWICKLUNGEN
04 GESETZGEBUNG
PROJEKTION A
Deutliche Liberalisierung
PROJEKTION B
Keine Kontrolle mehr möglich
PROJEKTION C
Starke Restriktion
MÖGLICHE ENTWICKLUNGEN 05 VOLKSWIRTSCHAFTLICHE
ENTWICKLUNG DEUTSCHLANDS, STANDORTATTRAKTIVITÄT
UND INVESTITIONSBEREITSCHAFT
PROJEKTION A
Deutsche Volkswirtschaft auf Hochtouren
PROJEKTION B
Volkswirtschaft entwickelt sich wenig
PROJEKTION C
Starke Stagnation nach Rezession
SZENARIO-
BILDUNGDRIVER
DRIVER
Digital Sideroads
Digital Highways
InvestitionsmotorKostenbremse
Driver 2
Digitalisierung
Driver 1
Volkswirtschaftliche
Entwicklung
Szenario 1 Szenario 2
Szenario 3Szenario 4
PINKIES
AND THE
BRAINS
Storyline:
Volkswirtschaftliche Unsicherheit beherrscht den Markt was zur Kürzung der
Werbebudgets in Unternehmen führt. Als Folge spaltet sich der Agenturmarkt
in Brain- und Executive-Agenturen. Erste Trends sind bereits heute sichtbar.
Wieden & Kennedy entwerfen beispielswiese Strategien und Konzepte in ih-
ren Headquaters in Portland und Amsterdam, machen somit die Brainwork
und geben diese dann an McCann Erickson zur Umsetzung weiter. Executive-
Agenturen sind beispielsweise für die Adaptionen in verschiedenen Ländern
verantwortlich.
SZENARIO 1: KOSTENBREMSE UND DIGITAL SIDEROADS
PINKIES AND THE BRAINS/1
•	 Brain-Agenturen
•	 Executive-Agenturen
•	 Online Think-Tank / Sharingportale
•	 Qualitätsstandards sinken
SZENARIO 1: KOSTENBREMSE UND DIGITAL SIDEROADS
PINKIES AND THE BRAINS/2
FREE SPACE
FOR FRESH
MINDS
Storyline:
Ein volkswirtschaftlicher Boom in Deutschland lässt Unternehmen die Werbe-
budgets stark erhöhen. Es entstehen viele neue Kanäle von kleinen Anbietern
und Entwicklern, die bisherigen Big Player Facebook, Google und Apple kön-
nen ihre Marktposition als Anbieter nicht halten.
SZENARIO 2: INVESTITIONSMOTOR UND DIGITAL SIDEROADS
FREE SPACE FOR FRESH MINDS/1
•	 Hohe Investitionen seitens der Unternehmen
•	 Viele neue Ideen sind gewünscht und werden angeboten
•	 Viele mittlere bis kleine Anbieter, viele Kanäle
•	 Gesetzeslockerungen für mehr Freiraum
•	 Problem: Orientierung, Auswahl, Anpassung	
SZENARIO 2: INVESTITIONSMOTOR UND DIGITAL SIDEROADS
FREE SPACE FOR FRESH MINDS/2
ZUCKERBROT
UND
PITCHES
Storyline:
Die volkswirtschaftliche Situation in Deutschland floriert, was zu hohen und
stark differenzierten Investitionen führt. Von den Agenturen wird erwartet, dass
sie sich auf diese Situation einstellen. Die Digitalisierung schreitet mit starkem
Drang in Richtung Zukunft und bietet immer mehr Potential. Zahlreiche Agen-
turen entwickeln anhand dessen neue Werbeformen, um sich auf die indivi-
duellen Wünsche von Kunden und Konsumenten einstellen zu können. Diese
individuellen Aufträge werden von kleinen Agenturen, aber auch im größeren
Umfang von den Big Playern, wie WPP oder der Omnicom Group durchge-
führt.
SZENARIO 3: INVESTITIONSMOTOR UND DIGITAL HIGHWAYS
ZUCKERBROT UND PITCHES/1
•	 Neue Wege weisen neue Möglichkeiten auf
•	 Wer mit den großen spielen will, muss mehr bieten
•	 Zunehmend arbeiten die Big Player mit Google & Co. zusammen
•	 Pauschale Etatvergabe für Werbemittel
•	 Längerfristig gewinnen die Big Player immer mehr an Macht
SZENARIO 3: INVESTITIONSMOTOR UND DIGITAL HIGHWAYS
ZUCKERBROT UND PITCHES/2
GROSSE
HAIE,
KEINE
FISCHE
Storyline:
Aufgrund der schlechten volkswirtschaftlichen Situation in Deutschland sparen
Unternehmen an den Werbeinvestitionen bzw.- ausgaben. Im Kommunikations-
Mix setzen Unternehmen nur auf effiziente und effektive Kanäle sowie Syste-
me, die in vergangener Zeit zum Erfolg geführt haben. Im Bereich der digitalen/
mobilen Technologien haben sich Google, Facebook und Apple durchgesetzt.
Diese sogenannten Big Player bestimmen den digitalen Markt. Konkurrenten
haben kaum Chancen, alternative Technologien durchzusetzen. Außerdem
konkurrieren die Big Player zunehmend mit den Kommunikationsdienstleistun-
gen der Agenturen.
SZENARIO 4: KOSTENBREMSE UND DIGITAL HIGHWAYS
GROSSE HAIE, KEINE FISCHE/1
•	 Effizienz statt Award-Show ist das neue Arbeiten
•	 Digital dominieren unangefochten die Big Player Google, Facebook
	 und Apple den Markt
•	 Das Credo: Survival of the Biggest
•	 Im Klartext: Anstatt Social-Stunts auf Tumblr, Pinterest und Twitter
	 oder das Einsetzen neuer Technologien von Startups, verlangen
	 Unternehmen nur noch effizienzgesteuerte und kostenüberschaubare
	Kampagnen
SZENARIO 4: KOSTENBREMSE UND DIGITAL HIGHWAYS
GROSSE HAIE, KEINE FISCHE/2
•	 Weg von Spezialisten, hin zu Allrounder
•	 Nur die Stärksten, die auf starke Kommunikations-Partner und
	 -Kanäle setzen, trotzen der Krise
•	 Die Big Player qualifizieren sich zunehmend als Kommunikations-
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SZENARIO 4: KOSTENBREMSE UND DIGITAL HIGHWAYS
GROSSE HAIE, KEINE FISCHE/3
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Management Themen März 2010
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Werbung 2023 – wie entwickeln sich Kommunikationsagenturen in Zukunft?

  • 1. WERBUNG 2023WIE ENTWICKELN SICH DIE KOMMUNIKATIONS- AGENTUREN?
  • 2. EIN PROJEKT ZUR SZENARIO- ENTWICKLUNG AGENTUREN 2023 IM SS13.
  • 3. DIE KURSTEILNEHMER Prof. Dr. Andreas Baetzgen Julian Bossert WMB Svenja Hettich WMB Isabell Kraft MWB Philipp Machleidt WMB Alina Müller WMB Delia Riederer WMB Katharina Staiger WMB Sahika Turan WMB Timo Urso WMB Christian Will WMB Ou Zhoung WMB
  • 5. WELCHE FAKOTREN HABEN EIN- FLUSS AUF KOMMUNIKATIONS- AGENTUREN? FRAGESTELLUNG ZU BEGINN:
  • 6. DIE LISTE ■ Erlösmodelle ■ Globalisierung ■ Reputation der Werbebranche ■ Digitalisierung ■ Konsumverhalten (Nachhaltigkeit, Religion, Individualisierung, Erlebnisorientierung) ■ Innovationsgeschwindigkeit ■ Arbeitgeberattraktivität ■ Personalstruktur ■ Ausbildung ■ Wirtschaftliche u. volkswirtschaftliche Entwicklung in Deutschland ■ Medienlandschaft (Medienangebot, Konzentration, Medienmacht) ■ Investitionsverhalten (Nachfrage der Unternehmen) ■ Gesetzgebung / Vorgaben (Urhebernutzungsrecht) ■ Wirtschaftliche Attraktivität des Standortes Deutschland ■ Kreative Attraktivität des Standortes Deutschland ■ Arbeitsprozesse und Methoden (virtuelles Arbeiten, Crowdsourcing) ■ Anforderungsprofil (Abhängigkeitsverhältnis zwischen Unternehmen und Agentur) ■ Konkurrenz und Marktstruktur ■ Standortstruktur ■ Demografische Entwicklung ■ Kostenstruktur ■ Werbeklima und Akzeptanz
  • 8. STECKBRIEF-BEISPIEL ERLöSMODELLE Einflussfaktor Erlösmodell Einflussbereich Wirtschaft Zeithorizont 2023 Definition Das Wort Erlös-/Ertragsmodell ist ein Begriff aus der Wirtschaft, der während der New Economy populär geworden ist. Es beschreibt, aus welchen Quellen und auf welche Weise ein Unternehmen sein Einkommen erwirtschaftet. Aus dem Erlös-/Ertragsmodell und den Kosten ergibt sich die Margenstruktur des Geschäftsmodells und somit auch der Wert, den das Unternehmen für seine Eigentümer generiert. Ist-Situation Die goldenen Zeiten der Werbung der achtziger bis Ende der neunziger Jahre des vergangenen Jahrhunderts, in der Agenturen 15 Prozent vom Mediavolumen erhielten, sind nur noch Ausnahmefälle. Grund dafür ist der kontinuierlich steigende Kostendruck, mit entsprechenden Folgen für die Ertragsseite. Laut GWA-Umfragen liegt diese Art der Vergütung zur Zeit nur noch bei rund 16 Prozent. Heute sind immer seltener Agentur-Kunde-Beziehungen langfristiger Natur. Das Geschäft auf Projektbasis nimmt deutlich zu. Ein Blick auf die derzeitige Situation offenbart, dass Projekthonorare die dominierende Vergütungsform für Agenturleistungen darstellt. Hinzu tritt ein Trend zu erfolgsabhängiger Honorierung. Knapp acht Prozent der Honorarerlöse der GWA Agenturen werden bereits erfolgsabhängig gezahlt. Klassische/derzeitige Abrechnungsmethoden (1) Provision: Für die Vermittlung von Anzeigen erhält die Agentur traditionell von den Werbedurchführenden (Film, Fernsehen, Funk oder Verlage) für die Einschaltung streufähiger Werbemittel (z.B. Anzeigen, Radio- und TV-Spots)  eine Provision, die so genannte AE- Provision. Sie beträgt in der Regel 15 Prozent des Schaltvolumens. (2) Pauschalhonorar: Kennzeichnend für diese Abrechnungsform ist, dass ein bestimmter Gesamtleistungsumfang in der Regel ein Jahr im Voraus gemeinsam mit dem Kunden geplant und festgelegt wird. Teilleistungen werden seitens der Agentur üblicherweise monatlich in Rechnung gestellt, wobei die Monatspauschale grundsätzlich unabhängig vom tatsächlichen Zeitaufwand ist. (3) Projekthonorar: Das Projekthonorar ist eine aufwandsbezogene Vergütungsform. Tatsächlich erbrachte Einzelleistungen werden in der Regel auf der Grundlage einer Stundensatzvereinbarung (differenzierte oder durchschnittliche Sätze) berechnet. Aber auch Einmalzahlung auf Basis einer Einzelprojektkalkulation oder auf der Grundlage einer Preisliste kommen in der Praxis vor. Quellen Nöcker, Ralf (2010): Agenturen – Modelle der Zukunft. Internet http://www.gwa.de/fileadmin/media-center/Dokumente/Effie/ Effie_Buecher/Effie-Buch_2010/Artikel_Noecker.pdf, 21.03.2013. Uzelac, Gordana (2007): Vergütungsmodelle von Werbeagenturen. Hausarbeit. Internet http://download.gordana-uzelac.de/link/pdf/ verguetungsmodelle_Uzelac.pdf, 21.03.2013.   Bearbeiter: Philipp Machleidt Stand: 21. März 2013 Version: 1.0 Definition Ist-Situation Quellen Bearbeiter
  • 9. ”NUR NOCH 16% DER AGENTUREN BEZIEHEN 15% AE-PROVISION.“ 01 ERLÖSMODELLE ”KULTUR WIRD ZUM EXPORTGUT.“ 02 GLOBALISIERUNG ”65% DER UNTER- NEHMEN WÜN- SCHEN SICH MEHR UNTER- NEHMERISCHES DENKEN UND HANDELN.“ 03 REPUTATION ”2015 FALLEN ÜBER 600 MRD. DOLLAR AUF DIGITALE MEDI- EN.“ 04 DIGITALISIERUNG ”AUCH GUTVER- DIENENDE KAU- FEN HEUTZUTA- GE PREISWERT EIN.“ 05 KONSUMVERHALTEN ”GESAMTINNO- VATORENQUO- TE IN DEUTSCH- LAND LAG 2010 BEI 67%.“ 06 INNOVATIONSGESCHWIN- DIGKEIT ”DER HIPPE WUNSCHAR- BEITGEBER IST PASSÉ.“ 07 ARBEITGEBERATTRAKTI- VITÄT
  • 10. ”31% der Stu- denten klagen in Agenturen ausgebeutet zu werden.“ 08 PERSONALSTRUKTUR ”Das Image der Kommunikations- agenturen als Arbeitgeber in Deutschland ist bei potenziellen Nachwuchsta- lenten negativ behaftet.“ 09 NACHWUCHS/AUSBILDUNG ”Deutschland ist die gröSSte Volkswirtschaft in Europa und die 4. GröSSte der Welt. .“ 10 VOLKSWIRTSCHAFTLICHE ENT- WICKLUNG IN DEUTSCHLAND ”GESAMTAUF- WENDUNGEN GEHEN UM CA. 1,4 MRD. EURO ZURÜCK.“ 11 MEDIENLANDSCHAFT ”EIN GROSS- TEIL DES WER- BEETATS WIRD FÜR TV UND PRINTMEDIEN AUSGEGEBEN.“ 12 INVESTITIONSVERHALTEN VON UNTERNEHMEN IN KOM- MUNIKATION ”WERBUNG IST EIGENTLICH GANZ HILF- REICH FÜR DEN VERBRAUCHER.“ 13 WERBEKLIMA/WERBEAK- ZEPTANZ
  • 11. ”DER KOSTEN- ANTEIL AM UM- SATZ VON WER- BEAGENTUREN STIEG 2009 AUF RUND 81%, BEI GRÖSSEREN AGENTUREN SO- GAR AUF 83%.“ 14 KOSTENSTRUKTUR ”WENIGER EINSCHRÄN- KUNGEN IM DEUTSCHEN WERBERECHT.“ 15 GESETZGEBUNG ”STANDORT- WAHL ALS WICHTIGER FAK- TOR FÜR DEN ERFOLG VON AGENTUREN.“ 16 WIRTSCHAFTLICHE ATTRAKTIVITÄT DES STAND- ORT DEUTSCHLANDS ”EIN SOLCHER POOL AN MOTI- VIERTEN MITAR- BEITERN ENT- SCHEIDET ÜBER DEN ERFOLG ODER MISS- ERFOLG VON STÄDTEN.“ 17 KREATIVE ATTRAKTIVITÄT DES STANDORT DEUTSCHLANDS ”CROUDSOUR- CING HABEN HA- BEN ENORMEN EINFLUSS AUF DIE TRADITIONEL- LEN ARBEITS- PROZESSE.“ 18 ARBEITSPROZESSE UND -METHODEN
  • 12. ”UNTERNEHMEN LEGEN GROSSEN WERT DARAUF, DASS AGENTU- REN IN DER LAGE SIND AUF MÄRK- TE UND VER- ÄNDERUNGEN FLEXIBEL ZU RE- AGIEREN.“ 19 ANFORDERUNGSPROFIL ”DAS INNOVA- TIONSPOTEN- ZIAL IM DIGITA- LEN MARKETING STÄRKT DIE GE- SAMTE AGENTUR- LANDSCHAFT.“ 20 MARKTSTRUKTUR ”DAS BEKANN- TE DILEMMA: GEBURTENRATE SINKT, LEBENS- ERWARTUNG STEIGT.“ 21 DEMOGRAFIE ”FÜR DEN STAND- ORT STUTT- GART SPRICHT DIE NÄHE ZU DEN KUNDEN MERCE- DES-AMG ODER MEY.“ 22 STANDORTSTRUKTUR
  • 13. MATRIXWIE WICHTIG/UNWICHTIG UND SICHER/UNSICHER SIND DIE EINFLUSSFAKTOREN?
  • 16. MÖGLICHE ENTWICKLUNGEN 01 INNOVATIONSGE- SCHWINDIGKEIT UND DIGITALISIERUNG PROJEKTION A Zerkrümelung durch Innovationsüberschuss PROJEKTION B Ordnung in der digitalen Welt PROJEKTION C Machtkonzentration der Big Player
  • 17. MÖGLICHE ENTWICKLUNGEN 02 MARKTUMFELD UND MARKTSTRUKTUR PROJEKTION A Entwicklung zu Großagenturen PROJEKTION B Entwicklung zu Spezial-Agenturen PROJEKTION C Entwicklung zu 2-Klassen Abläufen PROJEKTION D Entwicklung zum globalen „Social-Wettbewerb“
  • 18. MÖGLICHE ENTWICKLUNGEN 03 KOSTENSTRUKTUR UND ERLÖSMODELLE PROJEKTION A Fehlende Planungssicherheit und steigende Kosten PROJEKTION B Agenturen für spezielle Aufgaben PROJEKTION C Mehr Sicherheit und sinkende Kosten für Agenturen
  • 19. MÖGLICHE ENTWICKLUNGEN 04 GESETZGEBUNG PROJEKTION A Deutliche Liberalisierung PROJEKTION B Keine Kontrolle mehr möglich PROJEKTION C Starke Restriktion
  • 20. MÖGLICHE ENTWICKLUNGEN 05 VOLKSWIRTSCHAFTLICHE ENTWICKLUNG DEUTSCHLANDS, STANDORTATTRAKTIVITÄT UND INVESTITIONSBEREITSCHAFT PROJEKTION A Deutsche Volkswirtschaft auf Hochtouren PROJEKTION B Volkswirtschaft entwickelt sich wenig PROJEKTION C Starke Stagnation nach Rezession
  • 22. DRIVER Digital Sideroads Digital Highways InvestitionsmotorKostenbremse Driver 2 Digitalisierung Driver 1 Volkswirtschaftliche Entwicklung Szenario 1 Szenario 2 Szenario 3Szenario 4
  • 24. Storyline: Volkswirtschaftliche Unsicherheit beherrscht den Markt was zur Kürzung der Werbebudgets in Unternehmen führt. Als Folge spaltet sich der Agenturmarkt in Brain- und Executive-Agenturen. Erste Trends sind bereits heute sichtbar. Wieden & Kennedy entwerfen beispielswiese Strategien und Konzepte in ih- ren Headquaters in Portland und Amsterdam, machen somit die Brainwork und geben diese dann an McCann Erickson zur Umsetzung weiter. Executive- Agenturen sind beispielsweise für die Adaptionen in verschiedenen Ländern verantwortlich. SZENARIO 1: KOSTENBREMSE UND DIGITAL SIDEROADS PINKIES AND THE BRAINS/1
  • 25. • Brain-Agenturen • Executive-Agenturen • Online Think-Tank / Sharingportale • Qualitätsstandards sinken SZENARIO 1: KOSTENBREMSE UND DIGITAL SIDEROADS PINKIES AND THE BRAINS/2
  • 27. Storyline: Ein volkswirtschaftlicher Boom in Deutschland lässt Unternehmen die Werbe- budgets stark erhöhen. Es entstehen viele neue Kanäle von kleinen Anbietern und Entwicklern, die bisherigen Big Player Facebook, Google und Apple kön- nen ihre Marktposition als Anbieter nicht halten. SZENARIO 2: INVESTITIONSMOTOR UND DIGITAL SIDEROADS FREE SPACE FOR FRESH MINDS/1
  • 28. • Hohe Investitionen seitens der Unternehmen • Viele neue Ideen sind gewünscht und werden angeboten • Viele mittlere bis kleine Anbieter, viele Kanäle • Gesetzeslockerungen für mehr Freiraum • Problem: Orientierung, Auswahl, Anpassung SZENARIO 2: INVESTITIONSMOTOR UND DIGITAL SIDEROADS FREE SPACE FOR FRESH MINDS/2
  • 30. Storyline: Die volkswirtschaftliche Situation in Deutschland floriert, was zu hohen und stark differenzierten Investitionen führt. Von den Agenturen wird erwartet, dass sie sich auf diese Situation einstellen. Die Digitalisierung schreitet mit starkem Drang in Richtung Zukunft und bietet immer mehr Potential. Zahlreiche Agen- turen entwickeln anhand dessen neue Werbeformen, um sich auf die indivi- duellen Wünsche von Kunden und Konsumenten einstellen zu können. Diese individuellen Aufträge werden von kleinen Agenturen, aber auch im größeren Umfang von den Big Playern, wie WPP oder der Omnicom Group durchge- führt. SZENARIO 3: INVESTITIONSMOTOR UND DIGITAL HIGHWAYS ZUCKERBROT UND PITCHES/1
  • 31. • Neue Wege weisen neue Möglichkeiten auf • Wer mit den großen spielen will, muss mehr bieten • Zunehmend arbeiten die Big Player mit Google & Co. zusammen • Pauschale Etatvergabe für Werbemittel • Längerfristig gewinnen die Big Player immer mehr an Macht SZENARIO 3: INVESTITIONSMOTOR UND DIGITAL HIGHWAYS ZUCKERBROT UND PITCHES/2
  • 33. Storyline: Aufgrund der schlechten volkswirtschaftlichen Situation in Deutschland sparen Unternehmen an den Werbeinvestitionen bzw.- ausgaben. Im Kommunikations- Mix setzen Unternehmen nur auf effiziente und effektive Kanäle sowie Syste- me, die in vergangener Zeit zum Erfolg geführt haben. Im Bereich der digitalen/ mobilen Technologien haben sich Google, Facebook und Apple durchgesetzt. Diese sogenannten Big Player bestimmen den digitalen Markt. Konkurrenten haben kaum Chancen, alternative Technologien durchzusetzen. Außerdem konkurrieren die Big Player zunehmend mit den Kommunikationsdienstleistun- gen der Agenturen. SZENARIO 4: KOSTENBREMSE UND DIGITAL HIGHWAYS GROSSE HAIE, KEINE FISCHE/1
  • 34. • Effizienz statt Award-Show ist das neue Arbeiten • Digital dominieren unangefochten die Big Player Google, Facebook und Apple den Markt • Das Credo: Survival of the Biggest • Im Klartext: Anstatt Social-Stunts auf Tumblr, Pinterest und Twitter oder das Einsetzen neuer Technologien von Startups, verlangen Unternehmen nur noch effizienzgesteuerte und kostenüberschaubare Kampagnen SZENARIO 4: KOSTENBREMSE UND DIGITAL HIGHWAYS GROSSE HAIE, KEINE FISCHE/2
  • 35. • Weg von Spezialisten, hin zu Allrounder • Nur die Stärksten, die auf starke Kommunikations-Partner und -Kanäle setzen, trotzen der Krise • Die Big Player qualifizieren sich zunehmend als Kommunikations- dienstleister SZENARIO 4: KOSTENBREMSE UND DIGITAL HIGHWAYS GROSSE HAIE, KEINE FISCHE/3