Kanban befindet sich im Aufwind. Zwar liegt der Bekanntheitsgrad nach wie vor hinter Scrum, jedoch zu Unrecht. Lassen sich doch mit Kanbans schlankem Vorgehensmodell vor allem in der Support- und Wartungsphase von Projekten schnell verblüffende Ergebnisse erzielen.

1. KANBAN: KEEP IT SIMPLE
Kanban befindet sich im Aufwind. Zwar liegt der Bekanntheitsgrad nach wie vor
hinter Scrum, jedoch zu Unrecht. Lassen sich doch mit Kanbans schlankem
Vorgehensmodell vor allem in der Support- und Wartungsphase von Projekten
schnell verblüffende Ergebnisse erzielen.
TEXT DANIEL HALLER
Kanban [1] ist ein relativ neues, schlankes Vorgehensmodell zum liche Kriterien. So kann ein Paket alles sein, was länger als zwei
einfachen Verwalten von Entwicklungsprozessen. Man hat sich Stunden und weniger als zwei Tage zur Umsetzung benötigt. Und
dabei die Grundprinzipien der – ursprünglich von Toyota für die als erledigt gilt ein Paket womöglich dann, wenn es tatsächlich ins
Automobilindustrie entwickelten – „Lean Production“ zum Vorbild Produktivsystem gespielt wurde. Auf diese Art lässt sich auch ein
genommen und versucht, diese Prinzipien auf die Software-Ent- großes Arbeitspaket von mehreren Tagen Aufwand ganzheitlich
wicklung zu übertragen. Die wichtigsten Ideen daraus: nachverfolgen – von der Analyse bis zum Rollout.
⇶ Es soll eine gleichmäßige Arbeitsbelastung geschaffen werden.
Engpässe und Lastspitzen sind zu vermeiden, da sie den ge-
samten Prozess verlangsamen. Alles ist „im Fluss“.
⇶ Produktionsfaktoren und Mitarbeiter müssen aus-, aber nicht
überlastet sein. So lässt sich die Produktivität erhalten.
⇶ Nur der Nachschub wird extern organisiert („push“), in ihrem
Aufgabenbereich arbeiten die Teams jedoch eigenverantwort-
lich und weisen sich Aufgaben selbst zu („pull“).
EINSATZGEBIET
Sobald ein Projekt ausgeliefert wurde, beginnt dessen Nachbetreu-
ung, also die Support- und Maintenance-Phase. Diese ist gekenn-
zeichnet durch viele kleine, kurz getaktete, oftmals unzusammen-
hängende Arbeitspakete von unterschiedlicher Priorität und Dauer.
Ein Kanban-Board visualisiert die einzelnen Prozesschritte und ihren Status.
Aufgaben werden gern per Bugtracker-Ticket, Mail oder schlimms-
tenfalls mündlich zugewiesen.
Trotz geringer Reglementierung – ein Grundsatz Kanbans muss
Typischerweise befinden sich außerdem noch weitere Projekte
immer gelten: Jede Spalte hat ein eigenes „Work in Progress“-Limit
in dieser Phase. Eine unübersichtliche Situation also, die sich kaum
(WiP-Limit), das nicht überschritten werden darf. Das WiP-Limit
effektiv organisieren oder zumindest kontrollieren lässt. Und we-
legt fest, wie viele Arbeitspakete sich gleichzeitig in einem Pro-
der Scrum noch das alte Wasserfallmodell helfen hier weiter, da
zessschritt befinden dürfen. Es bestimmt sich somit aus der Ent-
der Overhead beider Methoden einfach zu groß ist. Allein die Pla-
wicklungskapazität des Teams und verhindert damit dessen
nungsdauer einer Sprintphase kann bereits den Umfang eines Ar-
Überlastung. Auch Engpässe im Prozess fallen sofort auf. Ein Ar-
beitspakets überschreiten. Hier nun liegen die Stärken von Kanban.
beitspaket, das partout nicht abgenommen wird, sorgt demnach für
Stau in den vorhergehenden Schritten – in der Lehre des Kanban,
FUNKTIONSWEISE die alles „im Fluss“ halten und gleichmäßig bewegen will, stellt das
ein Problem dar, dem man sich umgehend annehmen muss.
Das zentrale Element in Kanban ist das so genannte Kanban-Board,
ein Whiteboard, auf das alle Mitarbeiter Zugriff haben. Das Board
ist in verschiedene, frei definierbare Spalten aufgeteilt, die den MESSTECHNIK
Workflow des Entwicklerteams visualisieren. In diesen Spalten
landen anschließend Arbeitspakete, die auf Karten notiert und Kanban bietet vielfältige Metriken, um die Leistung eines Teams
priorisiert werden. Das Entwicklungsteam bedient sich anschlie- zu messen oder Flaschenhälse im Prozess aufzuspüren. So lässt
ßend selbst („Pull“ statt „Push“) und arbeitet so Paket für Paket ab. sich etwa feststellen, wie lange ein Arbeitspaket braucht, um den
Ist eine Aufgabe erledigt, wandert das Paket eine Spalte weiter. gesamten Workflow zu durchlaufen („Cycle Time“). Diese Zahl stellt
Was ein Paket ist, bestimmt das Team. Ebenso die Hürden, um im Durchschnitt und auf alle Pakete gerechnet nichts anderes als
von einer Spalte in die nächste zu kommen: Wichtig sind einheit- die Entwicklungsgeschwindigkeit des Teams dar.
1 © yeebase media 2011. Veröffentlichung und Vervielfältigung nur mit Genehmigung der yeebase media GbR. http://t3n.de

2. Ein „Cumulative Flow“-Diagramm hingegen deckt auf, in wel- rade an welcher Aufgabe? Was steht als nächstes an? Aufwändige
chem Prozessschritt Engpässe auftreten und sich Arbeitspakete Status-Meetings und Nachfragen reduzieren sich von selbst auf ein
stauen. Dazu wird die Summe aller Pakete pro Prozessschritt in kurzes, tägliches Stand-Up-Meeting vor dem Board. Die Arbeits-
Abhängigkeit der Zeit gemessen. So kann man gezielt gegensteu- planung und umständliche Lokalisierung freier Entwicklerkapazi-
ern, indem man etwa das Abnahme/Testing-Team aufstockt, falls täten wird vereinfacht, da letztlich nur noch Karten ans Board
es bei der Abnahme immer wieder zu Verzögerungen kommt. gepinnt werden müssen
Unterm Strich sorgt Kanban damit für eine höhere Mitarbei-
terzufriedenheit und Produktivität, obschon das System (fast) ohne
Regeln auskommt. Henrik Kniberg, Kanban-Evangelist, bemerkt
dazu lapidar: „Just inches from „Do whatever“, but still surprisingly
powerful“ [4]. Recht hat er. ↔
LINKS ↗ Softlink auf t3n.de/magazin 2901
[1] Kanban: http://www.limitedwipsociety.org/
[2] Greenhopper: http://www.atlassian.com/software/greenhopper/
[3] Kanban-Tool: http://kanbantool.com/
[4] Kanban and Scrum (Minibook): http://bit.ly/5iznN1
Ein Cumulative-Flow-Diagramm macht Engpässe sichtbar – zu sehen an den Stel-
len, an denen die Linien stärker auseinander laufen.
DANIEL HALLER studierte in Darmstadt Me-
Das Verwalten mehrerer Projekte ist ebenfalls problemlos zu be-
dia System Design, wo er 2009 diplomierte.
werkstelligen, ohne für jedes Projekt ein neues Whiteboard auf-
Seitdem arbeitet er als Technischer Manager
stellen zu müssen. Dazu gibt es zwei unterschiedliche Ansätze:
und Entwickler bei der Frankfurter Agentur
Ergänzt man das Board um weitere Zeilen („Swimlanes“), lassen BlueMars.
sich diese jeweils einem bestimmten Projekt zuordnen. Alternativ
sind Kanban-Karten in verschiedenen Farben gebräuchlich.
Für unterschiedliche Projekte eignen sich entweder unterschiedlich gefärbte Kar-
ten oder eigene Zeilen auf dem Whiteboard.
Auch online lässt sich das Kanban-Modell visualisieren. Entspre-
chende Werkzeuge wie Greenhopper [2] oder das Kanban-Tool [3]
sind aufgrund des zeit- und ortsunabhängigen Zugangs besonders
bei verteilten Teams an unterschiedlichen Standorten sinnvoll.
FAZIT
Nach einem Jahr Kanban-Nutzung in der Wartungsphase fällt das
Urteil des Autors durchwegs positiv aus: Denn so simpel das Prinzip
auch ist, in der Praxis zeigen sich verblüffende Effekte, sobald sich
das Team darauf eingestellt hat. Durch die zentrale Bündelung aller
Aufgaben am Kanban-Board gerät nichts in Vergessenheit.
Arbeitspakete werden nicht mehr per Mail oder gar auf Zuruf
verteilt, sondern strukturiert erfasst und im Kontext der anderen
Projekte betrachtet, was die Koordination der verschiedenen Auf-
gaben erheblich verbessert. Entwickler können sich endlich wieder
auf die Entwicklung konzentrieren, anstatt ihre anstehenden Auf-
gaben verwalten zu müssen. Die WiP-Limits vermeiden indes eine
Überlastung und störende Kontextwechsel zwischen verschiede-
nen Aufgaben. All das hat für erheblich mehr Ruhe und Konzen-
tration im sonst hektischen Entwickleralltag gesorgt.
Aber auch das Projektmanagement profitiert von Kanban: Ein
einziger Blick auf das Board sorgt für Transparenz und bringt einen
schnellen Überblick. Wie hoch ist die Auslastung? Wer arbeitet ge-
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